Добрый день, друзья. С вами Лола Пирхал с очередным выпуском рассылки "Законы лидерства в иллюстрациях".

Сегодня я натолкнулась на очень своеобразный взгляд на лидерство. Сначала он вызвал во мне протест и отторжение, однако, немного поразмыслив, я нахожу в нем определенную логику. Мне эта тема кажется очень интересной и весьма спорной, а потому, очень хотелось бы знать ваше мнение.

Всю статью я приводить не буду - она очень большая. Только краткую суть и выдержку. Авторы статьи Джозеф Г. Бойетт и Джимми Т. Бойетт. Они проанализировали взгляды самых влиятельных экспертов в области лидерства - настоящих гуру делового мира. Собрали идеи, подходы и концепции, которые выдвигались общепризнанными теоретиками лидерства. Все основные черты и характеристики лидера, описанные каждым экспертом. Они не просто проанализировали, но и связали и переплели идеи каждого гуру с идеями других экспертов.

Выводы, к которым они пришли, поначалу действительно шокируют: не существует ни качеств, ни черт лидера, которые можно или нужно развивать или культивировать. Они просто взяли и поменяли местами лошадь и телегу. Причем, заметьте, я не утверждаю, что раньше лошадь и телега стояли неправильно, а теперь все отлично. Как не утверждаю и обратного. Повторюсь, эта идея нова для меня и, как минимум, заслуживает рассмотрения и анализа. Чем я и предлагаю заняться всем вместе.

Обещанная выдержка из статьи "Существенные характеристики лидеров" (Джозеф Г. Бойетт и Джимми Т. Бойетт)

Что касается предлагаемых перечней необходимых руководителям черт и характеристик, то среди экспертов наблюдаются существенные разногласия относительно их подлинной ценности. Действительно, говорят гуру, присущие лидерам качества могут быть в числе этих черт, но, возможно, ни одно из них и не является необходимым для руководителя. Наверное, все указанные в перечнях качества иногда очень нужны, но не исключено, что ни одно из них большей частью не требуется. И так далее. Некоторые эксперты, например Джон Гарднер, даже противоречат сами себе. Гарднер предлагает свой перечень качеств, необходимых руководителям, а затем пишет: «Исследования вновь и вновь демонстрируют, что нельзя говорить о качествах руководителей слишком категорично или механистично. Черты, необходимые лидеру, зависят от характера осуществляемого руководства, среды, в которой приходится руководить, от подчиненных и т.д.». Некоторые гуру предполагают, что есть несколько избранных, действительно важных качеств или характеристик, тогда как остальные могут наличествовать или отсутствовать либо оказываются ситуационно необходимыми. Например, Манфред Ф.Р.Кетс де Фрис, которого однажды назвали европейским экспертом по корпоративной патологии, пишет, что большинство исследователей, пожалуй, согласились бы с тем, что добросовестность, энергия, интеллект, превосходство, уверенность в себе, общительность, готовность к восприятию опыта, наличие знаний, необходимых для решения конкретных задач, и эмоциональная устойчивость важны. Однако, говорит он, за пределами этой ограниченной сферы общего согласия «мириады теорий расходятся, и человеку легко заплутаться в ученой казуистике». Питер Дракер, великий маг экспертов в области управления, идет еще дальше. Он отвергает возможность выявления хотя бы нескольких фундаментальных черт. По его мнению, вся дискуссия о необходимых руководителю характеристиках и чертах — пустая трата времени: «Не существует личности лидера, стиля лидерства, черт лидера. Среди самых эффективных руководителей, с которыми я за полвека сталкивался и работал, были и люди, запиравшиеся в своих кабинетах, и люди, отличавшиеся сверхобщительностью. Некоторые (впрочем, немногие) казались славными парнями, тогда как другие являлись приверженцами строжайшей дисциплины. Одни отличались быстротой и импульсивностью; другие изучали проблемы снова и снова, так никогда и не принимая решений. Некоторые излучали теплоту и мгновенно вызывали симпатию; другие держали дистанцию. Кто-то любил поговорить о своих семьях, а кто-то никогда не касался чего-либо, кроме требовавших решения задач. Некоторых руководителей снедало тщеславие, но это не сказывалось на эффективности их работы... Иные были излишне застенчивы, старались держаться в тени, что опять-таки не отражалось на эффективности их работы... Некоторые вели аскетический образ жизни, как отшельники в пустыне; другие любили показной шик и удовольствия, устраивали шум по любому поводу. Я встречал руководителей, умевших слушать, однако в числе самых эффективных из тех, с кем мне доводилось работать, были несколько человек, прислушивавшихся только к своему внутреннему голосу. Одной-единственной чертой личности, общей для всех эффективных руководителей, с которыми я сталкивался, было отсутствие (или почти полное отсутствие) харизмы и минимальное использование и самого этого слова, и того, что оно означает». Мнение авторов Кто прав? Кто ошибается? По нашему мнению, Дракер ближе к реальности. Хотя, возможно, есть небольшое число характеристик, присущих всем руководителям, — таких как стремление руководить, готовность к риску, потребность добиваться результатов и т.д., эти черты необязательно свойственны всем лидерам. Безусловно, есть какие-то характеристики, которыми, как мы считаем, хорошо бы обладать нашим руководителям. В их числе — честность, соблюдение этических норм, забота о благополучии последователей. Однако мы без труда назовем лидеров, не проявивших ни одной из этих черт. Таким был, например, Гитлер. Наверное, мы сможем лучше понять руководителей, если сосредоточим наше внимание не столько на личностных чертах, сколько на отношениях, складывающихся между ними и подчиненными. Именно этот подход рекомендуют применять Уоррен Бланк и его коллеги из Leadership Group (Чепел Хилл, Северная Каролина). Лидерство — это головы; хвосты — это нечто другое А вот и маленькая викторина. Что общего у перечисленных ниже лидеров? Махатма Ганди Аттила, вождь гуннов Гельмут Коль Теодор Рузвельт Махатма Ганди Роберт Крэндалл Сидящий Бык Луис Гертснер Абрахам Линкольн Тед Тернер Томас Джефферсон Росс Перо Майкл Эйснер Стив Джобс Жан-Люк Пикар Сьюзен Б.Энтони Адольф Гитлер Эдвин Г.Лэнд Сэм Уолтон Стэнли Голт Джордж К.Маршалл Билл Уолш Дж. П.Морган Билл Гор Джек Уэлч Ян Карлсон Макс ДеПре Мэри Кей Эш Эндрю Карнеги Рональд Рейган Ли Куан Ю Энди Гроув Бобби Найт Генри Форд Роберт Гэлвин Дж.Р.Оппенгеймер Иисус Христос Царь Давид Джордж К.Паттон Томас Эдисон Джон Кеннеди Анита Роддик Ли Якокка Мартин Лютер Кинг Джон Д.Рокфеллер Эндрю Янг Адольф Гитлер Вы озадачены? Ну, тогда дадим вам несколько подсказок. Забудьте личностные характеристики, особенности поведения и стили руководства. Забудьте о том, что делали или говорили эти люди, и о времени, когда они жили Задайте себе вопрос: что стало тем единственным, превратившим всех этих людей в лидеров? Так почему перечисленные выше люди были лидерами? Единственное общее у всех этих людей — наличие готовых идти за ними последователей. Да, это звучит слишком просто, но тем не менее это так. Наличие последователей и есть то единственное, что явным образом отличает лидеров от нелидеров. За лидерами следуют преданные им ведомые. У нелидеров таковых нет. И никто не становится лидером до тех пор, пока не обретает последователей. «Последователи, — пишет Уоррен Бланк, — это тот элемент, который лежит в основе лидерства, наличие которого всем и во всех ситуациях дает право считаться лидером... Линкольн, Ленин, Кинг, Перо, Эш и Вахнер... стали лидерами тогда, когда обрели последователей... Последователи — это союзники, которые представляют обязательную оборотную сторону медали, называемой лидерством». На первый взгляд, мысль о том, что у лидеров есть последователи, а у нелидеров их нет, вряд ли необычна. Она кажется очевидной. Однако глубокий, до поры остающийся скрытым смысл, обусловленный изменением нашего подхода к проблеме лидерства, не столь уж очевиден. Как только мы перестаем рассматривать отношения «лидер — последователи» как нечто банальное, неинтересное и делаем эти отношения центральными в нашем понимании феномена лидерства, мы обретаем новые способности к более глубокому познанию этого феномена. Сосредоточивая внимание на отношениях «лидер—последователи», а не на личностных чертах, поведении или привычках лидеров, мы начинаем видеть и их, и лидерство в новом свете. Уоррен Бланк преобразует этот новый подход в то, что он называет «девятью естественными законами лидерства». Здесь мы вкратце излагаем три из этих девяти законов, поскольку они дают новое видение лидерства (см. врезку «Девять естественных законов лидерства по Уоррену Бланку»). Девять естественных законов лидерства по Уоррену Бланку У лидера есть готовые идти за ним последователи-союзники. Лидерство — это сфера взаимодействия. Лидерство происходит как событие. Лидеры пользуются влиянием, выходящим за пределы формальной власти. Лидеры действуют за пределами формальных процедур. Лидерство сопряжено с риском и неопределенностью. Инициативы, выдвинутые лидерами, подхватывают не все. Лидерство — продукт сознания, способности к переработке информации. Лидерство — самопроизвольно возникающее явление. Лидеры и последователи обрабатывают информацию в рамках собственных субъективных, внутренних оценок и соотнесений. Источник: Blank W. The Nine Natural Laws of Leadership. New York: AMACOM, 1995, p.10. 1-й закон: у лидера есть готовые идти за ним последователи-союзники Первый естественный закон Бланка гласит: у лидера обязательно должны быть последователи. Конечно, скажете вы. Да, разумеется, но задумайтесь о скрытом смысле этого простого утверждения. Если для того, чтобы быть лидером, человеку необходимы последователи, то значительная часть деятельности лидера должна быть направлена на обретение поддержки людей, т.е. на обретение последователей. Бланк пишет: «Большинство людей, стремящихся к лидерству, изначально задают себе неправильные вопросы. В вопросах «Как я осуществляю руководство?» или «Что мне надо делать для того, чтобы стать лидером?» раскрывается ошибочное убеждение в том, что лидерство собрано из элементов-деталей. Правильные же вопросы таковы: «Как заставить других следовать за мной?», «Каковы нужды других?» и «Как обрести союзников?». Лори Бет Джонс, автор популярной книги «Jesus CEO», формулирует ту же мысль следующим образом: «Лидеры, намеревающиеся совершить нечто достойное, должны заручиться поддержкой других. Я замечаю, что слишком многие управляющие имеют в подчинении служащих, которые работают формально, потому что числятся в штате, но эмоционально не вовлечены в выполнение задачи... Вовлечь других означает следующее: прежде чем вы исчезли в клубах дыма, оставив всех позади себя, вы обеспечили «преданность» всего вашего персонала вам и друг другу. Иисус постоянно проверял своих учеников, задавая им вопрос: «Ты со мной?» — и ожидая ответа на него». 2-й закон: лидерство — это сфера взаимодействия Второй сформулированный Бланком естественный закон является производным от первого. Раз лидерам необходимы последователи, значит, лидерство не сводится к проблеме личности. В достаточной мере лидерство является продуктом отношений между лидером и последователями. Бланк говорит об этих отношениях как о «неделимой целостности, напоминающей танец... отражающий превратности взаимодействия лидера и последователя». Бланк добавляет, что «лидерство лучше понимать как сферу взаимодействия. Лидерство не столько личностный, сколько межличностный феномен... Не сильный разум... сделал лидером Джека Уэлча. Лидером его сделали последовавшие за ним люди. Лидерство в корпорации Microsoft порождено не изобретательским гением Билла Гейтса, а общностью или связью, существующей между Гейтсом и его сотрудниками». Таким образом, главная задача всех лидеров состоит в построении прочных рабочих отношений с другими людьми. Бланк приводит замечание Джесси Джексона о том, что «лидеры не столько выбирают стороны, сколько сводят их вместе». Следовательно, «лидеры, чутко воспринимающие окружающую среду... постоянно наводят мосты и создают зоны взаимодействия, для того чтобы другие люди стали более восприимчивы к инициативам таких руководителей». 3-й закон: лидерство происходит как событие Как всем нам известно, отношения между людьми не вечны. Следовательно, если лидерство — это отношение, лидеры не могут оставаться всегда впереди; тот, кто сегодня ходит в лидерах, завтра может утратить свое положение. Однако мы ожидаем от лидеров не этого. Когда большинство из нас размышляют о лидерстве, мы склонны рассматривать его как длительный процесс, в ходе которого лидеры руководят, последователи идут за ними, а весь процесс продолжается и продолжается до тех пор, пока лидер жив или предпочитает осуществлять руководство. Бланк утверждает, что на самом деле это вовсе не так: «Лидерство происходит как событие, явление, имеющее начало и конец. Сферы взаимодействия лидера и последователей возникают, достигают зрелости и завершаются. Эти сферы оживают всякий раз, когда встречаются лидер и последователь, т.е. они происходят как дискретные взаимодействия... Если лидер совершает множественные публичные акты - события лидерства, то его положение может казаться продолжающимся... Однако у большей части событий, подтверждающих факт лидерства, короткий срок действия. Эти события происходят как краткие взаимодействия лидера и последователей в особых обстоятельствах». Таким образом, жизненный путь лидеров может походить на движение серфингиста по волнам. Ли Якокка смог стать президентом и лидером компании Ford, затем оказался уволенным и сумел возродиться в качестве лидера в компании Chrysler. Стив Джобс преуспевал в компании Apple и потерпел неудачу в компании NeXT. Бланк объясняет: «Лидерство лучше всего понимать как дискретную реальность... Сфера [взаимодействия] существует лишь до тех пор, пока у лидеров есть последователи. Между событиями, в которых воплощается лидерство, имеются разрывы, подобные тем, которые существуют между составляющими фильм кадрами кинопленки или между буквами в словах, например л  |  и  |  д  |  е  |  р  |  с  |  т  |  в  |  о  ».

Т.е. говоря проще, последователи появляются, если человек себя проявляет хоть как-то среди последователей, настроенных именно на эту волну. Или говоря языком современной коммерции - среди вашей целевой аудитории. Пример блестящего харизмата Стива Джобса это подтверждает: он был (и есть опять) лидером в компании Apple и не был им в другой компании. Еще пример: за Христом по Палестине ходили толпы последователей, по вере в достаточность одного его слова или прикосновения к его одежде исцелялись люди от иудаизма совершенно далекие, но в родном городе Назарете он не совершил ни одного чуда - эта аудитория знала его семью и его самого ребенком.

А что вы думаете об этом?

Ну и, поскольку я теперь не знаю, нужно ли развивать в себе качества лидера или нужно искать целевую аудиторию и, мудро-снисходительно взирая на нее, изрекать что-то разумное (или неразумное), доброе (или недоброе), вечное (или суетное), от советов по развитию пока воздержусь.

Жду ваших заметок и комментариев.