Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Продвинутая психология для совершеннолетних.

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 6.237 RSS
←   Июнь 2003   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
17.06.2003
10:58:02
12:00:01
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://psyberia.ru/
Открыта: 30-01-2001
Адрес автора: psychology.vitalpart-owner@subscribe.ru

Автор
Psyberia

Статистика

6.237 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Продвинутая психология для совершеннолетних. А казачок-то засланный!


Информационный Канал Subscribe.Ru 
Psyberia.ru - Продвинутая психология для совершеннолетних
---------------------------------------------------------
30.06.2003                                      Вит Ценёв
---------------------------------------------------------

А КАЗАЧОК-ТО ЗАСЛАННЫЙ!

Если у руководства компании нашлись лишние денежки на дополнительную рекламу,
то это, конечно, хорошо. Но при этом далеко неочевидно, что персонал компании
порадуется вместе с ее руководством. Реклама привлекает больше людей, а это значит,
что работать придется больше, чем обычно. Если менеджер к этому не готов, или,
того хуже, не питает к своей работе никакой симпатии, то результат может оказаться
плачевным. Поэтому, при увеличении затрат на рекламу имеет смысл подумать, на
что способны ваши менеджеры и горят ли они желанием работать больше чем обычно.

Всем известно, что в присутствие "главного" менеджеры проявляют необыкновенную
работоспособность. Это у нас называется "делать вид, что работаешь" или "пускать
пыль в глаза". Самое интересное начинается тогда, когда строгое лицо покидает
рабочее место, и менеджеры остаются наедине с покупателем. И вот это самое интересно,
как правило, остается "за кадром". А потом можно долго ругаться с рекламистами
и выяснять, почему их реклама не была эффективной.

Но человек – существо любопытное, а руководитель компании – любопытен вдвойне:
ведь его любопытство подчинено "жару холодных чисел". Удовлетворить его можно
разными путями. Например, поощрять менеджеров "стучать" друг на друга. Это интересно,
но не очень эффективно, – ведь такой метод может быстро превратиться в чревовещание.
Есть идея поставить камеры и следить за работой менеджеров, но этот путь хлопотный,
а если салонов или магазинов много, то еще и затратный. Можно руководствоваться
объемами продаж, но далеко не факт, что менеджер, который продал один дорогущий
холодильник, лучше того, который продал 18 утюгов и 17 плоек. Можно засылать
"казачков", дабы они намеренно поскандалили и сделали из этого какой-то полезный
вывод. И множество иных тактических выпадов, из которых получить объективную
картину очень и очень сложно.

Более надежным и объективным представляется психологический оценочный мониторинг
работы менеджеров, когда в коллектив под "легендой" внедряется агент наблюдения.
Под видом стажера (дизайнера, распространителя рекламной и сувенирной продукции)
агент в течение рабочего дня (или нескольких дней) работает в зале, фиксируя
все происходящее, что дает в результате объективный срез плюсов и минусов в работе
менеджеров, слабых и сильных сторон их деятельности. Идеально, если мониторинг
проводит профессионально подготовленный психолог-консультант: его заключение
имеет не только оценочный, но и рекомендательный характер.

Критерии его оценки как для каждого менеджера в частности, так и для всего коллектива
в целом могут быть очень разные, – и даже специально выработанные с учетом специфики
того или иного бизнеса (или определенного интереса руководства). Если же подходить
к проблеме психологического мониторинга обобщенно, то я рискну предложить вниманию
универсальные критерии, "съедобные" для продаж различных категорий товара, начиная
от косметики и заканчивая бытовой или оргтехникой.

ДОБРОСОВЕСТНОСТЬ

Собственно, это – первопричина мониторинга. Очевидно, что в присутствии главного
все будут работать "пыльно". То есть, нам нужно убедиться, что наши менеджеры
"без мешка для сбора пыли", и в отсутствие надзора столь же деятельны и трудоохотны,
как и с ним, а работать для них должно быть "также здорово, как вождение спортивного
автомобиля".

ТОЛЕРАНТНОСТЬ

Модное сегодня слово, означающее отсутствие потребности сказать клиенту в ответ
на его претензию что-то вроде – "сам козел" и "я твой дом труба шатал". Толерантностью
мы назовем способность менеджера как сохранять, так и проявлять дипломатичность,
такт и дружелюбие в спорных и конфликтных ситуациях. Знать, что "клиент всегда
прав" – не достаточно, нужно нечто большее.

ИНИЦИАТИВНОСТЬ

Если у Маяковского солнце светило без "никаких гвоздей", то менеджер столь же
без них может просидеть сиднем целый день, как ясное солнышко. Клиент – как ночь,
сам придет, никуда не денется. И получаются у нас "белые ночи": народу вроде
много идет, а продаж – кот наплакал. А все потому, что менеджер у нас не работает,
а лишь находится на своем рабочем месте. Вот и давай после этого рекламу в разные
средства массовой информации.

МНОГОЗАДАЧНОСТЬ

Это слово хорошо знакомо тем, кто активно пользуется компьютером. Многозадачность
– это "умение" операционной системы выполнять сразу несколько разных задач. Менеджер,
как и операционная система, должен уметь делать сразу несколько вещей – одновременно
и эффективно. В самом минимуме, обслуживая клиента при большом наплыве народа,
он должен хотя бы дать понять следующему в очереди посетителю, что видит его
и поможет ему сразу, как только освободится. По максимуму менеджер должен успевать
отвечать по телефону, решать проблему текущего клиента, вести текущие операции
(выписка счета) и дать понять следующему клиенту, что скоро он решит его проблему.
Если менеджеры не способны на это ни по максимуму, ни по минимуму, – то какой
смысл увеличивать приток посетителей?

СКОРОСТЬ РАБОТЫ

Менеджер должен работать оптимально быстро. Это значит, что он, с одной стороны,
не может тратить на обслуживание клиента больше некоторого времени, чем положено,
а, с другой стороны, – он не должен тратить на него больше времени, чем клиент
иногда хочет сам. Словоохотливость менеджера может быть не менее вредна, чем
медлительность: он тратит слишком много времени в ущерб ожидающим потенциальным
покупателям.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Корпоративная культура – это достойное поведение менеджера, которое оберегает
имидж компании. Помнится, в ГУМе мужчина спрашивал, надолго ли ему хватит освежителя
для унитаза, на что получил примерно такой ответ: "Если вы часто ходите в туалет,
то – нет". Если ваши менеджеры консультируют примерно таким образом, то тратить
лишние мани на рекламу бессмысленно. Если менеджеры бросают клиента, чтобы обсудить
салаты или приправы с разносчиком еды прямо на пороге магазина, то, пожалуй,
реклама не нужна. И если они курят на крыльце (особый шик – сесть на корточки,
как заключенные на этапе), я рискну предположить, что от рекламы тоже нужно держаться
подальше.

ВНЕШНИЙ ВИД

Так уж психологически сложилось, что человек в костюме и галстуке вызывает доверие
и ощущение компетентности примерно в два раза больше, чем человек майке и трико.
Люди очень чутки ко внешнему виду тех, кто продает им счастье или моду, стиль
или комфорт, прогресс или потенциальное решение проблем. Так что внешний вид
менеджера – это не прихоть, а суровая реальность. Приятная внешность, отличительные
атрибуты (бейдж или стандартизованная для компании униформа), строгий стиль одежды
(для сфер продаж, где необходимо выглядеть авторитетно и компетентно), – жизненно
необходимы. К тому же  стандартизация и унификация внешнего вида своих менеджеров
является очень сильным дисциплинарным инструментом, неявно понуждающим к соответствию
и подчинению.

СПЛОЧЕННОСТЬ И СОГЛАСОВАННОСТЬ

Еще один важный параметр мониторинга – это как сплоченность работы менеджеров
(их умение работать в команде, отсутствие конфликтов, принципиальных противоречий
или враждебности), так и согласованность их действий. В последнем случае подразумевается
некоторая степень ответственности, когда никто не думает, что "его хата с краю".
Я, мол, решаю текущую задачу, а что еще в мире творится, что у других делается
– это уже меня не касается. Ну, ушли два менеджера на перекур, а я вот пойду
перекусить, – а если в этот момент украли чего из зала, ответить на телефонный
звонок некому, то это их проблемы, а не мои. Курить меньше надо.

Наблюдение за поведением менеджеров согласно данному критерию дает еще один очень
интересный параметр: способность (или неспособность) команды к саморегуляции,
т.е., к умению оптимизировать, улучшать совместную деятельность без влияния сторонних
сил (главного). Это может проявляться как в дисциплинарном контексте (пожалуйста,
не кури на крыльце), так и организационном (давайте, в зале кто-нибудь останется,
– и сначала вы покушаете, а я подежурю, а потом – наоборот).

СВЕТ МОЙ, ЗЕРКАЛЬЦЕ, СКАЖИ, ДА ВСЮ ПРАВДУ ДОЛОЖИ...

Объем полученной информации может быть настолько велик и разнообразен, что его
не так просто заключить в какие-то формальные рамки исследуемых нами критериев.
Вплоть до того, что станет ясно, – что именно думают о руководстве его подчиненные,
и сколько фиг в своем кармане они держат. Это, как говорится, на вкус и цвет.
"Легенда" внедрения вполне позволяет получить ситуацию, когда менеджмент будет
чувствовать себя легко и уверенно, без оглядки на кого-либо (а на кого оглядываться,
на стажёра что ли?). Вот тут-то мы и узнаем, как все обстоит на самом деле. И
очень может оказаться так, что реклама – работает. А не работают – менеджеры.
И с этим нужно что-то делать.
-----------------------
С уважением, Вит Ценёв.

URL: http://psyberia.ru
E-mail: vit@psyberia.ru
http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru 		Отписаться
Убрать рекламу
В избранное