Психология жизненного успеха

·         Новые материалы на сервере

·         Мудрость и глупость

·         Китайская военная стратегия в бизнесе

·         Курсы Школы

Тема недели: Военные методы в бизнесе 

Чтобы понять, каково дерево, изучи его корни. Стратегия менеджмента уходит своими корнями в военную стратегию со всеми ее теориями и практическими методами ведения боевых действий. Как известно, слово стратегия происходит от древнегреческих слов stratos (армия) и agein (вести). Соединенные вместе, они образуют слово strategos, т. е. полководец.  В сегодняшнем выпуске рассылки мы представляем Вам извлечение из курса Школы Национальной Элиты «Военные стратегии в бизнесе».

Применение военных методов в бизнесе

Восточные традиции берут свои начала в Китае.

Древние авторы писали о государствах и законах, по которым эти государства живут, описывая базовые закономерности, по которым существует любая большая система, состоящая из большого числа людей. Такой системой можно назвать любую крупную корпорацию в современном бизнесе.

«Бизнес — это война», —провозгласил основатель корпорации «Мацусита Дэнки» г-н Коносуке Мацусита. Фирма — это государство. Не существует никогда не воевавшего независимого и развитого государства, как не существует ни одной крупной корпорации, которая бы в процессе своего развития не применяла военных методов управления.

Российская история знает, как минимум, два примера успешного «менеджмента» в полном соответствии с восточной воинской традицией: кампании, проводившиеся русскими полководцами А. В. Суворовым и М. И. Кутузовым. Русская традиция и, прежде всего традиция управления массами людей, очень близка традиции восточной. Подлинные принципы, лежащие в основе стратегии, универсальны. Они одинаковы для любых условий и любого времени. Различаются методы их применения.

Война

Итак, если уж мы установили, что вступаем в жестокую схватку за рынок, то надо быть последовательным. На войне как на войне. Фирма напоминает военный лагерь. Босс — главнокомандующий. Замы — генералы и полковники. Боевые подразделения менеджеров — отделы по продажам, закупкам, работе с клиентами и т. п. Фирма работает как единый организм, то бросаясь в атаку, то переходя к временной обороне с контратаками. Все работает слаженно и четко, штаб мгновенно реагирует на изменения ситуации, батальоны и роты перестраиваются, окапываются, бросаются в атаку, совершая глубокий рейд по тылам противника.

Постоянное пребывание в состоянии войны чрезвычайно утомляет систему в целом. Об этом уже говорилось выше. Целый ряд необходимых частей системы, в том числе производственная, состояния войны не терпит вообще. Следовательно, чтобы эта часть успешно развивалась, необходим мир. Но с другой стороны, если система хочет развиваться, она должна воевать. Ведь бизнес — это война.

Успешная война ведется на чужой территории.

Типичный пример подобного способа ведения военных действий — Британская империя. Ее длительное существование обеспечивалось тем, что власти империи поддерживали необходимое равновесие. Войска воевали где-то в колониях, а в метрополии царил мир. Хотел воевать — записывайся в войска и вперед. Хотел жить мирно — оставайся на островах и спокойно занимайся своим делом. При этом мирный остров своим экономическим процветанием обеспечивал мощь армии и флота, а те своими завоеваниями укрепляли экономику острова. Красота. Но как этого добиться?

Как вести войну с точки зрения классической китайской стратегии?

Война для стратега — это прорывы и охваты, наступления фронтом и десантирование, отступления и арьергардные бои, подвоз боеприпасов и организация питания бойцов. Все, что осуществляется по его воле или по воле противостоящего ему стратега. Ведь стратег — главное и связующее звено мощнейшей машины, ее мозг и ее движущая сила. И армия — это часть его тела, как рука — часть тела обыкновенного человека.

Руководитель фирмы — это стратег. Он мозг, а его фирма — живой организм, и он не имеет права жертвовать всем ради какой-то его части. Да, хорошие ребята собрались в отделе А, рассуждает такой руководитель. Но отдел подлежит сокращению. Иначе снизится рентабельность фирмы, что грозит ее существованию. И не важно, что начальник отдела Б чисто по-человечески сугубо неприятная личность. Зато он профи и заключенные им контракты позволяют фирме безбедно существовать и расширяться. Его придется сделать начальником управления и повысить оплату. Это закон. Руководитель живет интересами возглавляемой им структуры или ведет ее к гибели. Третьего не дано.

Война — это искусство обмана

Одна из ключевых идей трактата Сунь-цзы: «Если ты силен, покажи слабость. Если ты слаб, покажи силу. Если ты близко, покажи, что ты далеко. Если ты далеко, покажи, что ты близко».

В Японии этот принцип получил следующую трактовку Дзигиро Кано (основателя дзюдо): «Если хочешь пойти направо, сделай шаг налево. Если хочешь оттолкнуть — потяни на себя».

При всей очевидности такого подхода конкретные выводы не всегда очевидны. Не имеет смысла прикрывать отдельные конкретные акции. Туман должен окружать всю деятельность фирмы. Разумеется, все окружающие должны считать, что понимают все. Только такая политика позволит сбить с толку оппонентов. Если конкуренты будут дезинформированы относительно всей деятельности фирмы, то их ошибки будут носить не тактический, а стратегический характер.

Как сочетать этот постулат с политикой открытости фирмы и публичными акциями? PR-акции должны служить инструментом глобальной дезинформации. Не имеет смысла крупной фирме и монополисту рекламировать свою силу. Преимуществ на рынке это ей не даст, однако вызовет законное раздражение населения и обоснованный интерес налоговых органов и антимонопольных властей, которого желательно было бы избежать. В то же время фирме, которая только стремится занять лидирующую позицию, такой имидж бы вовсе не помешал. Убедить потребителя, что именно твое предложение является единственно реальным на рынке, не это ли мечта любого предпринимателя в конкурентной борьбе?

Основоположник даосизма Лао-цзы сказал: «Все показать — это значит все скрыть». Любой опытный шпион, как в наши дни, так и две тысячи лет назад, знал, что самая интересная информация — опровержения. Фирма стремится опровергнуть критику тем более яростно, чем больше эта критика попадает в цель. Опровергать заведомо вздорные обвинения — удел предельно слабых и неуверенных в себе. Однако и отказ от комментариев, и внешне пренебрежительное отношение к допущенной утечке информации может нивелировать возможные потери. За редким исключением не имеет смысла тратить финансы и силы на сокрытие фактов деятельности фирмы. С того момента, как информация вышла из кабинета высшего должностного лица, это уже практически невозможно или возможно на протяжении очень короткого времени. Усилия следует направить на предание опубликованным фактам выгодных для себя трактовок.

Огромное и даже приоритетное внимание китайская традиция уделяет самоанализу. «Твоя победа в противнике, твоя непобедимость в тебе самом», — говорит Сунь-цзы. Только полководец, знающий реальные возможности своих войск, может вступать в сражение. Война — это ситуация, когда, отдавая приказ подразделению, полководец должен точно оценивать его возможности. В процессе работы фирмы руководитель не может постоянно контролировать деятельность каждого подразделения. В наиболее ответственные моменты он вынужден полагаться на выводы или качество исполнения своих обязанностей подчиненными.

Очень важным моментом для руководителя является обретение доверия подчиненных. Практика показывает, что получить объективную картину состояния фирмы можно, только наблюдая ее с различных уровней управления. Руководитель, полагающийся только на свои оценки и видение ближайшего окружения, наполовину слеп. Полное видение ему дает лишь возможность объективно воспринимать информацию, поступающую со всех уровней служебной пирамиды. Объективная информация от нижестоящих подчиненных может поступить только в том случае, если руководитель конкретными действиями покажет, что его интересы заключаются в благополучии всей фирмы и всех работающих в ней. Такая позиция, безусловно, вызовет отклик у нижестоящих работников и атмосферу творчества и сотрудничества в противовес слепому исполнению приказов под страхом наказания. В этих условиях даже репрессивные меры руководства и реорганизации не должны вызывать внутреннего сопротивления.

Согласно классической теории кэндо (японское искусство боя на мечах) при отсутствии достаточных ресурсов для атаки следует перейти к обороне и, лишь измотав противника, перейти в наступление на ослабленного врага.

Неготовность к обороне — одна из самых распространенных ошибок управления. Другой распространенной ошибкой является стремление руководителя сосредоточиться на обороне целиком. В свое время на этом акцентировал внимание В. И. Ленин. «Оборона — смерть любого восстания», — писал он, обращаясь к революционным массам. И если признать, что любой бизнес есть восстание против существующего распределения рынка, желаний конкурентов и стремления потребителя сохранить свои деньги, то это правило вполне можно использовать и для работы обычной фирмы.

Бизнес — занятие не менее жестокое, чем война. При этом все войны в бизнесе — войны на уничтожение. Экономическая история не знает примеров, когда конкуренты полностью удовлетворялись захватом части рынка у противника. Только сбросив конкурента с рынка вообще и заняв все его позиции, можно говорить о победе, а не о частном успехе. Поэтому любая фирма всегда подвергается атакам, даже фирма — абсолютный монополист.

Китайская и японская мифология наполнена легендами о маленьких и слабых, одерживающих победы над сильными противниками. Если фирма целиком переходит к обороне, то можно быть уверенным, что рано или поздно конкуренты найдут способ подорвать ее позиции. Они сделают это непременно, первым делом освоив новые сферы деятельности, от освоения которых отказалась сама фирма, а уж потом подавив ее сопротивление и там, где оборона считалась наиболее неприступной.

Что касается оборонительной стратегии, то, как и при наступлении, необходимо объективно оценивать и себя и противника. Не стоит забывать и о том, что жизнь изменчива и самая неприступная стена может со временем обветшать, глубокий ров обмелеть, а непобедимое войско состариться и утратить боеготовность. Сонное благодушие в обороне так же чревато поражением, как медлительность в быстрой атаке. И то и другое смерти подобно. Только постоянно анализируя ситуацию и свою готовность к различным вариантам развития событий, можно укрепить достигнутые позиции. Оборона считается значительно более сложной задачей, чем наступление.

Принцип «бамбука»

Легенда о создателе джиу-джитсу Акаяма Сиробеи утверждает, что, когда он гулял у себя в саду зимой, он обратил внимание на то, что крупные и мощные ветки ломаются под большим слоем снега, зато тонкие молодые веточки прогибаются, сбрасывая снег, и остаются невредимыми. Согласно легенде, это привело учителя к созданию совершенной системы борьбы. Так или иначе данная идея является одной из базовых в восточной философии. В Китае она была сформулирована как принцип «бамбука». Не следует жестко противостоять трудностям, под напором обстоятельств следует отступить, прогнуться для того, чтобы потом распрямиться, скинуть груз и восстановить свои позиции.

Бамбук избран здесь как идеальный образ, поскольку в сравнении с другими материалами он обладает наибольшей гибкостью и упругостью. При этом для того, чтобы удержать бамбук в согнутом состоянии, требуется даже большая энергия, чем для того, чтобы согнуть его. Практически никто не способен на сверхусилия на протяжении длительного времени. В этом и заключен секрет «непобедимости» бамбука.

В плане военной стратегии этот принцип широко применялся при определении необходимости перехода от отступления к наступлению, и наоборот. В восточной традиции отступление или даже сдача ключевых позиций не считалась позором. Важнее всего считалось сохранить войска для подготовки сражения в наиболее выгодных для себя условиях. Сам Сунь-цзы указывает: «Если видишь, что победа обеспечена тебе, атакуй, даже если государь приказывает стоять на месте. Если местность неблагоприятна и победа вызывает сомнения, отведи войска, даже если государь приказывает атаковать». «Не страшно отступить, страшно не продолжить борьбу. Нет смысла умирать глупо, когда можно отступить, собраться с силами я 'победить» — это уже изречения самураев Японии.

Если говорить о выборе стратегии в соответствии с указанным принципом, то необходимо помнить следующее. В военной тактике известны: отступление, наступление, оборона и переговоры. Бизнес различает: избегание, соперничество, компромисс и сотрудничество. Каждая из тактик соответствует определенной ситуации, и только сочетание всех четырех обеспечивает победу в войне и успех в бизнесе. Важно даже в процессе переговоров или при отступлении ориентироваться на достижение конкретных результатов. Согнутый бамбук всегда стремится разогнуться. Враг — всегда враг, а конкурент всегда конкурент. Конкурента можно уничтожить, можно ему проиграть, можно с ним слиться, но невозможно с ним «помириться», во всяком случае пока интересы пересекаются, а они пересекаются всегда.

На Востоке принцип «бамбука» ассоциировался с мудростью и применялся во всех сферах жизни. Очень сложно дать конкретные рекомендации в рамках данного принципа, поскольку в каждом конкретном случае он имеет свое оригинальное применение. Важно только отметить, что, организуя структуру своей фирмы или принимая конкретные стратегические решения, менеджер должен следовать этому принципу и обеспечить максимальную гибкость структуре, благодаря чему она будет максимально устойчивой к любым воздействиям, как снаружи, так и изнутри.

Принцип «кухонного ножа»

Известна старинная китайская легенда о том, что когда некий князь зашел к себе на кухню, он обратил внимание на то, какими легкими и элегантными движениями его повар разделывает мясо. «Твои движения совершенны. Как ты делаешь это?»— воскликнул князь. «Некоторые повара рубят кости и сухожилия и меняют нож каждые десять дней. Некоторые пилят их и меняют нож каждый месяц. Ножу вашего слуги уже более двадцати лет. Этопотому, что когда я встречаю кость, я иду ножом вдоль нее, нахожу сочленение и там легко разрезаю». Согласно легенде, в этот момент князь постиг мудрость и впоследствии легко справился со своими проблемами.

Данный принцип широко используется восточными менеджерами. Суть его в том, что никогда не стоит бросаться на проблему в лоб. Даже если это позволяет решить ее, потребуются слишком большие затраты. Ни одна позиция не бывает равно укрепленной на всем протяжении. Всегда существуют слабые места. Искусство полководца или бизнесмена состоит в том, чтобы обнаружить их и сконцентрировать там основные усилия. В европейской традиции тоже есть название этому принципу, который называется «найди слабое звено».

Если удастся нащупать узловые точки проблемы и обойти или нейтрализовать основные узлы сопротивления, то затраты на освоение новых сфер бизнеса могут оказаться в десятки раз меньше, чем при лобовой атаке.

Управление персоналом

Вопросы управления персоналом всегда были важнейшими в китайской военной науке и науке управления государством. Старейшее изречение из этой области относится к «библии» даосизма «Дао дэ дзин». Ее создатель Лао-цзы писал: «Ученость и умствование есть причина смуты в государстве. Поэтому мудрый правитель держит желудки своих подданных полными, а головы пустыми». Необходимо отметить, что никто из мудрых правителей Востока не собирался уничтожать ученых или искусство. Двор мудрого правителя всегда должен был, согласно восточной традиции, привечать философов и ученых. Благородный муж, согласно Конфуцию, должен был обладать глубокими познаниями во многих областях. Однако речь шла о том, чтобы поставить их знания и ученость на службу государю. От излишних знаний предлагалось оградить «сяо жень» (мелких людей), ненадежных и чуждых идее долга. Надо отметить, что этот принцип успешно применяется в крупных восточных корпорациях, когда, обеспечивая рядовых работников приличным заработком и давая определенные моральные стимулы, высшее руководство избегает знакомить их с подлинными основами деятельности этих структур.

Что же будет, если нарушить эти рекомендации?

С пустыми животами все достаточно просто. В голодном государстве начнется бунт. От недоплачивающего бизнесмена уйдут самые деятельные и инициативные работники. В практике дальневосточных компаний вопросы работы с персоналом входят в состав самых важных в жизни корпорации. Утверждается, что в составе совета директоров самым влиятельным является тот, кто курирует кадры.

Построить кадровую политику при подборе управленческих кадров исключительно по признаку профессионализма оказывается проблематичным. Набирать же штат по принципу личной преданности тоже опасно. Прежде всего, преданные конкретному управленцу менеджеры среднего звена из опасения оказаться неугодными могут оградить последнего от правдивой, но нелицеприятной информации о деятельности фирмы. Кроме того, как отличить действительно преданных людей от стремящихся производить впечатление таковых? Лао-цзы говорил: «Истинный воин никогда не выглядит воинственно». Стремление произвести впечатление трактуется на Востоке как неуверенность в своих силах и слабость позиции. Но как тогда отличить настоящего бойца от обычного человека до начала сражения? Ведь дожидаться реальных событий — смертельно опасно. Очевидно, что, не забывая требования профессионализма и преданности, основной упор менеджер должен сделать на понимание реальных задач, стоящих перед фирмой, и выбрать людей, способных решать именно те задачи, для решения которых их пригласили. При этом необходимо добиться, чтобы все работники видели решение своих личных проблем в решении проблем фирмы. Именно так и подбирается команда восточными менеджерами. Более того, при росте фирмы каждый управленец позволяет нижестоящему работнику самостоятельно формировать команду исходя из своего понимания задач. Каждый менеджер персонально отвечает за деятельность всей своей команды. В принципе, подобная управленческая структура весьма точно соответствует взаимоотношениям дайме и самураев в средневековой Японии или расстановке наместников в Древнем Китае.

( . . . )

Вопросы и комментарии Экспертам проекта можно направлять на адрес info@elitarium.ru