Технологии Прогнозов & Прогнозы Технологий

или

Тайны Технологий Точных Технических Прогнозов

Автор рассылки:
Varnava Leem

Адрес для писем:

solvers@yandex.ru

Рассылка о новинках в области прогнозирования развития технологий, о методах решениях технических (и не только) задач, о применении Законов  ТРИЗ для принятия правильных решений в выборе своего будущего…

Здравствуйте, уважаемые подписчики!

Шесть шагов профессора…

Кристенсен доказывает, что «подрывные технологии» неизбежно приходят на смену «поддерживающим» и всегда будут представлять собой «опасность» для крупных, лидирующих в своей отрасли компаний. Реальные исторические примеры хорошо иллюстрируют правоту профессора.

«… стремительный прогресс в области вычислительной техники опережает «реакцию» крупных компаний, этих гигантов индустрии. И поэтому, мелкие, мобильные фирмы прорываются на рынок хай-тек. Но  индустрия компьютеров и средств связи, это еще не вся экономика. Что вы можете сказать по этому поводу?...»

«… пока никак не могу понять связь подрывных технологий, ТРИЗ и Прогнозирования…»

Просто, мы об этом еще не говорили ;)

А пока продолжим «шагать» вместе с профессором. Я приношу извинения за перегруженность текста цифрами, техническими деталями и названиями фирм, но иначе исчезнет историческая достоверность этого детективного произведения.

Шаг первый: «подрывные» технологии сначала разрабатываются в зрелых компаниях

Хотя «подрывные» технологии первыми выводили на рынок молодые компании, часто разрабатывали их на свой страх и риск инженеры компаний зрелых. Обычно в результате этих разработок, редко инициированных высшим руководством, появлялись продукты новаторской архитектуры, но состояли они почти всегда из готовых компонентов. Так, инженеры Seagate, основного производителя 5,25-дюймовых дисков, в 1985 г. вторыми в отрасли создали работающие образцы 3,5-дюймовых дисков. Только сделав около 80 опытных моделей, они подали высшему руководству заявку на проект. То же самое произошло ранее в компаниях Control Data и Memorex, ведущих производителях 14-дюймовых дисков: инженеры спроектировали опытные модели 8-дюймовых дисков почти за два года до появления этих продуктов на рынке.

Шаг второй: служба маркетинга изучает мнение основных потребителей

После этого инженеры представили свои образцы в отдел маркетинга — они хотели знать, существует ли рынок для более маленьких, менее дорогих и пока менее качественных дисков. Служба маркетинга в соответствии с обычной процедурой проверки рыночной привлекательности новых дисков показала их ведущим потребителям существующей линии продуктов и попросила их высказать свое мнение. Таким образом маркетологи Seagate предложили оценить новые 3,5-дюймовые диски IBM и другим производителям настольных персональных компьютеров класса ХТ и АТ, хотя их емкость была гораздо меньше, чем нужно было этому основному рынку настольных систем.

Поэтому не удивительно, что IBM не проявила интереса к «подрывным» 3,5-дюймовым дискам Seagate. Инженеры и маркетологи IBM искали диски емкостью 40 и 60 Мб, а в их компьютере уже был отсек для 5,25-дюймовых дисков; им нужны были новые диски, с помощью которых можно было бы и дальше совершенствовать свои компьютеры. Увидев прохладную реакцию потребителей, маркетологи Geagate сделали пессимистические выводы об объемах будущих продаж. Кроме того, 3,5-дюймовые диски были проще, чем 5,25-дюймовые, уступали им качеством и обещали меньшую прибыль, чем 5,25-дюймовые диски, поэтому финансовые аналитики Seagate согласились с коллегами из службы маркетинга о бесперспективности «подрывного» проекта. Учитывая эти выводы, топ-менеджеры не поддержали проект. А именно в это время 3,5-дюймовые диски уже завоевывали прочные позиции на рынке портативных компьютеров.

Это было трудное решение, и принималось оно в очень сложной обстановке. Маркетологи отстаивали другие проекты и предлагали использовать те же ресурсы для разработки новых продуктов, по их мнению, жизненно необходимых для того, чтобы удержать основных потребителей и выйти на заданные показатели прибыльного роста. «Нам нужна была новая модель, — вспоминает бывший менеджер Seagate, — что-то вроде следующей SТ412 [очень успешный продукт, продажи которого на рынке настольных систем приносили 300 млн. долл. и который приближался к концу своего жизненного цикла]. По нашим прогнозам, на 3,5-дюймовых дисках мы не могли заработать больше 50 млн. долл., поскольку рынок лэптопов только зарождался и 3,5-дюймовые диски еще никому не были нужны».

Менеджеры Seagate приняли однозначное решение: не заниматься «подрывной» технологией. В других случаях менеджеры поддерживали выделение ресурсов на «подрывной» проект, однако на деле, ежедневно принимая решения о фактическом распределении времени и денег, инженеры и маркетологи — во имя интересов компании — сознательно или бессознательно оставляли «подрывной» проект без ресурсов, необходимых, чтобы вовремя его запустить.

Когда инженерам Control Data (ведущего производителя 14-дюймовых дисков) было официально поручено разработать первые 8-дюймовые диски CDC, потребителям компании нужно было в среднем 300 Мб на компьютер, тогда как первые 8-дюймовые CDC предлагали меньше 60 Мб. У этого проекта был низкий приоритет, и выделенных ему сотрудников постоянно отвлекали для работы с 14-дюймовыми дисками, нужными основным потребителям. Похожим образом складывалась судьба проектов 5,25-дюймовых дисков в компаниях Quantum и Micropolis, которые тоже опоздали с ними.

Шаг третий: зрелые компании наращивают темпы поддерживающего развития технологий

Учитывая нужды основных потребителей, маркетологи отдавали предпочтение альтернативным поддерживающим проектам, например совершенствование головок или разработку новых кодов записи. Эти проекты давали потребителям то, чего они хотели, и были ориентированы на крупные рынки, обеспечивавшие необходимый уровень продаж и прибыльный рост.

 Часто инвестиции в поддерживающие проекты оказывались больше, чем в «подрывные», однако они казались гораздо менее рискованными: на этом рынке существовали реальные потребители, и их нужды были известны.

Так, решение Seagate не заниматься 3,5-дюймовым диском в 1985— 1986 гг. представляется абсолютно разумным. В 1987 г, у 3,5-дюймовых дисков, по ее прогнозам, мог быть совсем небольшой рынок. Какую прибыль он принесет, никто не знал, однако руководители производственных подразделений предсказывали, что стоимость 3,5-дюймовых дисков в расчете на 1 Мб будет гораздо выше, чем 5,25-дюймовых. Совсем иной была картина на рынке 5,25-дюймовых дисков. По прогнозам, к 1987 г. Seagate могла продать этих дисков емкостью 60—100 Мб на 500 млн. долл. Прибыль компаний, работавших на этом рынке, достигала 35—40%, а прибыль Seagate на массовом рынке дисков емкостью 20 Мб — 25—30%. Seagate просто не было смысла тратить ресурсы на 3,5-дюймовые диски, тем более что тогда активно рассматривались предложения о переходе в верхние секторы рынка с линией дисков ST251.

После того как руководители Seagate закрыли разработку 3,5-дюймовых дисков, компания начала гораздо быстрее выпускать новые 5,25-дюймовые модели. В 1985, 1986 и 1987 гг. число выпущенных за год новых моделей относительно общего числа моделей на рынке за предыдущий год достигало 57, 78 и 115% соответственно. Кроме того, за этот же период Seagate освоила и внедрила такие сложные технологии, как тонкопленочные диски, соленоидные приводы, коды RLL и встроенные интерфейсы SCSI. Очевидно, что все это делалось ради победы над конкурентами с их очень похожими усовершенствованиями, а не ради подготовки к атаке компаний-новичков.

Шаг четвертый: создаются новые компании, и они находят рынки для «подрывных» технологий

Для применения «подрывной» архитектуры продуктов были созданы новые компании. Обычно в них работали инженеры, которые ушли из крупных компаний, потому что не могли там реализовать себя. Ведущего производителя 3,5-дюймовых дисков компанию Conner Peripherals основали сотрудники Seagate и Quantum — крупнейших производителей 5,25-дюймовых дисков. Основатели Micropolis, производителя 8-дюймовых дисков, пришли из компании Pertec, выпускавшей 14-дюймовые диски, а Shugart и Quantum — из Memorex.

Но попытки новичков привлечь к «подрывной» архитектуре крупных производителей компьютеров оказались столь же безуспешными, как и у их бывших работодателей. Следовательно, они должны были найти новых потребителей. В результате этого поиска, многочисленных проб и ошибок появились такие приложения, как мини-компьютер, настольный персональный компьютер и лэптоп. Сейчас эти рынки для жестких дисков кажутся очевидными, но в то время это было совсем не так. Micropolis была основана еще до того, как появился рынок устанавливаемых рядом с рабочим столом мини-компьютеров и текстовых процессоров, на котором продавались ее продукты. Seagate возникла, когда персональные компьютеры были простыми игрушками для любителей — за два года до того, как IBM выпустила свой персональный компьютер. А Conner начала работать, прежде чем Compaq оценила потенциальный объем рынка портативных компьютеров. Основатели этих компаний продавали свои продукты без четкой маркетинговой стратегии — в сущности, любому, кто соглашался их купить. Приложения для этих продуктов, ставшие в конечном счете основными, были найдены постепенно, методом проб и ошибок.

Шаг пятый: новички продвигаются в верхние секторы рынка

  Создав «оперативный плацдарм» на новых рынках, молодые компании осознали, что, внедряя поддерживающие улучшения в новых технологиях компонентов, они могут увеличивать емкость своих дисков быстрее, чем нужно этим рынкам. Они совершенствовали свои продукты с невероятной скоростью (до 50% в год) и при этом пристально следили за происходившим на больших устоявшихся компьютерных рынках.

Когда устоявшиеся компании смотрели на нижние секторы рынка, а новички — на верхние, они делали прямо противоположные выводы. Если устоявшиеся компании видели ничем не прельщавшую их картину — небольшие прибыли и маленький объем развивающихся рынков более простых дисков, то новичкам казались крайне привлекательными возможные объемы и прибыли на рынках мощных высококачественных систем. Потребители на этих устоявшихся рынках в конце концов с энтузиазмом приняли отвергнутые ранее новые технологии, потому что новые диски небольшого раз-мера и простой архитектуры, когда их качество стало приемлемым, оказались дешевле, быстрее и надежнее по сравнению со старыми. Таким образом Seagate, начав с рынка настольных персональных компьютеров, затем вторглась на рынки жестких дисков для мини-компьютеров, инженерных рабочих станций и мейнфреймов и заняла там основные позиции. В свою очередь, Seagate была вытеснена с рынка дисков для настольных персональных компьютеров компаниями Conner и Quantum, первыми выпустившими 3,5-дюймовые диски.

Шаг шестой: зрелые компании слишком поздно переходят к новым технологиям и не могут удержать своих потребителей

Когда более компактные модели стали появляться на устоявшихся рынках, компании, которые всегда контролировали эти рынки, сняли свои образцы с полок (см. шаг третий) и запустили их в производство, стремясь удержать своих потребителей. Конечно, к этому времени новая архитектура уже утратила «подрывной» характер и новые маленькие диски по качеству могли равноправно конкурировать с более крупными на устоявшихся рынках, Некоторые зрелые компании устояли на рынке, начав, хотя и с опозданием, выпускать диски новой архитектуры, однако многие поняли, что новички уже слишком обогнали их в стоимости производства и опыте проектирования, и в конечном счете ушли с этого рынка. Новички атаковали рынок с нижних секторов, и их структура затрат была рассчитана на достижение прибыльности при более низком уровне рентабельности. Поэтому они могли устанавливать прибыльную цену на свои продукты, а оборонявшиеся зрелые компании несли крупные потери в жестокой ценовой войне.

Для тех из них, кто успешно выпустил диски новой архитектуры, единственной наградой оказалось выживание. Они так и не завоевали значительную долю на новом рынке, а продажи старых дисков существующим потребителям практически сошли на нет. Так, по состоянию на 1991 г. производители портативных компьютеров и лэптопов почти не покупали 3,5-дюймовые диски Seagate. Среди потребителей ее дисков остались производители настольных компьютеров, а многие 3,5-дюймовые диски по-прежнему поставлялись с рамками, чтобы их можно было устанавливать в компьютерах класса ХТ и АТ, рассчитанных на 5,25-дюймовые диски.

Корпорация Control Data, лидировавшая на рынке 14-дюймовых дисков, не получила и 1% на рынке мини-компьютеров. Она выпустила свои 8-дюймовые диски почти через три года после новичков и в основном продавала их существующим потребителям на рынке мейнфреймов. Так же развивались события в компаниях Miniscribe, Quantum и Micropolis.

В следующей рассылке: ЗРТС и критерии «подрывных технологий» - две части целого

Корпоративные семинары и экспресс-диагностика фирмы

Владельцам бизнеса и высшим управленцам новые технологии развития бизнеса на основе ТРИЗ – Теории Решения Изобретательских Задач. Семинары-тренинги  Мастера ТРИЗ Сибирякова В.Г.

Классическая «подрывная технология»

Мобильники: убийцы плееров?

http://www.cnews.ru/newtop/index.shtml?2005/03/05/175587

 «Идеальность» мобильника  растет «не по дням, а по часам»! Какая следующая функция на очереди?

Мир моих открытий

Уже более двух лет я вкладываю свободные финансовые ресурсы в торговые операции на рынке Forex. Я не рискую торговать самостоятельно, поэтому доверил свои средства профессиональному трейдеру. За два года работы с этим трейдером я на собственном опыте убедился в его высоком профессионализме. Стабильная работа на протяжении двух лет, устойчивый профит и отсутствие «просадок» депозита огорчают меня лишь тем, что я располагал ограниченными средствами. Реальные данные на странице http://varnava.boom.ru/fx/itog.htm могу подтвердить выписками торгового счета. Отвечу на вопросы fhw@mail.ru  или по телефону (3812) 69-59-40 в любое время

© «Тайны Технологий Точных Технических Прогнозов» 2006 г.