Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Журнал "Банковское обозрение"

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Секреты инвестирования" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Август 2007   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Сергей Спирин

Статистика

1.804 подписчиков
-9 за неделю
←   Все выпуски   →

Журнал "Банковское обозрение". Свежий номер 8/2007


Банковское
обозрение

Банковское обозрение №8
№8/2007
    

Деловой журнал
"Банковское обозрение"

Вышел СВЕЖИЙ номер №8/2007

Читайте на сайте:


БО №8 (98) август 2007 / Совзагранбанки — свои среди чужих

Совзагранбанки — свои среди чужих

Виктор Геращенко: «Эти структуры изначально были «форточками», через которые советское государство заглядывало в мир рыночной экономики»

Система совзагранбанков долгое время была для простых смертных терра инкогнита, а для советского государства — входным билетом на рынки стран с развитой экономикой. О том, как она функционировала, по каким критериям отбирались руководители для наших банков за рубежом, как оплачивался их труд, в интервью «БО» рассказал человек, который, наверное, на сегодняшний день знает о совзагранбанках больше, чем кто-либо еще, — председатель Совета директоров НК «ЮКОС», экс-глава ЦБ РФ Виктор Геращенко.

— Виктор Владимирович, вам довелось несколько лет проработать в различных совзагранбанках. Насколько эффективной была их система, и с какими целями они в принципе были созданы?

Виктор Геращенко— Сейчас немодно хвалить то, что было создано при советской власти, однако в данном случае могу со знанием дела утверждать: система совзагранбанков была в высшей степени эффективной и отлаженной. Во многом потому, что создаваться она начала практически в первые же годы советской власти, когда даже пламенные большевики вынуждены были признать истину, высказанную в одной цыганской песне: «Без денег жизнь плохая, не годится никуда». Были куплены два русских купеческих банка в Лондоне, деятельность которых после революции фактически прекратилась, и на базе этих структур был сформирован один из крупнейших совзагранбанков — Московский народный банк (МНБ). Затем в 1925 году тогдашний нарком внешней торговли Лев Борисович Красин приобрел созданный в 1921 году парижский BCEN-Eurobank. Эта финансовая организация долгое время оставалась загранбанком, который активно принимал средства СССР на долларовые счета и счета, номинированные в европейских валютах. Таким образом, советскому государству удавалось страховать свои тогда не слишком большие финансовые резервы от возможных катаклизмов. Впоследствии было создано несколько отделений МНБ в различных странах, например в Ливане (1963 г.) и Сингапуре (1971 г.). Швейцарцы предложили в 1965 году создать загранбанк в Цюрихе для того, чтобы Советский Союз мог торговать золотом не только в Лондоне. Затем появился загранбанк в Австрии, и вскоре после его появления с инициативой создания аналогичной структуры в ФРГ выступило тогдашнее руководство Германии. Так и возникла целая сеть совзагранбанков в мире.

Хотел бы повторить: система, выстроенная в течение нескольких десятилетий, работала до конца 90-х годов прошлого века очень четко, каких-либо серьезных сбоев в ее деятельности я не припомню. Совзагранбанки играли огромную роль: они долгое время были настоящими «форточками», через которые СССР мог «заглядывать» в Европу. После революции, в разгар войны между нашей страной и Германией, во время «холодной войны» захлопывались не только двери, но и окна — фактически прерывались все экономические отношения между СССР и странами с рыночной экономикой. Но загранбанки продолжали действовать и в эти периоды, более того, французский совзагранбанк существовал даже во время оккупации Франции немцами.

— Но, по-видимому, он тогда был перепрофилирован: работал не на СССР, а на нового хозяина в лице фашистской Германии?

— Нет. В банке, конечно, была проведена изрядная чистка кадров. Прежде всего, сменили руководство: вместо банкиров, которые раньше стояли во главе этой структуры, посадили человека из крупной аудиторской компании. В его обязанности входило фактически только одно: следить, чтобы заемщики вовремя погашали кредиты, выданные банком. Надо отдать ему должное: его работа оказалась настолько успешной, что к моменту освобождения Франции выяснилось — у банка активы больше пассивов, то есть он вполне кредитоспособен. Поэтому французские коммунисты, которые играли немаловажную роль в послевоенном французском правительстве, выступили за то, чтобы банк сохранить.
— Ну, наверное, окончательное решение по этому вопросу все же принимали не в Париже, а в Москве?

— Конечно. Однако совзагранбанки всегда стремились налаживать хорошие отношения с правительствами стран, в которых им довелось работать. Поэтому мнение местных властей по вопросам, касающимся деятельности банков, непременно учитывалось. Конфликты были невыгодны ни одной из сторон.
— А как подбирались сотрудники для этих структур? Команды совзагранбанков в полном составе «засылали» из СССР или практиковался наем местных специалистов?

— Большую часть сотрудников, конечно, набирали в той стране, где банк работал. Местные власти устанавливали квоты на советских специалистов: их число в структуре не должно было превышать определенного количества. При этом руководителей банка, конечно, присылали из Москвы, и могу вам сказать, что в этой системе случайные люди посты топ-менеджеров не занимали.
— Неужели правдивы слухи о том, что занять такой пост можно было только по блату?

— Как раз нет: блата в этой системе практически не было, отбор специалистов на должность руководителя загранбанков был очень жестким. Отбирали по профессиональным качествам, конечно, учитывалась и «чистота» биографии, и способность человека работать в коллективе, руководить людьми. В конце концов, совзагранбанки не только финансировали крупные сделки, проводимые советским правительством за рубежом, но и способствовали повышению имиджа страны. Если они работали эффективно, то в целом более эффективной считалась и работа всей советской финансовой системы. В то же время любой скандал вокруг совзагранбанков был чреват репутационными издержками не только для них и конкретных руководителей, но и для СССР в целом...


Продолжение >>>
http://bo.bdc.ru/2007/8/savzagranbanki.htm

БО №8 (98) август 2007 / Услуги внутреннего контроля и аудита

Услуги внутреннего контроля и аудита

Юлия Зайцева: «Служба внутреннего контроля ДжиИ Мани Банка относится к проверяемым подразделениям, как к клиентам»

Организация работы службы внутреннего контроля и аудита — одна из самых активно обсуждаемых тем в российском банковском сообществе. Идея внутреннего банковского аудита для российского рынка еще довольно свежа, и потому банкиры иногда затрудняются как с определением функционала подобной службы, так и со своим отношением к ней. Внутренний контроль для регулятора? Для акционеров? Или для бизнеса? О практике организации работы внутренних контролеров и аудиторов в российском банке американской финансовой корпорации GE Money «Банковскому обозрению» рассказывает Юлия Зайцева, директор службы внутреннего контроля ДжиИ Мани Банка.

— Юлия, каковы основные принципы организации внутреннего контроля и аудита в вашем банке?

Юлия Зайцева— Служба внутреннего контроля (СВК), или внутренний аудит, как мы называем ее в банке, в основном занимается последующим контролем, то есть выявлением фактов нарушений после того, как они имели место. С организационной точки зрения система внутреннего контроля включает в себя не только СВК — есть и другие подразделения, которые осуществляют превентивный и текущий контроль за различными бизнес-процессами банка. По большому счету, служба внутреннего контроля должна заниматься именно контролем последствий. Но мы не ограничиваемся выявлением уже допущенных ошибок, а стараемся также участвовать в предупреждении реализации рисков.

Если говорить о принципах организации процесса, то следует упомянуть о внедренной в ДжиИ Мани Банке глобальной системе PARS — planning and reporting system. Это программное обеспечение, которое корпорация GE приобрела для внутреннего аудита. В этой системе мы планируем свое время по трем основным видам деятельности: плановые аудиты, «приоритетные проверки» и консалтинг по рискам и контролям. Кстати, каждый сотрудник СВК ежедневно ведет график рабочего времени — timesheet, показывающий распределение времени, затраченного сотрудниками на каждый вид деятельности.

С плановым аудитом, полагаю, все понятно, а под определение «приоритетных проверок» попадают аудиторские проверки, которые не запланированы в годовом плане, не утверждены аудиторским комитетом при совете директоров, а инициированы бизнесом. В СВК может обратиться руководитель любого департамента банка и попросить проверить деятельность какого-либо процесса.

Третье направление деятельности СВК — это risk and advisory services (RAS), то есть консалтинг бизнеса на стадии разработки и внедрения новых проектов, консалтинг при выпуске новых внутренних регламентов, внутренних процедур и приказов. Причем RAS в нашем банке занимает большой удельный вес по сравнению с другими странами.

— Что же может заставить руководителя подразделения призвать на свою голову «приоритетную» аудиторскую проверку? Российские банковские форумы в Интернете пестрят сообщениями о том, как аудиторов не любят и стараются держаться от них подальше.

— Гипотетическим примером приоритетной проверки может быть следующая ситуация. Мы начали работу с новым поставщиком каких-либо товаров или услуг и вдруг замечаем, что за аналогичные услуги в других регионах банк платит меньше. СВК должна сделать независимое расследование и выяснить, связано ли это с тем, что тендер был проведен неграмотно, или был нарушен принцип «конфликта интересов» (представитель тендерной комиссии выбрал услуги компании, в которой работают родственники), либо имела место элементарная ошибка — сотрудники банка не знали перечня цен на эти услуги в данном регионе.

Другой пример: мы видим, что какое-то подразделение работает с большим объемом транзакций и имеет странную статистику в части показателей своей работы. Существуют какие-то среднестатистические нормы времени, которое необходимо на проверку документов, а мы сталкиваемся с тем, что сотрудники тратят на проверку документов либо слишком много времени, либо слишком мало. В первом случае возникает сомнение в профпригодности, во втором вопрос: а осуществляется ли проверка документов на практике?

В некоторых случаях мы хотим убедиться в том, что допущенная однажды ошибка не повторится в похожих условиях в других региональных подразделениях банка. Приведу реальный пример приоритетной проверки из практики банка. Мы выбирали поставщика услуг, в ходе предоставления которых происходил бы обмен конфиденциальной информацией. Перед тем как подписать контракт, специалисты банка провели проверку, составили план действий, которые должен выполнить поставщик, чтобы соответствовать высоким стандартам GE в части организации системы внутреннего контроля, физической, технической и информационной безопасности со стороны поставщика. Контрагент очень серьезно отнесся к нашим рекомендациям, и за два месяца 85% недочетов были устранены, а над 15% работа находится в стадии завершения.

— То есть приоритетные проверки отвечают на какие-то ситуативные запросы бизнеса. А как поставлена плановая работа? Какова сверхзадача внутреннего контроля и аудита в вашем банке? Какую информацию хотят получать от аудиторов топ-менеджеры и акционеры?...


Продолжение >>>
http://bo.bdc.ru/2007/8/zaitseva.htm

БО №8 (98) август 2007 / Группа Intesa будет играть в России по-крупному

Группа Intesa будет играть в России по-крупному

Антонио Фаллико: «Мы рассматриваем возможность приобретения российского банка с активами не меньше 1,5 млрд долларов»

Для финансовой группы Intesa Россия занимает особое место среди стран с развивающимися банковскими рынками. Поэтому за возможность увеличить свое присутствие здесь группа готова заплатить хорошую цену — коэффициенты, с которыми продаются российские банки, итальянских банкиров не смущают. О планах группы, перспективах развития бизнеса Intesa в России и о том, как складываются отношения между Intesa и ее главным итальянским конкурентом — группой UniCredit, в интервью «БО» рассказал председатель Совета директоров КМБ-Банка и банка «Интеза», профессор Антонио Фаллико.

— Итальянская финансовая группа Intesa Sanpaolo, владеющая КМБ-Банком и ЗАО «Банк Интеза», стала осваивать российский рынок сравнительно недавно. Расскажите о том, каких результатов уже удалось достичь и какой стратегии развития группа собирается придерживаться в России?

Антонио Фаллико— Прежде всего, хотел бы вас поправить: говорить о недавнем присутствии группы Intesa Sanpaolo в России не совсем корректно. Мы работаем здесь уже 35 лет — с того момента, как в 1972 году в Москве было открыто представительство Banca Commerciale Italiana. Это был первый иностранный банк, начавший свою работу в СССР. Представительство оказывало поддержку итальянским компаниям, особенно крупным, по всем вопросам их сотрудничества с советскими партнерами. В 2000 году Banca Commerciale Italiana вошел в состав группы Intesa. Стоит отметить, что именно эта финансовая структура в 1988 году была учредителем Международного Московского банка вместе с другими пятью иностранными банками и вместе с крупнейшими российскими банками.
— Ирония судьбы: теперь Международный Московский банк входит в группу UniCredit, которая, насколько мне известно, является одним из главных конкурентов группы Intesa на итальянском рынке.

— Что ж, в мировой практике такое бывает сплошь и рядом. Однако, возвращаюсь к вопросу о сроках присутствия группы Intesa в России, хотел бы подчеркнуть: мы работаем здесь дольше, чем многие другие иностранные финансово-кредитные структуры, активно осваивающие сейчас российский банковский рынок.
— И придерживаетесь, по-видимому, той же стратегии: делаете упор на развитие розничного направления бизнеса?

— Если под розничным направлением вы подразумеваете «массовый ритейл», ориентированный на обслуживание клиентов с не высокими и низкими доходами, то нет. Среди наших приоритетов, конечно, работа с предприятиями малого и среднего бизнеса и обслуживание клиентов с высокими доходами.
— То есть вы будете составлять конкуренцию банкам, развивающим private banking?

— Нет, речь идет не о богатых и сверхбогатых людях, которых обычно обслуживают в рамках private banking. Мы хотим предложить наши услуги тем, кого я бы назвал самостоятельными людьми — то есть частным лицам, готовым «потреблять» более сложные финансовые продукты, чем депозиты и потребительские кредиты.
— Это стратегия, которой придерживаются все банки группы Intesa, или стратегия, которой будут придерживаться «дочки» группы в России?

— Конечно, речь идет о стратегии для России. В Италии Intesa Sanpaolo как раз активно занимается финансовыми продуктами для массового розничного клиента — по большинству показателей в этой сфере наш банк занимает первое место в Италии.
— Почему же для России было решено разработать другую стратегию, а не просто «спустить» здешним «дочкам» ту стратегию, которой придерживается группа при работе в Италии?

— Это обуславливается многими факторами, но прежде всего особенностями российского банковского рынка. В сегменте массового ритейла работают настоящие гиганты — прежде всего Сбербанк, который пока является совершенно недостижимым и для нас, и для других российских и иностранных банков. Поэтому предложить клиентам что-то принципиально новое и действительно интересное очень трудно. Кроме того, уровни доходности в этом сегменте невысоки — во всяком случае, с нашей точки зрения, они выглядят недостаточно привлекательно для того, чтобы начать активно развивать это направление бизнеса.
— Странно: и от иностранных, и от российских банкиров обычно можно услышать другую точку зрения: рынок массового ритейла в России является сверхдоходным, особенно если сравнивать его с аналогичными рынками в странах с развитой экономикой.

— Точки зрения, конечно, могут быть разными. Однако, по нашему мнению, работа на рынке депозитов физических лиц сейчас является не слишком перспективной. Политика установления ставок по депозитам, которую сейчас проводит Сбербанк, не является нашей политикой. Однако мы понимаем — к мнению Сбербанка участники рынка должны прислушиваться, потому что он здесь главный игрок. Так что у нас есть выбор: либо следовать за ним, либо заниматься развитием иных направлений бизнеса. Мы для себя выбрали второй путь.

Что же касается кредитования физических лиц, то от этого направления мы, конечно, полностью не отказываемся. Однако потребительское «короткое» кредитование нас не слишком привлекает: наш банк придерживается консервативной политики, мы достаточно жестко подходим к отбору клиентов и предъявляем высокие требования при проверке качества кредитоспособности потенциальных заемщиков. И пока подобная политика оправдывает себя: доля просрочки в кредитном портфеле КМБ-Банка не превышает 2%, а доля «плохих долгов» в кредитном портфеле ЗАО «Банк Интеза» вообще равна нулю. Это намного ниже, чем «средняя температура» по российскому рынку — сейчас, по нашим оценкам, она достигает 6–7%, а у многих банков доля «плохих кредитов» к общему объему кредитного портфеля составляет порядка 30%. Это становится просто опасным для банков, которые проводят слишком агрессивную политику на рынке массового ритейла...



Продолжение >>>
http://bo.bdc.ru/2007/8/intesa.htm


Узнать как подписаться на журнал можно на сайте "Банковского обозрения" http://bo.bdc.ru/subscr.shtml

Или через интернет-магазин Издательского дома "Регламент" http://reglament.net/items.htm

В избранное