Виктор Феллер.

В СМУТУ XXI ВЕКА

МИР 2030 И РОССИЯ 2010

В основе стратегического планирования

На что нацелен метод моделирования сценариев?

Метод нацелен на создание наиболее адекватного, богатого деталями и активного видения будущего, из которого затем будут выращиваться все остальные компоненты стратегии.

Что такое стратегическое планирование?

Это управление на основе предвидения изменений.

Какое место в стратегическом планировании занимает предвидение, т. е. видение будущего?

Прислушаемся к авторам популярного учебника по стратегическому менеджменту:

«Хорошо обоснованное стратегическое видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффективно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса – каким видом деятельности заниматься, чего не предпринимать и какую долгосрочную конкурентную позицию выбрать». (А. Томпсон, А. Стрикленд).

И дальше: «Стратегическое видение и миссия компании всегда крайне индивидуальны. Общие положения, применимые к любой компании или к любой отрасли, не имеют управленческой ценности. Стратегическое видение или миссия как быотделяют одну компанию от других и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития».

Иначе говоря, корпоративные (а мы добавим и любые другие – национальные, отраслевые, например) «видение» и «миссия» неразделимы между собой, ведь согласно тем же авторам:

«Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением. Развивая и обнародуя миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего раз-вития».

Определение «видения» и «миссии» предшествует стратегическому планированию. Это верно как для компаний и отраслей экономики, так и государств. Стратегия, выращенная из видения, должна вовремя предупредить об опасности и необходимости «смены курса», одновременно она должна быть мечтой, т. е. мотивировать, возвышать и побуждать к действию.

Более того «видение» или, что практически то же самое, «направление движения», «курс» и является самым ценным в стратегии, ее ядром. Вдумаемся в слова Р. Уотермена, одного из самых крупных авторитетов в этой области:

«Правильный стратегический курс компании слегка напоминает порхание бабочки на залитом солнцем лугу. Он может показаться в чем-то странным, неэффективным, иррациональным. Внешне сумасбродное, рискованное поведение компаний объясняется обманчивой природой благоприятных возможно-стей, которые, как мне кажется, часто появляются в маске и, как правило, неожиданно. Более того, и ложный случай часто выступает в наряде удачи, соблазняя даже самых рассудительных стратегов…

Итак, на что же походят стратегии лучших компаний? Чаще всего крупные решения, принимаемые корпорациями или отделениями, бывают сюрпризом – недля их конкурентов или деловой печати, а для них самих».

И дальше: «Сколько бы времени вы ни тратили на планирование, некоторые вещи вы спланировать не можете. Разрабатывайте основное направление корпорации, а не стратегию. Придерживайтесь простой, целенаправленной и даже обыденной базовой стратегии…

Эффективная стратегия должна быть простой. Непомерные усилия, вложенные в нахождение и формулирование законченной стратегии, предназначенной дать компании «непрерывный успех в конкуренции» – выражаясь языком разработчиков стратегий, – вероятно, напрасны» (Р. Уотермен).

В основе такой стратегии, по Р. Уотермену, лежат «информированность» (чем больше, тем лучше), «оппортунизм» (постоянная готовность к смене курса) и то, что он назвал «фактором Коломбо»:

«Объяснение творческого процесса, высказанное Артуром Кестлером, во многом напоминает фактор Коломбо. Он рассматривает акт творчества как интуитивный прыжок, который связывает два прежде не связанных факта (или идеи), создавая из них один новый. Иногда это вопрос не столько получения новой информации, сколько умения взглянуть по-новому на уже известные факты. Основатель «Полароида» Эдвин Лэнд также подтверждает, что каждый значительный шаг в любой области «совершается таким человеком, который освободился от способа мышления, свойственного его друзьям и знакомым, - возможно, более сообразительным, более образованным, более аккуратным, но не постигшим искусства взглянуть свежим, ясным взглядом на старые-престарые знания».

И дальше: «Как и у шахматных мастеров, полагаться в нужных случаях на интуицию руководителям помогает большой запас информации и опыта. Он помогает также узнать, как открыть шлюзы интуиции, чтобы поддержать творческое поведение. Дэвид Огилви, основатель рекламной фирмы, носящей его имя, пишет:

«Я сомневаюсь, чтобы хоть одна кампания из ста содержала крупную идею. Меня считают одним из наиболее плодовитых авторов рекламных идей, но за всю свою долгую карьеру я не могу насчитать и двух десятков крупных идей. Большие идеи появляются из подсознания. Это верно для искусства, науки и для рекламного дела. Однако ваше подсознание должно быть хорошо насыщено информацией, иначе идея будет неподходящей. Напитайте информацией свой мозг, а затем отключите рациональное мышление. Этому могут способствовать продолжительная прогулка, горячая ванна, полпинты кларета. Если линия связи из вашего подсознания открыта, внутри вас вдруг выбьется масштабная идея».

Метод моделирования сценариев, раскрепощая фантазию, «тренируя интуицию», учит быть «информированным оппортунистом», своевременно и точно «открывать шлюзы интуиции», и в результате помогает создавать то, что Р. Уотермен назвал «простой стратегией».

Воображение и логика

На чем основан этот метод? Какие свойства человеческого сознания он использует и развивает?

Сценаристы «по Герману Кану» (который считается создателем этого метода) особое значение придают воображению стратега:

«Как и всегда во времена великих перемен, кажется, что события опережают нашу способность их осознать, осмыслить и подготовиться к ним. В такие времена для ясного понимания происходящего требуются две вещи: воображение и умение размышлять.

Оба эти качества лежат в основе используемого нами подхода. Это так называемое моделирование сценариев, являющееся дисциплинирующим методом прогнозирования будущего. Мы надеемся, что этот метод также эффективен при решении проблем, которые могут возникнуть в будущем. Его цель - раскрепостить мышление, сделав его восприимчивым к новым идеям, преодолеть узость традиционных взглядов, избегая ловушек метода простой экстраполяции. Описываемый нами подход может также содействовать раннему распознаванию перемен, вырабатывая гибкость в действиях. При успешном применении этот метод делает сюрпризы истории менее неожиданными и учит действовать с оглядкой» (Д. Ергин, Т. Густафсон).

«Сценаристы» инструментализируют воображение. Проще говоря, делают его инструментом анализа и прогноза, лишая неопределенного статуса некоего «личного творческого резерва».

Те же авторы пишут о том, что «более традиционные методы планирования и прогнозирования на поверку, как правило, оказывались несостоятельными, приводя тех, кто их использовал, в глубокое смятение. Подобные методы имеют тенденцию к укреплению консенсуса и традиционного мышления, а также догм, укоренившихся в структурах власти. Люди «наверху» думают так, как принято думать, и их карьера, положение и власть зиждутся на устоявшихся убеждениях. Нет никакого «окна», через которое проникали бы новые идеи или информация, способные подвергнуть сомнению укоренившиеся понятия. Каждый, кто попробует сделать это (спросить: «А что, если?»), рискует прослыть инакомыслящим или, в лучшем случае, чудаком».

И дальше: «Традиционное прогнозирование, будь то «корпоративное планирование» в компаниях или же «информация и анализ» в правительстве, в любом случае сталкивается с трудностями при определении точек отклонения и изменений в тенденциях. Говоря словами Джеймса Шлезинджера, бывшего директора ЦРУ, министра обороны США и министра энергетики, традиционный метод прогнозирования «хорош для наблюдения за событиями, укладывающимися в привычные рамки». Не удивительно, что его большой недостаток состоит в неспособности распознать переломные моменты. Однако именно эти переломные моменты имеют наиважнейшее значение, поскольку они переносят нас в другой мир - «зазеркалье», – требующий от нас нового видения и новых решений» (Д. Ергин, Т. Густафсон).

Д. Ергин и Т. Густафсон подчеркивают, что «обдумывание «невероятного» и «праздное теоретизирование» составляют основу метода моделирования сценариев», а также, что «данный подход не направлен на решение вопроса, какой из сценариев более правдоподобен. Он скорее создает язык, на котором можно говорить о будущем, и предоставляет возможность включиться в игру. Сценарии – это поучительные истории, и сам процесс работы над ними, их осмысления так же важен, как и конечные результаты».

Рождение метода

Американцы в 1980-2000 переиграли всех своих конкурентов прежде всего на стратегическом поле.

Одним из «секретов» американской стратегии является способность создавать адекватное «видение» и насыщенные информацией «сценарии» на пути к нему. Эти две задачи какраз и решает метод моделирования сценариев, который поверяет интуитивное видение сценарными моделями и при необходимости возвращает его «на доработку».

Пока советская номенклатурная элита упрямо двигалась к видению «мировой социалистической системы», к бескрылой «реальносоциалистической» адаптации идеи мировой революции, американцы плавно меняли курс страны с видения (я беру только экономический аспект) «общества массового потребления» товаров к видению «постиндустриального общества» услуг и затем к видению «информационного общества» эпохи Интернет.

Американцы в 1980-2000 переиграли всех своих конкурентов прежде всего на стратегическом поле.

Советское «видение» завело советское общество в тупики дотационной экономики, «интернациональной помощи» и безнадежной гонки вслед за военным превосходством. Оно не распознало ловушек 1980-1990 годов: Афганскую, нефтедолларовую, многочисленные ловушки перестроечной и постперестроечной эпох, вплоть до последней – ловушки искусственно завышенного к доллару рублевого курса 1995-1998 годов.

Большинство из этих «сюрпризов», а на самом деле закономерных последствий неправильной политики, можно было заранее предусмотреть. Как можно сейчас предусмотреть и ослабить угрозу поглощения растущим великим соседом Восточной Сибири и российского ДВ.

Американцы в 1980-1990 годах, в отличие от своих конкурентов, не сделали ни одной крупной стратегической ошибки. Они не позволили втянуть себя ни в торговую войну с Японией, ни в заимствование чуждых им коллективистских методов японцев, ни в неэффективную борьбу с госдолгом, они продолжают держать на коротком поводке европейцев и т. д.

Помогая российским реформам, они как бы между прочим затянули удавку на шее российского ВПК. Красиво? Довольно таки. Цинично? Есть немного. Хорошо смоделировано? Безусловно.

Сценарное моделирование появилось в недрах американ-ского военного ведомства как результат осмысления и переживания Карибского шока. Решения, которые принимались в ситуации Карибского кризиса, стали удачным сочетанием жесткости и уступчивости, результатом верных оценок и своевременной информации. В итоге Кеннеди вышел победителем сначала в психологической, а потом, как следствие, и политической битве с Хрущевым.

Шок и успех Карибской драмы породил у американцев естественное желание использовать ее опыт. Американцы, давно влюбленные в фантастику и кино, полюбили и «театр». Появились сценарные методы, вознесшие воображение над логикой. Практичность американцев оказалась сильнее их рационалистичности, и это послужило новому триумфу американского духа, призвавшего в помощь мечту и воображение, из самого идеализма своего сделавшего машину по производству идей.

Кстати, и Интернет появился в 60-х годах как реакция на угрозу. Угрозу потерять управление войсками в ситуации уничтожения централизованных командных пунктов.

В корпоративном стратегическом менеджменте этот метод получил развитие в нестабильных и политизированных отраслях, особенно в нефтедобыче.

Важно понять также, что сценарные методы не создают видение для государства и нации, которое является ядром также и частных корпоративных «видений», они скорее помогают его проявлению, осознаниванию, ведь основы видения в коллективном сознании нации.

Видением была наша мечта о коммунизме, уходящая своими логическими корнями в наследие классиков марксизма-ленинизма, а эмоциональными – в русские базовые ценности. Видением является и «американская мечта» о личном преуспеянии и общественном благе, уходящая корнями в ценности и нормы, провозглашенные американской конституцией, в этику бизнеса, киномифологию Голливуда и мироощущения покорителей Дикого Запада, творцов джаз- и рок-культуры.

Настраиваясь на озарение

В методе «постижения через наитие», сущность и алгоритм которого описаны в начале книги, я увидел хороший исследовательский инструмент. И дал ему такое психологическое объяснение: при «правильном» интуитивном погружении исследователь дает слово некоему коллективному Я, способному проявить архетипы (архетипы Юнга?) и затем активизировать «коллективное сознательное», обладающее провидческой силой.

В «худшем случае» (для хороших интуитов, умеющих «погружаться», но «всей душой» протестующих против «коллективного сознательного») в правильно организованном потоке сознания, в котором логика работает не «параллельно», а «на» воображение, сценарий станет внутренне увязанной системой кадров – озарений, обладающей внутренней интуитивной правдоподобностью (~достоверностью).

По-видимому, Д. Ергин и Т. Густафсон, говоря об особой роли воображения в построении сценариев, близко подошли к такому пониманию роли интуиции в «сочинении будущего», но затем отступили на привычные позитивистские позиции.

Я же осознанно пытаюсь представить сценарий будущего как увязанный в единое целое образ, состоящий из картинок-озарений. Ясная логика политологического, социологического и экономического анализа включает «темную интуицию» ситуативных предположений и предпочтений, и выводит их на свет как наиболее ценное содержание.

Цель этого сценария - создать «главный сценарий» мирового развития 2000-2030 годов, т. е. сценарий, обусловленный саморазвитием внутренних сил крупных национальных организмов — основных соперников на мировом геополитическом поле. Реализованный в жизни сценарий будет отличаться от этого (главного) тем больше, чем конфликтнее и противоречивее будут взаимодействовать основные страны между собой, чем агрессивнее и «субъективнее» их политика, чем турбулентнее ход мировой истории, чем большее значение будет иметь фактор неожиданности «сюрпризов» НТР.

Здесь показан «нормальный», ламинарный ход истории.
В ходе этого анализа-синтеза были исключены такие «сюрпризы», как большая ядерная война, дружба с космическими пришельцами или распространение СПИДа в угрожающих для существования целых стран и регионов масштабах.

Правда, «естественные» бедствия сами по себе довольно слабо влияют на ход истории, например, Великая чума
XIV века скорее стала результатом, а не причиной европейского кризиса 1250-1430 годов, несмотря на то, что явилась основной прямой причиной увеличения смертности и тяжелого демографического кризиса в XIV веке. Историографы убедительно показали, что развал во всех сферах германского и французского миров начался за много десятилетий до Чумы, которая набросилась на ослабленное общество и ослабленные организмы людей, как огонь на сухостой.

Затем, в свете этих картинок-озарений 2000-2030, дан анализ российской и околороссийской действительности в 2000-2010 на основе книги Ю. Шевцова «Россия: путь на Север».

Предполагаю получить жесткие оценки с выводами о «ненаучности» примененных здесь методов, особенно исто-риологического. Но «научность» использованных здесь методов предполагает не столько тщательную аксиоматику и построение логических цепочек, сколько вживание в образ будущего и сюжетную непротиворечивость, о чем уже говорилось раньше.

Из этого понимания научности исходит мое стремление не к «достоверности», совершенно недостижимой в футурологии (да и в историографии), а к «правдоподобности», то есть к сюжетной увязанности, интуитивной теплоте и цельности-непротиворечивости образа будущего.

И еще одна важная оговорка. Эмоционально эта работа направлена против самоуспокоенности и самодовольства, которые все больше укореняются в сознании широких слоев населения и элит западных стран. Однако не случайно слом могущества империй и падение гегемонов происходили сразу вслед за высшим взлетом их силы и власти (сразу – это значит через 20-30-40 лет, т. е. «сразу» по историческим меркам). Не лучше внешнего и внутренний надрыв национального духа, его резкое окоснение или угасание, что также следовало обычно сразу вслед за головокружительным успехом.

Победы США над СССР в военной гонке и над Японией в экономической создали в американском обществе опасный феномен самоидеализации. Но пока американские и прочие паблик-рилейтеры, став жертвой собственной пропаганды, поют славу всему американскому, в том ряду и всякой дури, в тиши, в самой Америке и вне ее, разворачиваются силы, призванные стать могильщиками американского могущества.

Поэтому хочу противопоставить разросшимся пузырям
«положительных» мемов острые иголки эмоциональной критики. Отсюда «несправедливая» заостренность некоторых моих оценок.

Эмоциональная оценка – это часть метода, нацеливающего на вживание в образ. Необходимо только, чтобы эмоциональная разрядка не превращалась в (и не прикрывала) ненависть к оппоненту, в отрицание самого объекта оценки, его сущностных качеств, прежде всего национальных. Критика должна быть не отвергающей, как у многих наших футурологов-идеологов, а напротив, вовлекающей в круг проблем и забот объекта этой критики.

Основная же задача такого исследования – не «просвещение элит», что было бы слишком «не по-размеру», поскольку действительно «нет пророка», да и не надо, задача – создать максимально глубокое, внутренне непротиворечивое частное (но претендующее и на общее) видение будущего по принципу «Платон мне друг, но истина дороже». Не манипулирование сознанием, а его прояснение – вот цель, достойная Ее Величества честной мысли, сделать вклад в сокровищницу которой – большая честь.

Кому это нужно в таком случае? Да нашему же брату футурологу и его очень занятому заказчику из государственных и корпоративных структур, который многое может, но должен решить куда двигаться, на что потратить деньги, энергию и власть.