Статьи по маркетингу для открытой печати

Выпуск 15

Здравствуйте, коллеги! Сегодня представляю вашему вниманию статью в «расширенной версии». В этом виде она была опубликована. Однако и «сокращенную версию» тоже нельзя считать ущербной. Она опубликована в журнале «Компания», имеющего свои требования к текстам и объемам. Мне, как автору, показалось, что, будучи помещена в другое окружение, статья может быть интересна и в полной версии.

Ведущий рассылки Дмитрий Фролов

Свой завод ближе к телу

Как создать трудно копируемое конкурентное преимущество

В России действует свыше 150 тысяч промышленных предприятий. Их средняя загрузка по данным Госкомстата РФ составляет лишь 48%. Тем не менее, строятся и новые заводы. Одна из важных причин их появления в том, что создав свое производство, компания может увеличить свои конкурентные преимущества. И плюсов в таком решении  в сегодняшних российских условиях существенно больше, чем минусов.

Стать лучше

Компания АГРО-3 начинала свою деятельность в 1991 году как обычная торговая фирма по продаже пищевого технологического оборудования. С самого начала компания видела свою задачу – и этот принцип сохранился до сих пор – не только, собственно, в поставках оборудования, но и в таком выборе партнеров (фирм-поставщиков), чтобы их продукция наилучшим образом удовлетворяла требованиям российского рынка. Другими словами, очень быстро компания стала не только поставщиком оборудования, но и фактически консультантом своих покупателей по вопросам создания и реконструкции пищевых производств любой мощности. Стали появляться сложные комплексные заказы, требовавшие разработки нестандартного оборудования для увязки линий и машин разных поставщиков и индивидуальных решений. В условиях резко сокращавшегося объемов выпуска машиностроительного комплекса и появлением все новых потенциально недозагруженных производств, проблем с изготовлением оборудования не было. А вот с качеством, сроками разработки и производства, а главное с конкурентами проблемы были и большие. В этих условиях необходимо было создать устойчивые преимущества, причем такие, чтобы они не могли быть быстро скопированы конкурентами.

За счет чего могут быть созданы подобные преимущества? Следуя классику менеджемента Клиффорду Боумену, можно выделить две основные возможности: надо стремиться оптимизировать виды деятельности фирмы, непосредственно влияющие на воспринимаемую потребительскую стоимость продукта (тогда расходы на них можно обоснованно заложить в себестоимость), или, наоборот, минимизировать расходы на деятельность, разрушающие стоимость, т.е. не воспринимаемые покупателем, как значимые для него.

Методы создания таких преимуществ, конечно, различны и существенно зависят от конкретного рыночного окружения фирмы.

Первое направление более актуально для наукоемких рынков, в которых важно максимально сократить связи между производством, включая НИИОКР, и  отделом продаж, владеющим информацией о специфике деятельности фирмы-покупателя. 

Второе направление важно для компаний, производящих относительно недорогие товары в массовом количестве (мука, железная руда, пищевые продукты, полимерные компоненты и т.п.). Покупателя не волнует, сколько средств затратила компания на доставку продукта до места продажи или на доставку сырья. Минимизация этих расходов становится, таким образом, важной частью деятельности фирмы-поставщика. 

Одним из универсальных методов создания такого конкурентного преимущества, решающего как мы увидим ниже, в разных ситуациях разные задачи, может стать создание собственного производства. Но что дает компании это весьма затратное и хлопотное дело?

Зависимая независимость

Свое собственное производство – завод ТАГРО – компания АГРО-3 построила в Твери в 2000 году. Небольшое расстояние от Москвы позволяет специалистам компании бывать там достаточно часто, а вот цены на землю и труд в Твери, понятно, гораздо ниже московских. Андрей Климов, заместитель директора по маркетингу  компании «АГРО-3», уверен, что появление у компании собственного завода вывело ее на качественно новый уровень. Собственные производственные мощности, по его мнению, позволили разрабатывать и производить образцы нового оборудования европейского уровня, используя большой опыт поставок импортного оборудования; уменьшить время на разработку новых моделей оборудования, а также недежнее контролировать качество продукции. По данным АГРО-3, продажи ротационных печей «Ротор-АГРО» после введения в строй завода ТАГРО увеличились в 3 – 4 раза, количество инжиниринговых проектов – в 2,5 раза. 

Таким образом, собственное производство позволяет усилить два ключевых фактора работы фирмы – сократить время реакции на требования рынка, а отчасти и формировать эти требования, и усилить контроль за качеством продукции. К этому перечню можно добавить и повышение качества продукции, если под качеством в данном случае понимать не столько соответствие нормативам выпускаемого заводом оборудования, сколько уровень квалифицированности услуг фирмы. Выполнение сложного, комплексного заказа, как известно, это не только проектирование и изготовление нестандартных элементов оборудования. Ценность подобной работы заключается, прежде всего, в точности увязки самых разнообразных условий и проблем, возникших у заказчика.

Заметим, что завод ТАГРО, хотя и входит в холдинг АГРО-3, остается юридически независимым предприятием. Его взаимодействие с материнской компанией строится следующим образом. План работы завода формируется при непосредственном участии холдинга. Завод может не только выполнять заказы холдинга, но и искать их самостоятельно «на стороне», что реально уже происходит в первую очередь в областях, схожих с основным направлением деятельности компании. Но, конечно, основу портфеля заказов предоставляет холдинг - объем самостоятельно привлеченных заказов пока невелик и составляет до 5% общего оборота завода.

Завод имеет собственные технологические службы, а вот конструкторский отдел, находящийся на заводе, подчиняется непосредственно компании АГРО-3. Развитие завода, стратегическое планирование (расширение площадей, приобретение нового оборудования) осуществляется и финансируется, главным образом, холдингом.

Применение нестандартного оборудования – это насущная необходимость при выполнении именно комплексных задач. С ними же приходится сталкиваться практически всегда при проектировании новых и реконструкции действующих пищевых производств. А значит, всегда есть риск «не вписаться» в нужные требования – ведь при реализации проектов с использованием нестандартного оборудования необходимо учитывать множество факторов. И как обычно, лучше всего, когда эти работы выполняются специализированными подразделениями, работающими в неразрывной связке. В данном случае разработкой нестандартного оборудования занимается служба  НИИОКР головной компании, а вот особенности его изготовления в полной мере учитываются на заводе.

В результате такого взаимодействия всего за два года АГРО-3 удалось в разы снизить количество рекламаций на производимое оборудование. Это также связано с тем, что наладить курирование проекта значительно проще, работая с собственным производством, лояльность которого к компании высока «по определению».

Своего разлива

Наличие собственного производства имеет большое значение не только для машиностроительной фирмы. Существенно повлияло открытие собственного производства и на бизнес компании «Хэппилэнд». Ее специализация – слабоалкогольные  и безалкогольные напитки, в этом сегменте она является одним из лидеров рынка. С момента своего основания и до конца прошлого года компания работала, разливая свою продукцию на мощностях других предприятий, своих партнеров. В октябре 2003 года вступил в строй собственный завод компании, построенный в Твери. По словам представителя компании «Хэппилэнд, появление своего завода позволило существенно усилить контроль за качеством продукции и оптимизировать логистику.

Рынок, на котором работает «Хэппилэнд», характеризуется высоким потенциалом развития, быстрой динамикой и чрезвычайно острой конкуренцией. Все новинки, появляющиеся на нем, довольно быстро копируются, поэтому вывод очередной разработки является ключевым фактором в конкурентной борьбе. При этом важны как оригинальность новой идеи, так и скорость вывода новинки на рынок.

Новые продукты, такие как, например, энергетический напиток под торговой маркой «Ягуар», во многих случаях представляют собой не простые расширения имеющейся линейки, но фактически создают на роосийском рынке новые товарные группы. Наличие собственного предприятия позволяет быстрее работать над брэндом.

По словам Виктора Звагельского, сопредседателя водочной артели "ЯТЬ" (торговые марки водок «Ять», «Артельная», «Ее величество»), владеющей двумя водочными заводами, наличие своего производства позволяет существенно усилить контроль за стабильностью качества продукции, что имеет ключевое значение для этого бизнеса. «Кроме того, - добавляет Звагельский, - на своих заводах мы можем контролировать не только качество, но и количество выпущенной продукции. Для компании, имеющей несколько хорошо продаваемых брэндов, это также очень важно».

Это же актуально, как хорошо известно, и для книгопечатающей отрасли, да и вообще любой деятельности, связанной с размножением носителей информации (CD-дисков, пластинок и т.п.) – вероятность выпуска «левых» тиражей достаточно высока и кардинально уменьшить ее может только контроль на собственном предприятии. 

Специфический труд

По мнению Татьяны Крестовой, члена экспертного совета Гильдии маркетологов, вопрос о том, как лучше производить: собственными руками, или размещать заказы на стороне – еще долго будет оставаться на повестке дня большинства российских предприятий. При решении вопроса: строить свой завод или нет, надо учесть массу ограничений. Прежде всего к ним следует отнести обычно достаточно высокую стоимость строительства своего завода. Средства будут заморожены на достаточно длительный срок – подобные проекты крайне редко дают быструю отдачу. Могут возникнуть проблемы с набором достаточно количества квалифицированного персонала. Наконец, управление производством – это довольно специфический труд, с которым могут просто не справиться компании, занимавшиеся прежде только торговыми операциями или научными разработками.

При высоком уровне развитии экономики и бизнес-структур компаниям обычно выгоднее сосредотачиваться на профильном бизнесе, а все прочее отдавать на подрядных условиях сторонним производителям, - говорит Татьяна Крестова. Однако в России на современной этапе ее развития трудно гарантированно найти «правильного» подрядчика, поэтому подобная стратегия аутсорсинга связана с серьезными рисками. Немаловажно в российских условиях и то, что имея собственное производство, компания лучше контролирует свой бизнес».

По мнению Сергея Моисеева, коммерческого диревтора компании «Интерфуд» (продажа торгового оборудования), рынок российского торгового оборудования не устоялся, он еще просто молод. Для того чтобы открывать собственное производство в России, например завод по выпуску холодильного оборудования, прежде всего, нужно быть готовым разрабатывать новые образцы, выпускать модели, соответствующие последним европейским тенденциям, ассортимент которых охватывает широкий ценовой диапазон, но при этом «держит» высокие показатели в соотношении цена/качество. Кроме того, качество предлагаемой продукции, технические возможности новейших моделей должны расширяться благодаря усовершенствованиям, базирующимся на применении в их конструкциях последних технологических достижений. В рамках небольшого производства, эти задачи не решаемы. Для того чтобы, гибко реагировать на все перемены необходимо ставить большой завод, где все эти модернизации можно будет своевременно вводить.

В Европе, например, заводы по выпуску торгового оборудования развивались одновременно с торговыми сетями, и этот процесс продолжался как минимум 30-40 лет. Мы не может по своему развитию сравниваться с ними, отсутствует и подобная синхронность, способствующая эволюционному развитию производства.

Тем не менее, сейчас в России сетевой бизнес набирает стремительные обороты,  продолжение подобного интенсивного развития, выход на рынок сетей, объединяющих сотни гипермаркетов, неуклонно повлечет гигантский спрос, требующий открытия новых предприятий. И скоро, на мой взгляд, на российский рынок будут привлечены инвестиции с участием зарубежных производителей торгового оборудования в качестве партнеров. Я считаю, что будущее за совместными предприятиями, готовыми адекватно и быстро отвечать на спрос потребителей.

Контролируй себя

Клиффорд Боумен в своей книге «Стратегии на практике» пишет, что эффективная стратегия создания конкурентных преимуществ должна заключаться в сохранении за компанией контроля над ключевыми, уникальными для фирмы ресурсами и ноу-хау. Сторонним же исполнителям следует передавать модули, которые достаточно легко могут быть скопированы (имитированы) конкурентами.

Разумеется, каждая фирма должна сама решать для каждой конкретной ситуации какие именно ресурсы и ноу-хау являются для нее уникальными, контроль над которыми должен быть сохранен полностью. Разумеется, имеет значение и величина этого ресурса. Некоторые компании, названные в этой статье, посчитали таковым уникальным ресурсом собственный завод.

Если же такого завода у компании нет – то он должен быть построен. Или куплен готовым? Но - это уже тема другой статьи.  

Врезка 1

Завод ТАГРО построен компанией АГРО-3 в Твери в 1999 году. Завод занимает площадь 18 тыс. кв. м и расположен на месте бывших ремонтных мастерских. На заводе работает 210 человек, ежемесячно производится продукция на 12 млн рублей (данные на начало 2004 года). Оборудование и станочный парк был приобретен с учетом специфики этого производства. Он представлен как новым современным оборудованием (плазменная резка металла, гибочное оборудование европейского производства), так и традиционным: сверлильно-фрезерными, токарными станками и обрабатывающими центрами с ЧПУ.  

Специализация завода ТАГРО – выпуск нестандартного оборудования для пищевой промышленности, главным образом, для хлебопекарной, а также серийное производство корпусного оборудования: ротационных печей «РОТОР АГРО», камеры для жарки и запекания мясных изделий «АГРО ТЕРМ», расстойных шкафов «Климат Агро» и элементы систем транспортирования, дозирования и хранения сыпучих продуктов.

Номенклатура завода – более 300 изделий.

Врезка 2

Завод ХЭППИЛЭНД построен компанией «Хэппилэнд» в Твери и запущен в эксплуатацию в октябре 2003 года. Инвестиционные затраты на строительство завода составили около 30 млн долл. США, предполагаемый срок окупаемости не раскрывается. На заводе работает около 400 человек, практически все они – жители Твери.

В январе 2004 начала функционировать линия розлива напитков в ПЭТ – тару. Производительность линии составляет 18000 единиц упаковки в час. Поставщик основного технологического оборудования - немецкий концерн Krones. На заводе также действует линия розлива продукции в алюминиевую банку производительностью 70000 единиц упаковки в час. На сегодняшний день на мощностях завода разливаются практически все брэнды ассортиментной корзины «Хэппилэнд» и некоторые марки напитков партнеров компании.

Преимущества и недостатки создания собственного производства

Преимущества	Рынки	Ограничения
Оптимизация логистики	Сырьевые, FMCG	Необходимость набора большого количества дополнительного персонала, в т.ч. и высококвалифицированного
Усиление контроля за качеством продукции	Все рынки	Вложенные средства будут заморожены на длительный срок
Сокращение времени и количества звеньев в движении информации о требованиях заказчика к продукту	Наукоемкие: машиностроение, приборостроение и т.п. Общая черта этих рынков: заказчик нуждается не только в «коробочном» решении, но и в инжиниринговых услугах.	Наличие опыта управления производством у фирмы-владельца бизнеса
Усиление контроля за бизнесом	Все рынки	Необходимость обеспечение полной загрузки предприятия

Автор - Дмитрий Фролов

Публикация сокращенной версии статьи - журнал «Компания», 2004 г.