Антикризисные технологии агентств недвижимости. Кадры и кризис. Часть 2.

Рекомендации по элементам кадровой политики агентства.

Сеть Агентств Недвижимости «ЭКСПЕРТ» разработала рекомендации по управлению кадровым составом агентства недвижимости в кризисный период.

Вариант 1. Оптимальный, для крупного агентства недвижимости с большим рекламным бюджетом, который обеспечивает поток клиентов. Этот вариант для крупных агентств, заинтересованных в максимальном сохранении кадрового состава, в котором общефирменные издержки велики. Как известно, основную часть затрат агентства составляют общефирменные затраты и зарплата. Но мы не рекомендуем для таких агентств даже в эти кризисные периоды сокращать сотрудников, особенно высокоэффективных, так как именно кадровый потенциал обеспечивает успешность нашего бизнеса. Безусловно, необходимо оптимизировать работу офисных сотрудников. Но в агентствах недвижимости их и так минимальное количество, а научить сотрудника работе со спецификой этой сферы очень сложно. Поэтому наши основные рекомендации:

- удержание максимального числа высокопроизводительных сотрудников. Для этого у вас должна быть ранее сформирован привлекательныq «кадровый бренд», или лояльность работников к компании. Офисный персонал нужно также сохранить, максимизировав его текущий вклад в рабочий процесс. Объективная реальность показывает, что часть сотрудников может отсеяться сама, испугавшись возможного увольнения, отсутствия перспектив карьерного роста, и понимая свою неэффективность. Ваша кадровая политика должна быть построена так, чтобы в этом случае остались лучшие сотрудники.

- вы используете все возможные способы привлечения в агентство клиентов, чтобы обеспечить не подвергаемые сомнению сотрудниками фирмы преимущества ваши как работодателя. Иными словами, вы должны показать сотрудникам, что работать в вашей фирме лучше всего даже в условиях кризиса. Для этого необходимо провести аудит всех способов привлечения клиентов именно фирмой, и дать сотрудникам результат – клиентский поток.

- вы даете сотрудникам ( а тем самым и клиентам агентства) профессиональную рекламную поддержку. Т.е. вы отслеживаете эффективность всех рекламных механизмов, отбираете среди них самые действенные. Клиентов агентств недвижимости сейчас привлекает реклама именно их объектов. Это формирует также имидж фирмы.

- избавляйтесь  только от неэффективных сотрудников, « перегоревших» или уставших. Их производительность в период кризиса резко сокращается, так как кризис требует совершения гораздо большего количества действий на каждую сделку.

- минимизируйте не дающие эффекта на кризисе общие рекламные затраты. Это реклама услуг в общем, иногда реклама отдельных видов услуг ( например, ипотеки в разгар ипотечного кризиса), образовательные статьи для потенциальных клиентов на тему « что такое недвижимость и с чем ее едят».

- используйте кризисное время для обучения, как своего, так и сотрудников… Обычно в периоды активных продаж у руководителей агентств недвижимости на это просто нет времени. Сейчас же – самое время этим заняться. Тем более, что такими действиями вы продемонстрируете ценность ваших сотрудников для вас. Можно, помимо технических профессиональных навыков заняться развитием необходимых компетенций сотрудников, тренингами продаж, так как реального опыта в эти периоды становится все меньше.

Но не рекомендуем проводить в эти периоды различные аттестации. Если в компании руководители офисов на проводили в своих офисах правильный PR аттестации, то аттестация может восприниматься как лишая обуза, мера, которая может привести к наказанию. Могут быть следующие недальновидные рассуждения « нам и так тяжело, а тут еще…».

К моменту активизации рынка, когда активизирующиеся сделки с недвижимостью повышают мотивацию к работе, можно мотивировать самый стойких ( а текучесть кадров здесь неизбежна) и успешно повысивших свой профессиональный уровень как повышением в должности или дополнительными полномочиями, или повышением аттестационного уровня.

- совмещение должностей и ротация. Совмещение должностей позволяет, с одной стороны, сэкономить на фонде оплаты труда офисных сотрудников. С другой стороны, вялый рынок дает специалистам мало сделок, и ведение нескольких сегментов рынка в агентствах без специализации сотрудников повысит количество сделок на каждого и, соответственно, сохранит им привычный уровень дохода. В третьих, в некоторых сегментах рынка в эти периоды становится « пусто», как, например, сейчас происходит с ипотекой.

Ротация также позволяет переместить квалифицированных специалистов в востребованные сегменты недвижимости и на ведение востребованных видов услуг, вызвать дополнительный интерес к работе.

Наша практика показывает, что многие специалисты в недвижимости, отслеживая тенденции и доходные сферы деятельности на рынке, сами предлагают руководителям агентств недвижимости такие перемещения.

- управление конфликтами. В кризисные периоды обостряются конфликты в коллективе, вызванные как « дележкой» клиентов, так и личными отношениями и качествами сотрудников. С одной стороны, кризис « вытаскивает» наружу все проблемы коллектива, скрытые конфликты. А мы знаем, что любой конфликт нужно решать, а не гасить. Конфликтные ситуации служат совершенствованию нашей работы

- проблемы контроля персонала. В кризис возрастает процент злоупотреблений сотрудников, так как привычный уровень доходов невозможен.

- аренда помещения для крупных агентств недвижимости и размещение рабочих мест. Самый значительный фактор затрат агентства недвижимости из трех ( зарплата, аренда, реклама). Несмотря на то, что суммы зарплаты могут быть больше, они в риэлторском бизнесе, с минимумом офисного персонала, прямо пропорциональны валовой выручке. Аренду же вы вынуждены платить, независимо от размера выручки.

 Если такое агентство находится в собственном помещении, то достаточно будет просто пересмотреть некоторые затраты по расходным материалам, услугам связи и коммунальным услугам. Если же ситуация критическая,  то переезд в другое помещение именно для крупного агентства может обойтись излишними затратами. Кризисная ситуация продлится не вечно, а вы можете потерять поток клиентов, знающих ваше расположение, отношения с другими организациями, много непредвиденных затрат получите по оборудованию нового офиса. Для многих сотрудников такой переезд станет критическим, и в результате вы можете потерять и их. Не нужно забывать, какой эффект приносит « раскрученное» и изначально удачно выбранное место расположения.

В самом крайнем случае возможно уплотнение рабочих мест, совмещение малоэффективных на кризисном этапе отделов, и сдача высвободившихся помещений в аренду.

- набор и отбор. В кризисные периоды на рынке появляется большое количество высвобождаемых работников как других агентств, так и из смежных сфер деятельности. Многие их них приходят в работающие агентства и пытаются устроиться. Можно привлечь самых лучших из них. И набор и отбор, конечно, значительно легче, так как часто соискатели обладают действительно высоки уровнем профессионализма.

Другая ситуация – когда приходят сотрудники из работающих агентств в надежде на увеличение дохода только в результате « перемены места». Только часть из них становится лояльными к фирме. Их истинная мотивация требует изучения, так же как и их добропорядочность. Помимо этого, часто таких сотрудников нужно переучивать под свою технология работы, они хотят повышенный процент со сделки по оплате труда

Вариант 2. Минимальный. Для маленьких агентств недвижимости с численностью до 15-20 человек, где руководитель агентства, помимо управления офисом, сам занимается сделками на рынке. В нашей компании такая схема была применена теми агентствами, которые сильно зависели от арендной платы за помещение, имели не самые удачные места расположения, и располагали маленьким рекламным бюджетом, не обеспечивающим в кризис необходимого потока клиентов. Такие агентства, с одной стороны, более подвержены последствиям кризиса, с другой, могут « затянуть поясок потуже». Мы называем их « семейными» именно по этой причине. Часто, действительно, в них работают родственники. Но в большинстве случаев это небольшой демократичный коллектив. Мы сравниваем такое агентство с семьей ввиду того, что, как и в семье, планирование расходов и осуществление изменений в них осуществляется быстро и гибко. В них нет разветвленных иерархических структур, часто сотрудники специализированы не на одном сегменте недвижимости, а на нескольких.

Это позволяет осуществлять управление более гибко. Но все вышеперечисленные аспекты ограничивают такое агентство в развитии: расширении сегментов, создание специализированных отделов. В таких агентствах на стадии стагнаций и кризисов очень велика текучесть кадров.  Многие сотрудники уходят в частные маклеры, тем самым создавая дополнительную конкуренцию агентствам и фактически используя полученные в агентстве знания. Сложно создать лояльность персонала сразу, да и в долговременной перспективе это требует финансовых затрат, на что маленькие агентства часто не готовы. Та же проблема возникает и с рекламных бюджетом, приходящимся на одного сотрудника. Минусом является также отсутствие социальных пакетов и дополнительных мотивационных факторов по той же причине.  Если ситуация в агентстве выглядит именно так, то в кризис возможны только ниже перечисленные рекомендации.

Часто в моменты кризиса такие агентства не выдерживают затрат и текучки и закрываются. Например, в Уфе за последнее время закрылось более половины таких агентств. Но негативный фактор текучести кадров в момент кризиса  мы пытаемся использовать во благо  целью оптимизации затрат:

- отсутствие офисного персонала и аутсорсинг бухгалтерии и технического обслуживания офиса, например, обслуживание компьютеров. Содержание в штате специалиста всегда накладывает требования обеспечить ему минимально приемлемую конкурентную рынку труда заработную плату. Аутсорсинг и совместители позволяют снизить эти затраты в 2-3- раза. Тем более, что у маленьких агентств объем работ по указанным направлениям минимален, тем более в условиях кризиса. Необходимо предусмотреть ежедневные дежурства специалистов в офисе.

-сохранение минимального количества наиболее эффективного состава специалистов даже при высокой текучести, позволяющего качественно обслуживать клиентов и обеспечить дежурство в офисе. Это максимизирует количество договоров сделок на одного сотрудника, укрепит мотивацию лучших. Все проблемные ситуации рынка недвижимости, возникающие в последние годы, все равно обеспечивают агентства недвижимости некоторым количеством клиентов, так как в любое время есть граждане, желающие срочно решить жилищные проблемы. И значительное уменьшение количества агентств на рынке способствует перераспределению таких клиентов в нашу пользу.

- обучение и развитие дополнительных компетенций. Два последних пункта впоследствии позволят сотрудникам как вырасти в должности при наборе персонала на стадии выхода из кризиса, так и получить более высокий аттестационный уровень

- совмещение должностей и ротация. Оба эти метода особенно рекомендуются маленьким агентствам недвижимости в кризисный период. Это также дает возможность сотрудникам освоить новые сегменты рынка, получить новые знания и навыки. Возможно также совмещение работы специалиста по недвижимости конкретного сегмента с некоторым объемом работы офисного сотрудника.

- аренда помещений и размещение сотрудников. Если агентство занимает небольшое арендованное помещение, а стоимость аренды становится слишком высока ( арендодатели в кризисные ситуации часто пытаются еще и увеличить аренду, теряя этим арендаторов), то необходимо рассмотреть вопрос смены помещения. Часто, когда спрос не коммерческую недвижимость падает, можно найти помещение даже лучше. Стоимость переезда для небольшого агентства значительно меньше, чем для крупного. В нескольких случаях за последние месяцы, собственники помещений, узав про возможный переезд арендатора, шли на уступки.

Такой переезд нужно считать временным явлением, если, конечно, новое помещение не более перспективно, не находится в лучшем месте, не даст большего потока клиентов. В случае временного переезда важно уловить момент начала активизации рынка, так как в это время агентства-однодневки « вылезают» на свет как грибы после дождя

- аттестация и контроль. По тем же причинам, что и в крупных агентствах, количество злоупотреблений растет. Но с минимальным составом руководителю небольшого агентства недвижимости осуществлять контроль легче.

- набор и отбор. Для маленьких агентств недвижимости, если они не могут обеспечить дополнительны поток клиентов с помощью рекламы, набор сотрудников в кризисные периоды нецелесообразен. Но можно собрать резюме потенциальных соискателей на будущее.

Далее о необходимых компетенциях ваших сотрудников…

Андреева Елена

Сеть Агентств Недвижимости «ЭКСПЕРТ»  www.expert-russia.ru

Единая Информационная Служба (347) 223-3-223

e-mail: expertufa@yandex.ru