Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Стратегия трудоустройства

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Записная книжка бизнесмена" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июнь 2014   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Романова Елена

Статистика

12.729 подписчиков
-14 за неделю
←   Все выпуски   →

Стратегия трудоустройства Подчиненный просит повышения зарплаты.


Логотип Управленческий Шаолинь
Мы в Facebook Мы в Facebook
Мы Вконтакте Мы Вконтакте
Мы на Professionali.ru Мы на Professionali.ru
Стратегия трудоустройства
Подчиненный просит повышения зарплаты.

Каждый руководитель, хоть раз в жизни, сталкивался с просьбой подчиненного повысить ему зарплату (оклад или проценты). Многие руководители рассказывают об этом моменте с негодованием «Как они могут?!», или описывают чувство дискомфорта от подобных диалогов: «Стараюсь избегать подобные просьбы».
Из жизни семинара:
- Слушайте, Елена, но ведь некоторые сотрудники наглеют. Делают это так виртуозно, хоть учись у них. То льют слезы, то шантажируют. С этим нужно что-то делать. Но что? – вступил в разговор Григорий.

Участники семинара шумно поддержали эту тему своими примерами: как сотрудники просят зарплату и как им отказывать.
- Кстати, - обратилась я к группе с вопросом – А, в каком случае следует и рекомендовано повышать зарплату сотруднику?

Группа выделила несколько причин, по которым следует повышать зарплату отдельным лицам или всем сотрудникам:
1. Заслужил.
2. Хорошо работает.
3. Справляется, ответственный, исполнительный.
4. Делает больше, чем поручают.
5. Выручает в сложных вопросах.
6. Человека необходимо повышать не только по зарплате.
7. Компания готова покрывать ежегодную инфляцию.
8. Компания хорошо работает и прибыль позволяет увеличивать фонд заработной платы.
«Подала» группе еще один вопрос:
- Логично ответить и на следующий вопрос - когда же повышать не следует?
Казалось бы, ответ на простой вопрос - очевиден. Но группа почему-то притихла и стала медленно озвучивать причины (пишу по памяти):
1. Нет уважительной причины для повышения.
2. Сотруднику просто хочется повышения.
3. Кто-то родился, женился, развелся, взял кредит на машину.
4. Человек кивает на рынок и говорит, что в других компаниях платят больше.
5. Сотрудник считает, что «уже давно пора» (он просто давно работает).
6. Сотрудник говорит: «А в другом подразделении, Сереге Иванову повысили в прошлом месяце».
7. «Подпишите заявление на увольнение. Пойду в другую компанию, потому что там больше платят» (неявный шантаж).
8. «Не повысите, уйду к конкурентам» (явный шантаж).
9. «Мне почему-то не хватает денег до зарплаты. Повысьте, а?»
10. «Иваныч, мы так классно поиграли в субботу в футбол. Ну, ты молодец! Такой гол забил! Знаешь, кстати, хотел попросить тебя. Не мог бы ты мне повысить зарплату. И в баньке-то как здорово попарились. А, в следующую субботу пойдем?»

Описывая причины, когда не надо повышать зарплату, группа всегда оживляется, смеется, шутит, понимая, что просьбы многих сотрудников неуместны, нелогичны, не заслужены.
Названные причины сложно назвать уважительными с точки зрения руководителя и дела.

Справедливости ради, уточняю у руководителей:
- Когда вы были подчиненными, вы сами – просили повышения? Как вы это делали?

Ответы были двух видов: да и нет. Те, кто не просили: в их компании они оценивались своими руководителями своевременно, после чего им зарплата повышалась заслужено. Одним словом, не успевали просить. Руководство реагировало своевременно.
Те, кто просили – всегда аргументировали, почему им необходимо повысить.
Руководителю важно отличать хороший аргумент о повышении (уважительную причину) от «хотелки» сотрудника.
Когда сотрудник аргументирует – получается совсем другой разговор. Серьезный и по делу.
Когда звучат «хотелки» в оправдание повышения з/п, разговор превращается в манипуляцию со стороны сотрудника. А руководитель начинает злиться. Ему очевидно, что в таком русле разговор вести ни к чему: мало ли, кто и что хочет.

«Хоть бы один честно пришел и сказал: «Пожалуйста, повысьте мне». Нет ведь, начинает юлить, что-то выдумывать, крутить, мозги мне парить, будто я идиот. Он не заслужил, а я себя дураком чувствую, когда говорю «нет»» - вот так описал один из участников принцип власти в действии, которым пользуются все: и начальники и подчиненные.  
Разобрав тонкости этого принципа (что происходит и что необходимо делать, что именно является уважительной причиной в каждом конкретном случае), участники перестают чувствовать себя «как-то не так, как следует чувствовать себя руководителю».  Точная диагностика, когда ты ситуацию видишь насквозь, похожа на магию. Читатели могут удивиться:

«Что тут непонятного? Один просит, манипулирует. Другой упирается и не дает». Да-да, читатели, вы правы. Это то, что лежит на поверхности. Руководителю негоже удовлетворятся тем, что у всех на виду. Обычно, у всех на виду – следствия. Руководитель должен смотреть «в корень», видеть суть вещей, понимать мотивы поведения людей. Руководитель должен уметь определять причины. Без базового принципа управления – принципа власти, это сделать тяжеловато.

После семинара у участников появляется особое видение, которое становится для них явным преимуществом в управлении отдельными людьми и командами.

Давно уже привыкла к тому, что приходящие на семинар считают, «что им невозможно рассказать ничего нового». Этому счету есть обоснование – ведь, все мы с вами взрослые люди, многому учились, многое знаем и умеем. Но так сложилось в нашей культуре, что самое Главное – ускользает от нашего внимания и этому никто не учит. Мы это Главное выводим из разряда неочевидного и не заметного, в разряд – ясного, понятного и архиважного.
Завершая разговор о просьбах повысить зарплату, хочу привести уважительный диалог двух людей (того, кто просит и того, в чьей воле исполнить просьбу). Напомню, что сотрудник всегда будет хотеть больше. Задача руководителя, собственника, предпринимателя быть на страже прибыли, чтобы она позволяла компании быть устойчивой. Это не значит, что руководитель должен экономить на сотруднике, не доплачивать ему. Итак, сам диалог.

Сотрудник: Повысьте мне зарплату, пожалуйста.
Руководитель: Обоснуйте необходимость повышения.
Сотрудник: В другой компании платят больше.
Руководитель: Мы с вами трудимся в нашей компании, поэтому, прошу вас обосновать причину повышения. Что изменилось в вашей работе? (другие варианты: Вы стали работать больше, перевыполняете план, качество повысилось или еще что-то? Компания в результате вашего труда смогла повысить свою прибыль? В результате чего?)

Мои комментарии: Давайте будем честными. Если компания в состоянии повысить з/пл своему сотруднику и он стал работать на порядок лучше и больше, повысить ему необходимо. Он это заслуживает, заработал, трудясь на благо компании. И правильно, если вы, как руководитель заговорить об этом с сотрудником – первым. Оценивая, уважая и отдавая должное тому, кто работает достойно.

Если сотрудник просто «ноет» и у него нет ни одного аргумента, хоть и работает лучше и больше, чем раньше - не повышать! Пусть сначала пойдет подумает и придет с весомыми аргументами. Одно дело эти аргументы знаете вы, другое - чтобы их знал сотрудник. Подумает, придет, скажет – другое дело: умеет адекватно оценить и сформулировать «за что». Повышайте! Используйте даже такие разговоры для развития своих людей.
Если же сотрудник ведом своими «хотелками» и работает так себе, кивая на рынок и конкурентов, то он никогда не сможет аргументировано вести подобный диалог.  Диалог он будет наполнять скользкими манипуляциями и где-то глубоко в душе чувствовать, что не заслужил – работает так себе. Просто у него нет аргументов в пользу повышения ему з/п. Плохо работает – нет аргументов. Нет аргументов из-за плохой работы – нет и повышения.

Все просто.

Для тех, кто участвовал в нашем семинаре (о Главном) «Управление и Власть. Лидерство и влияние», попробуйте адаптировать выше описанную ситуацию с точки зрения базового принципа управления – принципа власти (иерархии). И на будущее, всем участникам всех прошлых семинаров - рекомендация: чтобы не терять базовый навык диагностики, полученный на семинаре, старайтесь все ситуации, с которыми вы встречаетесь, оценивать с точки зрения базового принципа власти. Таким образом, вы сможете одно из правил эффективного управления: тот, кто точно оценивает ситуацию, может ее точно решить.
Тех читателей, кто к нам присоединился совсем недавно, прошу прислать варианты диалогов из вашей жизни – с сотрудниками об их заработной плате. Самые удачные разберем в рассылке. Думаю, всем будет интересно.


С уважением, Романова Елена.


Тренинг-игра
«Духовный дайвинг».
Ведет Романова Елена

Семинар
«Управление и Власть».
Ведет Романова Елена

Курс
«Предпринимательское мастерство»
Начало 9 декабря 2013 года.
Ведет Романова Елена
Наш телефон +7 (903) 25-700-25
Наш e-mail shaolin.kurs@gmail.com
Наш Skype msaer1
Мы в Facebook Мы в Facebook
Мы Вконтакте Мы Вконтакте
Мы на Professionali.ru Мы на Professionali.ru
В избранное