Итак, сегодня в рассылке:

Статья главного эксперта компании «КОМПАС», к.т.н. Игоря Якобсона, gal-gri@yandex.ru, http://www.compas.ru

Чем могут помочь ИТ в управлении качеством?

В эпоху кризиса как никогда важно повышать лояльность клиентов, увеличивая тем самым процент их удержания. В огромной степени этому способствует применение современных CRM-технологий, о которых мы уже много писали. Еще один старый проверенный способ – поддержка высокого качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Поэтому данная статья посвящена внедрению на предприятии автоматизированной системы менеджмента качества, которое, помимо вышеуказанных последствий, способно повысить эффективность работы предприятия в целом.

В условиях обострения рыночной конкуренции, а тем более в кризис, когда рынок сокращается, все больше значения на отечественных предприятиях придается организации системы менеджмента качества. Косвенно об этом свидетельствует тот факт, что количество запросов с этим словосочетанием («система менеджмента качества») в самой популярной российской поисковой системе Яндекс неуклонно растет и на сегодня  составляет более 7000 запросов в месяц. Сейчас нелегко будет найти промышленное (да и не только промышленное) предприятие, в штатном расписании которого отсутствовала бы должность «директор по качеству» или «заместитель генерального директора по качеству». То есть получается, важность проблемы такова, что ее решение вынесено на уровень топ-менеджмента компании.

Сходные должности вводились на многих заводах уже давно. Но, во-первых, это, как правило, был не уровень директората, а, в лучшем случае, уровень начальника подразделения. А во-вторых, основной акцент делался на организацию службы контроля качества продукции,  разработку и/или закупку оборудования для проверки соответствия ее технических характеристик заданным значениям. В XXI веке этого мало!

Впрочем, я, наверно, слегка преувеличил интерес к системе менеджмента качества как таковой. Из бесед с генеральными директорами предприятий становится ясно, что большинство из них волнует только возможность сертификации предприятия по престижным стандартам, в первую очередь, по стандарту ISO 9001:2000. Еще бы! Ведь получение такого свидетельства позволяет повысить инвестиционную привлекательность предприятия, особенно в смысле привлечения западного капитала.

Не секрет, что в нашей стране есть способы получить любой сертификат и без реального изменения производственных и управленческих процессов. Как говорится, существует «цена вопроса». И многие руководители охотно идут по этому пути просто потому, что он и легче, и дешевле. А зря! -  ведь реальное построение системы менеджмента качества может действительно улучшить ситуацию на предприятии, повысить эффективность его работы, а, следовательно, и конкурентоспособность.

Чем же могут помочь в организации системы менеджмента качества информационные технологии (ИТ)? В свое время, когда я только начинал заниматься этими вопросами, желая развивать в этом направлении разрабатываемую нашей компанией ERP-систему «КОМПАС», я спросил у одного из первых в России дипломированных специалистов по управлению качеством к.т.н. Сергея Владимировича Башкатова, внедрение какого функционала поможет предприятию сертифицироваться по стандарту ISO 9001:2000 (как видите, я тогда тоже ставил вопрос неправильно). И получил совершенно неожиданный ответ: «Любого».

Потом, в процессе длительной лекции, включавшей уже упомянутые выше разъяснения на тему, что «не в сертификате счастье», г-н Башкатов раскрыл логическую цепочку, приведшую его к столь краткому выводу. Вкратце его аргументы сводились к тому, что любая программа – суть формализованная запись неких действий. В случае управленческого ПО – действий управленческого персонала. Получается, что внедрение любого управленческого ПО требует предварительной формализации хотя бы части бизнес-процессов. А тотальная их формализация, выработка стандартов предприятия, неукоснительное исполнение которых приводит к достижению оптимального результата, и есть необходимое (хотя и не достаточное) условие создания системы менеджмента качества.

Из дальнейших рассуждений специалиста по качеству следовало, что хотя, как он уже сказал, любое ПО – благо для реализации этих целей, но, среди прочих равных, функциональность, позволяющая автоматизировать описание и контроль правильности выполнения стандартных бизнес-процессов, оказывается (совсем по Оруэллу) «равнее прочих».

Чтобы разобраться, что должно «уметь» такое программное обеспечение, приведем пример стандартизации процесса отгрузки товаров по заявке клиента в торговой организации. Предусмотрена следующая последовательность действий:

1. Выявление потребности клиента.

2. Оформление заявки клиента.

3. Проверка наличия товара и, если необходимо, запуск процедуры пополнения товарных запасов.

4. Комплектация заявки.

5. Согласование условий отгрузки и доставки.

6. Формирование необходимых сопроводительных документов.

7. Исполнение заявки.

8. Контроль удовлетворенности клиента.

Надо заметить, что современные специалисты по управлению качеством в большинстве своем являются адептами клиент-ориентированных технологий, предполагающих минимизацию конфликтов и, как следствие, повышение лояльности клиента (в результате многие из них одновременно отвечают за внедрение CRM-систем). Поэтому особое значение они придают стандартизации выявления потребности. Все тот же Сергей Владимирович Башкатов приводит очень простой и наглядный пример.

Когда покупатель приходит в магазин электроприборов, то чаще всего он выдает продавцу запрос вроде: «Мне нужна лампочка». В лучшем случае, он сообщит, что ему нужна лампочка мощностью в 100 Вт. Гораздо реже он скажет, какой стандарт патрона ему необходим. И уж совсем редко можно услышать, нужна ему матовая лампочка или прозрачная, круглая или свечеобразная... Продавец, как правило, не углубляется в проблемы клиента и выдает ему самый популярный товар. Клиент приходит домой, выясняет, что купил совсем не то, что ему нужно. А винит он в этом, конечно же, не себя и даже не конкретного продавца, а магазин в целом. То есть лояльность клиента по отношению к компании сразу оказывается под вопросом.

Чтобы избежать таких конфликтов, специалисты по менеджменту качества предлагают разбивать этап выявления потребностей клиента на несколько подэтапов, связанных с выявлением той или иной характеристики товара. Выполнение каждого такого подэтапа условно, оно зависит от результатов выполнения предыдущих подэтапов. То есть алгоритм реализации бизнес-процесса носит не линейный, а древовидный характер. Средства автоматизированного описания стандартизованных бизнес-процессов должны давать возможность такого ветвления. Более того, в общем случае граф бизнес-процесса может включать циклические подграфы. В приведенном примере, если не удалось успешно завершить этап комплектации, то следует осуществить возврат к этапу №3.

Иногда вместо кропотливого разбиения этапа выявления потребностей можно применить средства контроля за полнотой введенной информации. В этом случае автоматизированная система просто не должна разрешать переход к следующему этапу бизнес-процесса до тех пор, пока не будут заполнены все необходимые поля.

Еще один этап, которому сторонники клиент-ориентированных технологий придают особое значение, это контроль удовлетворенности клиента, обеспечивающий обратную связь и позволяющий оценить уровень услуг, предоставляемых каждым сотрудником компании. Впрочем, специалисты по менеджменту качества идут еще дальше и говорят о необходимости наличия средств мониторинга прохождения всех бизнес-процессов со стороны руководства.

Важным элементом управления качества является стандартизация всех возможных значений и характеристик, вводимых во время реализации любого бизнес-процесса. Поэтому автоматизированная система менеджмента качества должна давать возможности пополнения базы данных новыми справочными таблицами, подключения этих справочников к произвольным информационным полям и запрета на ввод любых значений, не предусмотренных в справочнике.

Очень хорошо, если ПО предусматривает средства графического описания стандартизованных бизнес процессов, которые позволяют вводить их в виде блок-схем, UML-диаграмм и т.п. Но в принципе вполне достаточно и удобного языка описания в табличной или алгоритмической форме.

Практически все современные ERP-системы предоставляют пользователям функции автоматизации управления бизнес-процессами, позволяющие описывать стандарты предприятия и отслеживать их выполнение. Называются они по-разному: Маршрутизация бизнес-процессов, DocFlow (управление потоками документов), WorkFlow (управление потоками работ). Опишу эти функции подробнее, проиллюстрировав скриншотами наиболее близкой мне ERP-Системы.

DocFlow является частным случаем WorkFlow, связанным с описанием процедуры прохождения документа. В процессе прохождения документ постепенно меняет свой статус от «черновик» до «подписан». Это важная часть автоматизации управленческих бизнес-процессов, так как очень многие из них связаны с созданием и прохождением документов.

В случае DocFlow термин «бизнес-процесс» можно заменить на «маршрут прохождения документа», а «типовой бизнес-процесс» - на «шаблон маршрута».

Подсистема маршрутизации документов в режиме DocFlow позволяет: 

- Занести шаблон в справочник шаблонов маршрутов документов;

- Описать  шаблон маршрута документа, в том числе разветвленный и циклический.

- Скопировать шаблон маршрута для дальнейшей корректировки;

- Откорректировать шаблон маршрута.

- Приписать маршрут к документу.

- Переопределить маршрут документу.

- Отключить маршрут от документа.

- Активизировать маршрут документа.

- Послать сообщение (уведомление) исполнителю о том, что документ находится на таком этапе маршрута, который требует действий исполнителя (то есть напомнить исполнителю, что нужно работать с документом). Такое сообщение можно многократно дублировать в ходе контроля выполнения  маршрутом документа. Сообщение может посылаться как по электронной почте, так и через специализированную «напоминалку», окно которой автоматически всплывает на компьютере пользователя, зарегистрировавшегося под нужным логином, при достижении заданного времени напоминания.

- Разграничить доступ к операциям по корректировке приписанного к документу маршрута.

- Использовать для документа «жесткий» (описанный шаблоном) и «гибкий» (формирующийся в процессе работы над документом) маршруты. Это необходимо, потому что 100% стандартизация – не всегда возможна, в некоторых случаях исполнитель должен иметь «зазор».

- Установить длительность этапа не только в целых днях, но и в часах в течение дня;

- Задать дельту в днях даты начала нового этапа от даты завершения предыдущего этапа.

- Рассчитать  базовый маршрут, исходя из задания желаемой даты  и времени выполнения любого этапа.

Рассчитывается время начала каждого этапа. Этот аппарат

может использоваться в целях планирования двояким образом: рассчитывать предполагаемую дату и время завершения создания документа в зависимости от времени начала работы и, наоборот, задать предполагаемое время завершения, а рассчитать время, когда работы следует начать.

- Проконтролировать на каком этапе выполнения находится в данный момент любой документ, выявить просроченные этапы DocFlow.

В системе имеется справочник  типов маршрутов, который позволяет привязать каждый шаблон к тому или иному типу документа (рядовой пользователь ограничен этими привязками). Если к одному типу привязано несколько маршрутов, то можно указать умолчание. Все маршруты авторизованы.

Можно выделить следующую основную последовательность использования программы.

Описывается перечень этапов в каждом стандартном маршруте. При описании каждому этапу ставится в соответствие перечень переходов на другие этапы. В зависимости от того, какой статус приобретает документ по окончании этапа, переход может осуществляться в разные узлы маршрута (Рис.1), в том числе и на те, которые уже проходились (упомянутый выше циклический подграф).

В момент создания документа к нему автоматически приписывается типовой маршрут, который далее и «живет» вместе с ним. Система может провести расчет плановых сроков выполнения каждого из этапов, если задать срок выполнения базового.

В процессе обработки документа ответственный исполнитель этапа меняет статус его выполнения. В зависимости от проставленного статуса осуществляется переход к следующему (а может, и возврат к предыдущему) этапу с одновременной отсылкой уведомления его ответственному исполнителю.

Ранее я уже говорил, что необходимым условием построения системы менеджмента качества является возможность постоянного мониторинга состояния бизнес-процесса. В применении к процессу подготовки документа руководитель может осуществлять контроль по полю «состояние этапа», которое присутствует в описании выполняемого маршрута. Еще одним средством контроля является возможность видеть, на каком этапе маршрута находится тот или иной документ и кто является исполнителем этапа (Рис.2).

WorkFlow является обобщением DocFlow. Все же не все бизнес-процессы связаны с выпуском документов. Кроме того, зачастую требуется не просто менять статус документа или этапа маршрута, а генерировать какие-то записи в произвольных базах данных, контролировать выполнение определенных условий и т.д.

Инструмент «Маршрутизация» позволяет описать бизнес-процесс, который делится на выполняемые этапы, с описанием сроков выполнения, ответственных исполнителей, автоматически получаемых результатов (например, появление документа в реестре, появление специальной отметки в существующем документе, оповещение исполнителя,  напоминание сроков исполнения и т.п.) после выполнения этапа.

Подсистема позволяет также  провести  контроль условий, при которых этап маршрута считается завершенным. Условия могут задаваться произвольные.

Функции WorkFlow реализованы посредством подключения заранее написанной в «Мастере бизнес-процедур» процедуры к этапу маршрута, описывающего общий бизнес-процесс.

Рассмотрим пример стандартизации приема на работу (Рис.3). Бизнес-процесс предусматривает заключение трудового договора с предварительной проверкой комплектности необходимых документов. В случае отсутствия документов маршрут блокируется на этапе №2 «проверка комплектности документов», для чего в экранной форме предусмотрен перечень других документов, необходимых для его утверждения (Рис.4). Далее осуществляется проверка необходимых сопутствующих договоров, в соответствии с должностью. В случае отсутствия таких документов маршрут блокируется на этапе №7. 

После этого осуществляется проверка оформления ПФ и ФОМС и  заполнение соответствующих полей в личной карточке. Если  поля не заполнены,  программа предлагает формировать анкету.

Нетрудно видеть, что аналогичным образом может контролироваться и выяснение всей необходимой информации о заказываемом клиентом товаре в примере, который приводился в начале статьи. Это еще раз доказывает, что описываемый аппарат способен удовлетворить основные требования специалистов по менеджменту качества.

Последним этапом автоматически формируется приказ о приеме на работу, который тут же появляется в реестре приказов. К сгенерированному приказу автоматически прикрепляется маршрут нового бизнес-процесса – оформления приказа о приеме на работу и передачи трудового договора на обслуживание в бухгалтерию. Все, как в реальной жизни, когда завершенный бизнес-процесс порождает новый.

В заключение хочу заметить, что автоматизация управления бизнес-процессами, помимо построения системы менеджмента качества,  имеет и положительные «побочные» последствия. Одним из важнейших, на мой взгляд, является сокращение сроков обучения новых сотрудников, которым больше нет нужды зазубривать все необходимые действия. Программа ведет их «за ручку» от этапа к этапу, задавая нужные вопросы и подсказывая интуитивно понятные варианты ответов.

         Мы будем благодарны Вам, если Вы порекомендуете нашу рассылку Вашим знакомым, заинтересованным в получении антикризисных материалов.
         Наше партнёрство открыто для новых членов. Если Ваша компания оказывает интеллектуальные услуги для бизнеса и хочет участвовать в наших мероприятиях, пишите на адрес ksm@piter-consult.ru и мы обязательно ответим на Ваше письмо.
        
         Оргкомитет НП «Услуги для бизнеса»