Рассылка закрыта
При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Левитас: Больше денег от Вашего бизнеса" на которую и рекомендуем вам подписаться.
Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.
Управление стоимостью брэнда, маркетинговые стратегии
| Информационный Канал Subscribe.Ru |
|
|
|
|
Олег Чернозуб, |
|
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА НОВОЙ РЕАЛЬНОСТИ |
|
Выход за рамки ROMI: Что должны сделать маркетологи для обеспечения прибыльного роста (Часть 2) Никто не станет отрицать, что для того, чтобы компания полностью реализовала свой потенциал прибыльного роста, ей необходим классный маркетинг – четкое понимание целевых потребителей, знание их высказанных и скрытых потребностей, дифференцированные продукты и разумное позиционирование, чтобы удовлетворить эти потребности, а также мощные коммуникации. Но очень хороший маркетинг также требует того, чтобы маркетологи знали, сколько тратить, где тратить, и на что тратить. Как было показано в первой части статьи, существующие подходы ROMI и другие маркетинговые меры не вполне соответствуют этим требованиям. Что можно сделать? В нашей работе с некоторыми из крупнейших в мире производителей потребительских товаров мы разработали подход, основанный на восьми рекомендациях, которые способны помочь компаниям определить, сколько, где и на что им следует направлять маркетинговые инвестиции. |
|
Эл Райс о маркетинговой стратегии Hewlett-Packard в эпоху ?после-Карли? Одной из главных проблем бизнеса сегодня является конфликт между "производством" и "маркетингом". К сожалению, все истории о Фиорине были сосредоточены исключительно на производстве. С производственной точки зрения, слияние с Compaq было очень разумным. Снижение конкуренции. Увеличение доли рынка. Сокращение персонала. Снижение издержек. Но с маркетинговой точки зрения поглощение Compaq не имело никакого смысла. У Hewlett-Packard уже был известный брэнд, и еще один был просто не нужен. |
|
Новости наших клиентов: "Боржоми" стекается в одни руки В феврале компания Georgian Glass & Mineral Water договорилась о слиянии со вторым по величине производителем минеральной воды в Грузии - ML Ltd., говорится в сообщении компании. ML Ltd. разливает продукцию под маркой "Боржоми Золотой" и является крупнейшим поставщиком этой воды в московские бары и рестораны. Ранее GG&MW купила крупнейшего производителя воды на Украине - компанию IDS и Мор-шинский завод минеральных вод "Оскар". Сейчас GG&MW ведет переговоры с ВР и "Раинди" о сотрудничестве. |
|
Англо-Голландский гигант находится в плохой форме Прежде чем приступить к интеграции чужого бизнеса, Unilever нужно решить собственные проблемы. В прошлом году продажи упали на 6%, а операционная прибыль – на 9%. В сентябре 2004 года группа распространила первое в своей истории предупреждение, что не добьется обещанного роста прибыли. Это привело к пересмотру всех целей на последующие пять лет. |
|
Битва за процент. Магазины и производители спорят о выгодных условиях поставки “Перекресток” действительно сейчас не торгует рядом марок, “имеющих спрос у потребителей”, в том числе соками от “Мултона” и конфетами “Коркунов”, говорит директор одного из супермаркетов этой сети. Собеседник “Ведомостей” из соковой компании и директор магазина сходятся в том, что одна из причин — появление у “Перекрестка” (как и у ряда других сетей) собственных торговых марок, private labels. Осенью заместитель коммерческого директора “Перекрестка” Максим Мискилев оценивал долю private labels в ассортименте сети в 4%. При этом ритейлоры обеспечивают private labels лучшую выкладку, чем товарам поставщиков. |
|
Впервые обнародованы данные о стоимости брэнда "Газпром" Озвученную Миллером стоимость брэнда "Газпрома" в $400 млн эксперты считают справедливой. Это всего около 0,5% стоимости "Газпрома", говорит представитель Interbrand Ник Лиддл, напоминая, что у некоторых компаний, например Coca-Cola, стоимость брэнда превышает 30%. |
Предположим, рентабельность инвестиций в маркетинговую программу "А" - 20%, а в программу "Б" - 10%. Значит ли это, что программа "А" обеспечивает лучший экономический результат? Использование показателя возврата на маркетинговые инвестиции (ROMI) ведёт именно к такому выводу. А ведь на самом деле всё намного сложнее! Например, программа "А" может требовать 1 млн. долларов инвестиции и дать
отдачу в объёме 200 тыс. экономической прибыли (уже учитывающей и сами инвестиции и затраты на капитал). Программа "Б" требует намного больших инвестиций. Скажем, 10 миллионов. Но в тот же срок даёт один миллион экономической прибыли. Любой может сделать вывод, что более "экономически - выгодно": двести тысяч или миллион самой, что ни на есть "чистой" прибыли. Это – один из примеров, когда безоглядное применение критерия ROMI не срабатывает и может вести к серьёзным просчётам. О том, как обойти этот и многие
другие подводные камни на пути внедрения финансовых показателей в практику маркетинга – вторая часть статьи Уты Вернер и её коллег.
| http://subscribe.ru/
http://subscribe.ru/feedback/ |
Подписан адрес: Код этой рассылки: marketing.newmarketing |
Отписаться |
| В избранное | ||
