Психология жизненного успеха

·         Новые материалы на сервере

·         Цитаты

·         Военные стили руководства

·         Курсы Школы

Тема недели: Военные методы в бизнесе 

В продолжение начатой в прошлом выпуске рассылки темы военных методов в бизнесе, сегодня мы знакомим вас с отрывком из курса Школы Национальной Элиты «Военные стратегии в бизнесе», рассказывающем о применяемых в бизнесе военных формальных способах командования.

Военный стиль руководства

Каким образом руководитель реализует свое право на руководство?

Руководитель управляет подразделениями и отдельными подчиненными с помощью устных и письменных приказов и распоряжений, а в условиях соприкосновения с противником — с помощью заранее оговоренных команд и условных сигналов.

Под «непосредственным соприкосновением с противником» можно рассматривать переговоры с клиентами, важную беседу по телефону, которую, как известно, не так уж сложно подслушать, пресс-конференцию или театральную премьеру — мероприятия, где руководитель присутствует лично и может лично управлять ситуацией.

Однако в большинстве случаев «соприкосновение» осуществляется без его участия. Например, звонок в офис (секретарша), появление у дверей потенциального клиента (швейцар, охранник), возвращение забракованной партии продукции (начальник отдела сбыта). Во всех этих случаях (требующих или не требующих личного участия руководителя) первичный контакт осуществляется подчиненными. И именно от подчиненных зависит дальнейшее развитие событий, хотя именно руководитель несет полную и единоличную ответственность за успешное функционирование всех своих подразделений.

В данном случае под успешным функционированием подразумевается готовность подчиненных и подразделений к решению поставленных задач в сроки, установленные руководителем.

Это возможно только в том случае, если:

- само решение принято своевременно;

- задачи подчиненным поставлены и поняты ими;

- взаимодействие между подразделениями организовано;

- обеспечение мероприятий налажено;

- возможные трудности проанализированы и меры по их устранению разработаны.

Этих факторов часто бывает недостаточно. Поэтому даже после отдачи всех приказов и распоряжений руководитель продолжает осуществлять непосредственный контроль за процессом, лично или через заместителей. Руководитель обязан заранее позаботиться о том, как будет осуществляться контроль и обмен информацией.

Начальнику физически невозможно контролировать все лично, потому что направлений деятельности много, и он не в состоянии проконтролировать каждое. Поэтому при планировании действий вы должны по возможности определить ключевые моменты и наиболее важные направления. И придерживаться правила:

В решающие моменты начальник должен лично находиться на наиболее важном направлении, чтобы лично оказывать влияние на развитие ситуации, своевременно и всеми имеющимися в его распоряжении средствами.

В первую очередь следует разобраться:

Для чего нужна документация, как ее создавать и как с нею управляться.

Есть две причины, оправдывающие существование и циркуляцию документов — бумажных и виртуальных (электронных):

1. Информационный обмен.

2. Средство контроля.

В первом случае ваши задачи следующие:

1.  Научиться самостоятельно (либо с помощью подчиненных фильтровать и сужать тот информационный поток, который вы обрабатываете лично.

2. Свести до необходимого минимума доступ к служебной и внутренней информации.

Ваша задача заключается в том, чтобы найти некий оптимум, «золотую середину», тот необходимый минимум создаваемых и пересылаемых документов, который обеспечит необходимый и своевременный обмен информацией. В первую очередь такую оптимальную циркуляцию следует наладить внутри своей организации.

Например, Ваш отдел сбыта выписывает три накладные. Они уходят на склад, клиенту, в бухгалтерию. Бухгалтерия, в свою очередь, выписывает счет клиенту, клиент его оплачивает, и в отдел сбыта уходит информация «оплата прошла». Таким образом, все документы отдела сбыта «дублируются» в бухгалтерии. Все бумажные документы дублируются в компьютерных базах данных. Компьютерные базы данных, в свою очередь, должны дублироваться на независимых носителях: дискетах, CD, ZIP-ax... Так, чтобы случайная или вынужденная (бывают случаи, когда приходится в спешном порядке «стирать» базы) потеря информации на основных компьютерах была восстановима. А чтобы все это дублирование не привело к хаосу, Вам следует с самого начала упорядочить их структуру. Этому весьма способствует нумерация: когда по номеру документа, скажем, С345 от 2.03.01 определяется его принадлежность (сбыт), место общей последовательности и время выхода.

Но при этом очень важно избежать традиционной болезни любой бюрократии: отделения «бумажной» деятельности от реального состояния дел, когда работник не делает дело, а отчитывается. Вернее, отписывается. Когда бумаги активно перемещаются с места на место, а дело стоит. Когда у работника просто не остается времени на реальную работу, потому что он все время пишет бумажки и его деловая активность определяется по активности «бумажной».

Определяя необходимый минимум документации, которую следует вести вашим подчиненным, вы должны исходить из того, что документация — не самоцель, а инструмент для управления и контроля. А чтобы бумаги не утратили связи с реальностью, вам время от времени следует лично проверять соответствие параллельных документов друг другу и реальному положению дел, например остаткам на складе. Главный критерий эффективности двойной документации — это возможность постоянного и выборочного контроля.

Далее разберем несколько типичных проблем, которые обязательно возникают у руководителя по мере расширения его деятельности.

По мере расширения деятельности фирмы ее руководитель сталкивается со стандартной ситуацией: количество вопросов, требующих его решения, увеличивается в геометрической прогрессии.

Этот процесс можно рассмотреть, скажем, на примере накопления входящих и исходящих документов. С каждым днем приток документов (докладных, служебных записок, факсов, e-mail-ов и прочего), требующих внимания и решения руководителя, неизменно возрастает. Даже если выкинуть все рекламные предложения, он все равно будет расти. Помочь справиться с наплывом бумаги может квалифицированный секретарь, но только помочь, не более. И на большинство поступающих бумаг следует дать ответ. Если не научиться грамотно обрабатывать поток входящей информации, то однажды наступит день, когда обработка документации поглотит ВСЕ рабочее время руководителя. Что же делать?

Военный принцип гласит:

Приказы, команды и распоряжения должны отдаваться кратко и предельно ясно.

В частности, это касается резолюций. Руководитель не должен без необходимости разъяснять смысл своих указаний. Задача руководителя — наложить лаконичный вердикт. Желательно такой, чтобы больше эта бумага на его стол не возвращалась, а отправилась туда, где ее смогут «отработать», — к конкретному исполнителю.

Например, докладная начальника торгового отдела о том, что в отделе нужно поменять лампы, не должна украситься резолюцией: «Что ты пристаешь ко мне со всякой ерундой?». Строго говоря, такая резолюция была бы логичной. Но неверной. Эмоции и время руководитель стоят дорого. Поэтому действительно правильным будет чиркнуть в углу: «В АХЧ». И, может быть, подумать о служебном соответствии начальников торгового отдела и АХЧ занимаемым должностям.

В работе с документацией на первом плане — лаконичность и точность формулировок, а ваш персонал должен быть обучен по кратким распоряжениям выполнять правильные действия. То есть, не только понимать ваши указания, но и знать, что именно его ждет, если указание не будет выполнено.

Есть правило, которое очень хорошо известно каждому опытному военачальнику:

Если приказ можно истолковать неправильно, он будет истолкован неправильно.

Поэтому руководитель должен сформулировать распоряжение так, чтобы истолковать его неправильно было невозможно. Это распоряжение должно быть понятно подчиненному и понято им. В последнем необходимо убедиться. Получив приказ, подчиненный должен доложить, как он его понял. Невнятно, неточно отданное распоряжение незначительному работнику может привести к серьезным проблемам.

В качестве примера приведем два случая.

Некий руководитель фирмы должен был в срочном порядке передать документы. Для этой цели в фирме имелся курьер. Курьеру вручили документы, назвали адрес, уточнили: «Серая железная дверь. Позвонишь, передашь документы такому-то».

Курьер ушел. Через час в фирму — панический звонок: где документы? Интересный вопрос: от фирмы до «цели» — двадцать минут пешком. Через два часа ситуация стала кризисной. Курьера нет. Документы — в единственном экземпляре. Через три часа...

Курьер вернулся через четыре, с документами.

Оказалось, что никаких ЧП с ним по дороге не произошло. Просто, оказавшись у нужной двери, он не нашел звонка. А так как ему четко сказали «позвонишь», то, не обнаружив звонка, он повернулся и отправился по прочим делам.

Другой случай. Водителю с утра дали задание, что и куда развезти. Причем начальник в устном распоряжении указал и последовательность развозки. Но забыл указать приоритет, не подчеркнул, что одна из доставок — очень важная и срочная и ее следует выполнить в первую очередь. А водитель, получив устное распоряжение без приоритетов, самостоятельно составил удобный ему график движения, и важнейшая доставка оказалась «в конце списка».

Оба описанных случая привели к большим неприятностям. Но исполнители в этих неприятностях не виноваты. Курьер действовал согласно указаниям. Да, он не проявил инициативы и интеллекта, но это не входит в его обязанности. Курьер и не должен быть инициативным. Водитель тоже не виноват. И он правильно выбрал экономную и удобную систему перемещений. Это входит в его обязанности. А вот угадывать, какая доставка важнее, в его обязанности не входит. Если бы руководитель сам составил ему график движения, если бы он поинтересовался, по какому маршруту водитель намеревается перемещаться по городу и в какое время доставит каждую из посылок, проблем не возникло бы. Их не возникло бы, если бы руководитель просто определил приоритет доставок и убедился, что водитель его понял.

Вывод: подчиненный должен уяснить задачу. Если задача сложная и сразу ее осмыслить подчиненный не смог, то командир назначает время: «Завтра в шесть будь у меня. С планом мероприятий. У тебя будет восемь минут». Если этого не сделать, то подчиненный либо напутает, либо придет к вам снова в неподходящее время за разъяснениями, которые он все равно не сможет сразу осмыслить.

Подчиненные почти всегда склонны претендовать на время руководителя. Чем больше времени начальник уделяет подчиненным, тем выше их положение в глазах коллектива и своих собственных. Умение общаться с персоналом — великое искусство.

Вернемся к проблеме входящих и исходящих документов. Как это ни печально, но при уверенном росте вашего дела они все равно будут накапливаться быстрее, чем вы сможете их обрабатывать.

Здесь, как и в любом деле, следует выделить главные направления и заниматься ими лично. Остальное — передать подчиненным и взять на контроль. Некоторые входящие бумаги должны вылежаться. Опыт показывает: действительно значимая второстепенная бумага все равно пробьет себе дорогу. Кстати, это относится и к вашим бумагам, отправляемым, скажем, в «верхние» инстанции. Если вашими депешами пренебрегают, заявления не рассматриваются, а запросы игнорируют, не впадайте в тоску или ярость. Повторяйте всю процедуру снова и снова.

Резюмируем вышесказанное в два совета:

1. Отвечайте только на те документы, которые требуют ответа.

2. Уделяйте бумажной работе строго определенное время.

Скажем, сорок пять минут перед утренней оперативкой. И всегда дублируйте информацию. В нынешний компьютерный век это не трудно. Зато внезапная «гибель» жесткого диска с непродублированной информацией — хуже пожара.

 ( . . . )

Как пройти этот курс

Вопросы и комментарии Экспертам проекта можно направлять на адрес info@elitarium.ru