Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Журнал "Банковское обозрение"

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Секреты инвестирования" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Ноябрь 2007   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Сергей Спирин

Статистика

1.804 подписчиков
-9 за неделю
←   Все выпуски   →

Журнал "Банковское обозрение"


Банковское
обозрение

Банковское обозрение №11
№11/2007

http://bo.bdc.ru		     В рассылке:

  • Кобрэндинговые проекты — печальное начало с хорошим продолжением. Карты, выпущенные в рамках совместных проектов, скоро будут «выбирать» 20–30 процентов в «пластиковой» эмиссии
  • Рынок будущего для шведского банка. Марис Манчинскис: «Сейчас доля России в бизнесе Swedbank составляет менее 1%, через три-четыре года мы планируем увеличить ее до 5%»

    БО №11 (101) ноябрь 2007 / Кобрэндинговые проекты — печальное начало с хорошим продолжением

    Кобрэндинговые проекты — печальное начало с хорошим продолжением

    Карты, выпущенные в рамках совместных проектов, скоро будут «выбирать» 20–30 процентов в «пластиковой» эмиссии

    Еще несколько лет назад в кобрэндинговые карты «игрались» только крупные российские банки, да и они делали это без особого азарта и с переменным успехом. Теперь же участниками таких проектов становятся и лидеры рынка, и финансовые структуры, занимающие во всевозможных рейтингах не столь высокие позиции. Причины очевидны. Это и возросшая конкуренция и, как следствие, стремление банков привлечь клиентов эксклюзивными продуктами. Это и появление на рынке иностранных «дочек», для которых кобрэндинговые карты не «удивительное рядом», а неотъемлемая часть продуктовой линейки.

    Хотели как лучше, получилось как всегда

    О кобрэндинговых картах, впрочем, можно сказать словами из «Двенадцати стульев» Ильфа и Петрова: «Молодая была далеко не молода». Новым продуктом такие карты можно назвать только условно: в странах с развитой экономикой они находятся в обращении уже несколько десятков лет, а в России первые подобные проекты появились практически сразу же после «черного августа» 1998 года. Пионером кобрэндинга у нас считается МДМ-Банк, который в 1999 году заключил соответствующий союз с торговой сетью «Седьмой Континент». За 6 лет в рамках этого проекта банк выпустил 100 тыс. совместных карт, однако в 2005 году партнеры расстались. Инициатива развода тогда принадлежала МДМ-Банку, который счел проект неудачным и отказался от сотрудничества с данной торговой сетью. Если верить участникам рынка, еще более печальной оказалась судьба первой попытки сотрудничества между российским банком и российским авиаперевозчиком. Программа «Visa Менатеп–Трансаэро» осталась страшно далекой от народа и совсем им непонятой, в результате в рамках этого проекта было выпущено всего порядка 300 карт, и его свернули так тихо, что рынок даже не заметил «потери бойца».

    «Нельзя нарушать базовый принцип: кобрэндинговая программа должна быть выгодна и понятна всем ее участникам», — говорит заместитель начальника департамента коммуникационного маркетинга Русского банка развития Наталия Ковшель. С этим согласен и вице-президент, директор по развитию бизнеса и разработке новых продуктов Ситибанка Михаил Бернер. «Практика показывает, что подобные продукты работают хорошо только в том случае, если выполняются три непременных условия. Первое — продукт должен быть интересен клиенту: если это условие не соблюдается, то спрос на такую ко- брэндинговую карту очень быстро сойдет на нет. Второе — продукт должен быть интересен банку: и по доходности, и по тому, насколько он позволяет увеличить клиентскую базу финансово-кредитной структуры. И, наконец, продукт должен быть интересен компании-партнеру, которая очевидно заинтересована и в получении экономических плюсов от его реализации, и в повышении лояльности клиентов с помощью кобрэндингового проекта», — поясняет эксперт. «Если все три эти условия выполняются, продукт работает хорошо. Нет — пополняет собой перечень тех кобрэндинговых проектов, которые были «запущены» в свое время, но просуществовали недолго и не принесли своим участникам хороших результатов», — резюмирует вице-президент Ситибанка.

     «Альфа-Банк–Cosmopolitan–Visa» 

    Проект стартовал в феврале 2007 года. На сегодняшний день уже выпущено 27 тыс. карт. До конца текущего года Альфа-Банк и Cosmopolitan планируют выпустить более 35 тыс. карт. Обладательница карты «Альфа-Банк–Cosmopolitan–Visa» получает право на скидки до 15% при покупке товаров и услуг в компаниях-партнерах банка по данному проекту. Участниками программы являются около 40 партнеров. Альфа-Банк выпускает как расчетную (дебетовую), так и кредитную карту «Альфа-Банк – Cosmopolitan – Visa». По кредитной карте «Альфа-Банк–Cosmopolitan–Visa» предоставляется беспроцентный период кредитования в течение 60 дней. Кредитный лимит по карте составляет от 3 тыс. до 12 тыс. долларов.

    Что еще помешало банкам-первопроходцам удачно разложить первый кобрэндинговый пасьянс? Многое, говорят эксперты, — у российских финансово-кредитных структур, заключавших кобрэндинговые союзы пять-семь лет назад, не было ни опыта в реализации подобных проектов, ни четкого понимания, кто из нефинансовых компаний может стать для них наиболее желанным партнером. Кроме того, и банки, и нефинансовые компании были не готовы к тому, что у кобрэндинговых проектов, как и у любых других, бывают свои взлеты и падения. «Банки, ориентирующиеся на реализацию кобрэндинговых программ, должны прекрасно понимать, что, резко увеличив сегодня количество выданных продуктов, они должны быть готовы и к резкому оттоку таких клиентов завтра. Нефинансовые компании, идущие на такие проекты ради своего логотипа на кусочке пластика и некоторых комиссионных от банка, должны быть готовы к тому, что клиенты как уходили, так и будут уходить к конкурентам», — считает директор по развитию бизнеса ДжиИ Мани Банка Эльман Мехтиев. Как подчеркивают эксперты, в первые годы жизни рынка кобрэндинга в России понимали это далеко не все его участники.

    Пока крах не разлучит нас…

    Но главную причину не слишком успешного начала аналитики все же видят в другом. В конце 90-х годов и даже в начале нового тысячелетия у российских банков еще не было настоятельной потребности в запуске новых эксклюзивных карточных продуктов. Их вполне устраивала прибыль, которую они получали от развития других направлений бизнеса, будь то корпоративный банкинг или классическое потребительское кредитование. Теперь ситуация изменилась, деньги в новых условиях достаются банкам все сложнее, а значит, настало время пойти по пути, хорошо известному на Западе, — предлагать клиентам карты с небольшим «кусочком халявы», будь то бонусные очки или скидки при оплате товаров и услуг.

     «Седьмой Континент–Банк Финсервис» 

    Проект был запущен в мае 2006 года. По оценкам советника председателя правления банка «Финсервис» Георгия Шабада, на сегодняшний день является одним из самых крупных кобрэндинговых проектов в России: к настоящему моменту в его рамках выпущено 280 тыс. карт, держателями карт являются 250 тыс. человек. Банк сотрудничает в рамках этого проекта с платежными системами Visa и MasterCard. Скидка по картам банка «Финсервис» в сети «Седьмой Континент» составляет 5% от суммы покупки.

    «Учитывая возрастающую конкуренцию на рынке пластиковых карт, сейчас возможны два пути. Первый из них — снижать цену и, сокращая свою маржу, предлагать клиенту более дешевый продукт. Второй путь — предлагать клиенту больше в плане «добавленной стоимости», и конкурировать именно за счет дополнительных услуг, привилегий и сегментированного подхода к клиенту», — подчеркивают эксперты Альфа-Банка. Российские финансово-кредитные структуры, привыкшие за последние несколько лет к высоким показателям доходности, явно предпочитают второй путь. А это значит, что им приходится все более активно разрабатывать и реализовывать кобрэндинговые проекты, прокладывая при этом путь и к кошелькам клиентов-физлиц, и к сердцам будущих партнеров из числа нефинансовых компаний.

    И та, и другая задача по определению являются нелегкими. Клиентов-физлиц, то есть рядовых россиян, надо убедить, что карточка с логотипами нескольких компаний гораздо лучше, чем карточка, на которой упоминаются только имена банка и платежной системы. Здесь, как поясняют аналитики, зачастую помогают не только пространные объяснения — устные или напечатанные в рекламных буклетах, но и такой фактор, как магия имени. «Важнейшим фактором эффективности проекта является состав его участников, — считают эксперты Альфа-Банка. — Если в проекте участвуют известные брэнды, то клиенту легче ориентироваться в его содержании. Ему интуитивно становятся понятны преимущества таких карт».

    Однако вовлечь в кобрэндинговый проект раскрученный нефинансовый брэнд зачастую становится очень сложной задачей, признают банкиры. Прежде всего потому, что крупные компании, чьи услуги постоянно пользуются спросом, вовсе не горят желанием делиться с банком своей клиентской базой по принципу «совершенно безвозмездно, то есть даром». Взамен они требуют либо доступа к аналогичной по размерам клиентской базе, либо таких условий кобрэндингового проекта, которые помогли бы им вывести на новый уровень лояльность собственных клиентов. В результате в «кобрэндинговых браках» практически невозможен мезальянс, при котором в рамках одного проекта сходятся компании несопоставимого «веса». Очень редко, по словам экспертов, можно увидеть ситуацию, когда менее сильный брэнд «припадает» к более сильному и «подпитывается» от него. Гораздо чаще это действительно союз равных, как это происходит, например, при реализации совместных проектов «РБР–Трансаэро», «Сбербанк–Аэрофлот» или «Ситибанк–Мегафон».

     «Аэрофлот–MasterCard–Альфа-Банк» 

    Проект стартовал в январе 2006 года. К настоящему моменту банк выпустил более 100 тыс. платежных карт «Аэрофлот–MasterCard–Альфа-Банк». Клиенты, расплачивающиеся этой картой, получают мили по программе «Аэрофлот Бонус», которые в дальнейшем они могут использовать для приобретения премиального авиабилета для полета регулярными рейсами авиакомпании «Аэрофлот» или других авиакомпаний — участников альянса Sky Team, повышения класса обслуживания или на получение премиальных услуг партнеров программы «Аэрофлот Бонус». Начисляется до двух миль за каждый потраченный с использованием карты в оплату товаров, работ, услуг доллар, евро или 30 рублей. Кроме того, начиная с 55-тысячного держателя, каждый 5-тысячный держатель карты дополнительно получает 2000 миль.

    При заключении кобрэндинговых союзов возникает и еще одна трудность: и та, и другая сторона кровно заинтересованы в том, чтобы получить от будущего партнера клятву верности. «Если говорить о наших проектах, то Ситибанк, конечно, стремится быть в них единственным банковским участником, и тот же принцип, я думаю, исповедуют и другие банки, — поясняет Михаил Бернер (Ситибанк). — В принципе при заключении соглашения с нефинансовым участником проекта мы даем друг другу определенные обещания: например, в случае с «Куда.ру» турфирма обещала нам не обращаться с предложениями по разработке аналогичного проекта к другим банкам, а мы, со своей стороны, обещали ей не сотрудничать с другими турфирмами». «Такие жесткие условия понятны: обе стороны проекта заинтересованы в эксклюзивности», — говорит эксперт.

    За клиентами — в аэропорт, на бензоколонку и к прилавку

    Серьезный подход и к выбору партнеров, и к определению целевой аудитории проекта предопределяет и более высокую степень сегментации рынка в целом. По словам Михаила Бернера (Ситибанк), сейчас можно выделить пять главных секторов, в рамках которых чаще всего реализуются кобрэндинговые проекты...

    Продолжение >>>
    http://bo.bdc.ru/2007/11/kobrand.htm


    БО №11 (101) ноябрь 2007 / Рынок будущего для шведского банка

    Рынок будущего для шведского банка

    Марис Манчинскис: «Сейчас доля России в бизнесе Swedbank составляет менее 1%, через три-четыре года мы планируем увеличить ее до 5%»

    Swedbank, входящий в одноименную шведскую финансовую группу, прошлым летом попал в неприятную ситуацию: решением ЦБ у него была «заморожена» лицензия на осуществление банковской деятельности. На сегодняшний день конфликт между банком и регулятором исчерпан, Swedbank не только восстановил в полном объеме свои «старые» операции, но и занялся новыми — прежде всего ипотечным кредитованием. О своем видении перспектив российского ипотечного рынка, причинах конфликта с регулятором и о ситуации на потребительском рынке кредитования рассказал в интервью «БО» председатель правления OAO Swedbank Марис Манчинскис.

    —Swedbank сравнительно недавно присутствует в России, и уж совсем недавно банк принял решение о своем превращении в универсальную банковскую структуру. Можно ли уже сделать первые выводы: насколько российский рынок является для Swedbank специфическим и сильно ли он отличается от других развивающихся банковских рынков?

    — Я бы не сказал, что российский рынок сильно отличается от аналогичных рынков в странах Восточной Европы или в странах СНГ. А вот если брать развитые европейские рынки, то разница колоссальная: в Европе, где Swedbank давно является одним из ключевых игроков, все уже поделено: и сферы влияния, и клиенты. Люди привыкли к своим банкам, и чтобы «увести» их от конкурента, финансово-кредитным структурам приходится постоянно изобретать новые продукты и эксклюзивные программы лояльности. Зачастую и эти продукты, и эти программы ориентированы на очень узкий круг клиентов — например, врачей или журналистов.
    — Да, российские банки о подобных «изысках» пока не задумываются.

    — У них нет потребности в этом. Здесь пока клиентская база не только не поделена, но даже не «освоена». Отсюда, собственно говоря, и та свобода, которой пользуются российские банки при определении своей ценовой политики. В европейских странах поднять тарифы на какие-то виды банковских услуг практически невозможно, потому что конкуренция между банками очень жесткая, и риск потери клиентов в этом случае многократно возрастает. Даже в нынешней ситуации, когда мировая банковская система страдает от последствий ипотечного кризиса в США, ставки по ипотечным кредитам в Европе остаются на очень низком уровне: 30 базисных пунктов над ставкой Libor.
    — А если брать упомянутые вами страны Восточной Европы и страны СНГ?

    — В восточноевропейских странах рынки, конечно, сильнее насыщены банковскими услугами, чем в России. Если же брать страны СНГ, а инвесторы обычно обращают внимание прежде всего на Украину и Казахстан, то особых различий между ними и Россией не наблюдается.
    — Даже от Казахстана? Но ведь казахский банковский рынок всегда ставят России в пример как более «продвинутый» и развитый.

    — Я бы сказал — всегда ставили России в пример. Теперь это вряд ли будут делать. Недавний кризис ликвидности на международных финансовых рынках затронул банковскую систему Казахстана куда сильнее, чем банковскую систему России.
    Досье «БО»
    Марис Манчинскис родился в Латвии. В 1996 году успешно окончил Латвийский университет, в 1999-м — Университет Hofstra (Штат Нью-Йорк, США), получив степень бакалавра экономических наук и степень МВА в области финансов. Свою профессиональную деятельность начал в 1995 году менеджером казначейства в Latvijas krajbanka. В 1999 году пришел на работу в Hansabank Group, где сначала руководил отделом рынка капиталов в Hansabanka (Латвия), а затем возглавил управление финансовых рынков в AS Hansabanka (Латвия). В 2003–2005 годах работал в качестве председателя правления пенсионного фонда Privаtais pensiju, принадлежащего Hansabank Group. В 2004—2006 годах был избран членом правления и руководил управлением корпоративного бизнеса в АS Hansabanka (Латвия). С 24 июля 2006 года кандидатура Мариса Манчинскиса была одобрена Банком России и утверждена советом директоров «Хансабанк» (ОАО) на должность председателя правления «Хансабанк» (ОАО). В мае 2007 года банк был переименован в ОАО «Сведбанк».
    — Может, это как раз и стало оборотной стороной высокого развития казахского рынка? Он оказался более «вписанным» в мировую финансовую систему?

    — Думаю, все проще: казахские банки привлекали очень много средств на международных рынках капитала. В пропорциональном отношении гораздо больше, чем привлекали российские банки. Теперь из-за кризиса рынки капитала не то чтобы закрылись, но сильно урезали рефинансирование. В результате стоимость заемных средств для казахских банков выросла очень сильно — я думаю, намного сильнее, чем ставки заимствования для России. Так что, многие казахские банки, очевидно, будут в обозримом будущем испытывать серьезные проблемы не только с доходностью, но и с уровнем ликвидности.

    Россия — сегодня 1%, завтра 5%

    — Вернемся к деятельности Swedbank в России. В принципе шведский банк — не слишком частое явление на нашем рынке; складывается впечатление, что скандинавские финансовые группы в принципе не особенно интересуются пока нашим рынком. Что побудило вашу финансовую группу начать работу здесь?

    — Я бы не сказал, что скандинавы обходят Россию стороной: как раз напротив — из шести крупных банков, работающих на шведском рынке, здесь в той или иной форме присутствуют все шесть. Другое дело, что наиболее заметными из них являются те финансовые группы, которые занимаются розницей. То есть прежде всего Nordea, которая долгое время присутствовала здесь через Международный Московский банк, а теперь присутствует через Оргрэсбанк, и, конечно, Swedbank. Что касается причин нашего выхода на российский рынок, то главная из них — стремление увеличить доходы финансовой группы. Я уже говорил, что в Швеции, которая является одним из наиболее развитых европейских банковских рынков, эта задача трудно выполнима. В результате перед банками, работающими и здесь, и в других европейских странах, встает вопрос: что делать? Ответ очевиден — либо сокращать расходы и таким путем увеличивать свою прибыльность, либо искать новые источники доходов. Обе стратегии имеют право на существование, но наша группа выбрала второй вариант. Поэтому мы с 1999 года стали превращаться из чисто шведского банка в международный банк: были открыты филиалы Swedbank в США, Великобритании и Китае, приобретен контрольный пакет крупнейшего прибалтийского банка Hansabank. И, наконец, мы начали работать на российском рынке, который, с нашей точки зрения, является очень перспективным и многообещающим.
    — То есть сейчас бизнес Swedbank условно можно разделить на три части: международное направление, Прибалтика и Россия?

    — С единственной поправкой: Швеция, Прибалтика и Россия. Естественно, основная доля бизнеса пока приходится на долю Швеции, которая является очень стабильным, но не слишком высокодоходным рынком. Ежегодный рост здесь составляет максимум 2–3%. Следующий по размеру блок — около 25% от общего объема бизнеса Swedbank — это страны Балтии, где рынки как раз растут очень быстро: в среднем 50–80% в год. И третий блок — так называемые рынки будущего, к числу которых мы прежде всего относим Россию и Украину.
    — И какую долю «выбирают» эти рынки будущего в бизнесе банка?

    — Пока очень незначительную, в пределах 1%. Если общие активы группы составляют порядка 160 млрд евро, то в России эти наши активы составляют не более 1 млрд евро.
    — Это активы российского Swedbank?

    — Нет, это в принципе все активы группы, вложенные в Россию, не только активы «дочки» группы.
    — Но, наверное, в среднесрочной стратегии развития банка планируется значительное увеличение этой доли?

    — Да, мы планируем, что примерно через пять лет Россия будет занимать в нашем бизнесе около 5%.
    Справка «БО»
    Swedbank Group является крупнейшей финансово-кредитной группой в Европе, активы которой по состоянию на 30 июня 2007 года составляли порядка 162 млн евро. Банк располагает 770 офисами и филиалами, работает в Швеции, Эстонии, Латвии, Литве, России, Украине, Люксембурге, США, Китае и Японии. Банк обслуживает 475 тыс. корпоративных клиентов и 9 млн частных клиентов. В 2005 и 2006 годах Swedbank получил звание «Банка года» в Швеции, в 2005 году Hansabank, являющейся 100-процентной дочерней структурой Swedbank Group, стал лучшим банком в Литве и был признан наиболее уважаемой компанией в Латвии. В России группа Swedbank начала активно работать с 2005 года, после приобретения в марте этого года банка «Квест». В сентябре 2005 года «Квест» был переименован в Hansabank, который, в свою очередь, был переименован в ОАО «Сведбанк» в мае 2007 года.
    — И такого показателя вы планируете достичь за счет интенсивного развития «дочки» Swedbank в России? Не за счет приобретения одного или нескольких национальных банков?

    — Могу сказать одно: в ближайшие два года мы новых приобретений на российском банковском рынке не планируем. Что будет дальше, посмотрим. Пока же у нас есть потенциал для того, чтобы развивать свой бизнес на основе дочерней структуры Swedbank в России.
    — Несколько нетрадиционный подход для иностранного банка, да еще для такого, который собирается идти в «розницу». Вас не устраивают коэффициенты, которые сейчас формируются при покупке наших банков, или просто нет активов, которые отвечали бы вашим требованиям?

    — Пожалуй, и то, и другое. Коэффициенты действительно высоки, и в то же время действительно нет банков, которые в случае приобретения могли бы серьезно продвинуть наш бизнес вперед. Конечно, существует много финансово-кредитных организаций, которые уже год-полтора находятся в «предпродажном» состоянии, они нацелены как раз на привлечение иностранного стратегического инвестора. Однако качество этих активов нас не устраивает; в большинстве случаев там есть лишь красивый отремонтированный фасад, и ничего более серьезного.
    — Но чтобы понять это, надо было всерьез присматриваться к этим «отштукатуренным» банкам. Значит ли это, что Swedbank все-таки сначала планировал «прирасти» российским активом?

    — Мы просто просчитывали эффективность обоих путей — интенсивного развития бизнеса группы и развития через приобретение национального актива. Выбрали первый. Кстати, на принятие решения повлиял пример нашего соотечественника — группы Nordea. Ее бизнес в России сейчас примерно равен бизнесу Swedbank. И это, несмотря на то, что Nordea приобрела Оргрэсбанк, а наш банк начал выстраивать свой бизнес здесь только два года назад и практически с нуля.

    Не было бы счастья, да кризис помог?

    — Свой выход на российский рынок розничных банковских услуг Swedbank решил начать с ипотеки. Понятно, что решение принималось заблаговременно, но запуск продукта, похоже, произошел не в лучшее время.

    — А по-моему, как раз сейчас очень удачный момент...


    Продолжение >>>
    http://bo.bdc.ru/2007/11/swedbank.htm





    • Узнать как подписаться на журнал можно на сайте "Банковского обозрения" http://bo.bdc.ru/subscr.shtml

    В избранное