Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Методические материалы, рекомендации, бизнес - технологии.

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Левитас: Больше денег от Вашего бизнеса" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Август 2004   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Александр Левитас

Статистика

1.222 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

Методические материалы, рекомендации, бизнес - технологии. Сопротивление изменениям реорганизации в компании.


Информационный Канал Subscribe.Ru


Образовательно-методический центр
Бизнес Олимп

 www.biznesOlimp.ru

13.08.2004


НОВИНКИ БИЗНЕС ОБРАЗОВАНИЯ!

У нас есть то, что проверено на практике.
Мы даем то, что приносит реальный результат!

Методические рекомендации, видео-тренинги на СD для руководителей и менеджеров высшего звена.

Подписаться на наши рассылки можно здесь >>>

*******

Сопротивление изменениям реорганизации в компании.
Нейтрализация сопротивлений со стороны персонала

          Всегда хочется верить, что сотрудники, так же как и руководство компании заинтересованы в изменениях и реорганизации внутри предприятия. Хочется заметить, что это довольно распространенное, но ошибочное мнение. Если уж у самих руководителей не всегда хватает решимости взяться за осуществление перемен, то что уж говорить о персонале…
          Но, не бывает не решаемых вопросов. Главное, знать с чего начать и какие тонкости "психологии" сотрудника стоит учесть …

  1. Противоположность страха - доверие. Важно создать у сотрудников компании веру в программу реорганизации. Это необходимо, если авторы программы рассчитывают на успех; в противном случае эту программу ожидает неминуемый коллапс. Доверие - это высшая форма мотивации. В свою очередь, оно основывается на надежности. Поэтому решающее значение имеет последовательность высшего руководства. Когда сотрудники из года в год слышат: "Надо все срочно менять, иначе прогорим!", но ничего реально не происходит - они перестают доверять и словам, и людям, которые их произносят.
  2. Если проблема в том, что "требуемое состояние" никто, кроме вас, не считает требуемым - надо выяснить, почему. Возможно, люди судят, не зная? Тогда все дело в открытом, честном и частом обмене информацией. Иногда, чтобы заставить людей принять перемены, необходимо сначала честно рассказать им о текущем состоянии бизнеса. Работник должен знать истинную ситуацию - иначе как он поверит в необходимость изменить ее?!
  3. Существует несколько способов стимулировать мотивацию персонала в связи с проведением преобразований; все они основываются на факторах, обусловливающих готовность человека принять изменения. Перемена должна казаться рациональной и восприниматься, как улучшение. Она не должна быть резкой или настолько глобальной, чтобы уничтожить психологические опоры, дающие человеку чувство комфорта: понимание выполняемой работы, отношения с коллегами, концепции престижа и социальной значимости определенных должностей.
    Поэтому всякий раз, когда стратегические изменения требуют создания новой философии и структуры управления в фирме, можно руководствоваться принципом "поспешай не торопясь". Для этого на начальном этапе cоздаются источники власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс и непрерывность; разрабатываются подробные планы процесса изменений; определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодействий и этапы осуществления. Выявляются подразделения организации, которые будут затронуты изменениями; определяется, какие культурные перемены произойдут в этих подразделениях. Необходимо определить ведущих работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, и выяснить причины такого поведения; проанализировать индивидуальные особенности этих работников и их потенциальные возможности в новых условиях. Это - подготовительный этап, который можно сравнить с созданием "стартовой площадки".
  4. Обычно принятие окончательных решений и начало их внедрения задерживается до момента утверждения руководством полностью подготовленного всеобъемлющего плана изменений. Объясняют это, как правило, таким образом: "Мы не можем принять всех решений, пока не прояснится содержание всего проекта. Мы не можем начать внедрение, пока не приняты все решения".
    Наш опыт подсказывает другой подход. В конце каждого шага диагностики и разработки плана изменений обычно становится ясно, что определенные действия необходимо предпринять независимо от выводов, которые будут сделаны на последующих этапах. Например, после первой попытки провести анализ внешней среды часто становится очевидным, что возможности фирмы наблюдать за внешней средой недостаточны - нужно немедленно внедрять систему анализа рынка и конкурентной среды. После проведения такого анализа, в свою очередь, может оказаться, что у фирмы нет будущего в некоторых традиционных для неё сферах деятельности, и во избежание дальнейших потерь необходимо как можно скорее прекратить капиталовложения в эти сферы.
    В таких случаях отсрочка действий, которые в конечном счете все равно должны быть предприняты, ничего не дает. Соответствующие программы можно и нужно начинать в конце каждого этапа. Это дает ряд преимуществ:

    4.1. Рассредоточение и равномерность рабочей нагрузки на высшее руководство фирмы, снижение перегрузки, связанной с внедрением, и - несмотря на большую длительность процесса принятия решений - более раннее завершение процесса изменений в целом.

    4.2. Раннее начало внедрения (параллельно с продолжающимся планированием) обеспечивает ценную обратную связь, развивает и совершенствует потенциал для принятия и внедрения стратегических решений - что приводит к большей обоснованности принимаемых решений и лёгкости их последующей реализации.

  5. Еще один ключ к успеху - это повышение уровня образования. Переобучение или повышение квалификации персонала в связи появлением новых требований, стандартов и обязанностей имеет не только функциональный, но и очень важный моральный смысл: это - прямая помощь людям в адаптации к новым условиям, в преодолении стрессов и трудностей, осложняющих переходный период.
  6. Какие выгоды (премиальные, благодарности, повышения) привязывают людей к нынешнему положению вещей? Их придется отменить, если они поощряют действия, препятствующие нововведениям - и заменить поощрениями, стимулирующими активное участие в преобразованиях. Если позволяет время, начните преобразования с групп сторонников, поощрите их и выразите признательность. И лишь после успешного проведения преобразований в этих группах перенесите процесс в другие подразделения.
  7. Следующая рекомендация столь же проста, сколь и обязательна к исполнению: проводите изменения системно и повсеместно.
  8. Но главное - сделать все, чтобы люди почувствовали персональную ответственность за перемены. Единственный способ добиться этого - привлечь сотрудников к принятию решений, каждого - на своем уровне компетенции и полномочий. Особенно сотрудников, ответственных за успешное осуществление преобразований, необходимо сделать ответственными еще и за принятие решений - поэтому подключите к принятию решений всех, кто примет участие в осуществлении преобразований. При этом, по возможности, исключите из процесса тех лиц и те группы, которые наверняка будут оказывать сопротивление.
Участие в изменениях уменьшает сопротивление, порождает чувство "собственности" в отношении изменений, и таким образом мотивирует людей заставлять изменения "работать". Участие способствует передаче информации о том, что будет представлять собой изменение и почему оно произошло. Кроме того, участие ведет к получению от участников новой информации, которая может повысить эффективность самого изменения. Подход к изменениям "снизу вверх" особенно важен в следующих случаях:
Непонятно, каким образом решать проблемы - поэтому люди, которых они напрямую затрагивают, должны принимать участие в выработке возможных решений. Проблемы по-разному воспринимаются "на местах", поэтому существуют различные потенциальные способы их решения - в силу чего подход "сверху вниз" становится неприемлемым.
С другой стороны, у участия есть своя цена. Оно требует дополнительных временных затрат. Оно может проявить конфликты, бывшие до того скрытыми - "подспудными". Поэтому для каждой ситуации могут быть эффективны разные степени участия. Оно может свестись к совместной с персоналом работе только по диагностике сложившейся ситуации; по планированию изменений; по внедрению изменений; или к комбинации вышеперечисленных вариантов. Формы участия могут варьировать от крупномасштабных кампаний обратной связи до маленьких экспертных групп, опросов, межотдельческих комитетов и т.д.
          В итоге, при правильно проведенной подготовке к реорганизации, официальное объявление о ней лишь подтверждает ожидания персонала - а не обрушивается, как снег на голову, и уж тем более не противоречит этим ожиданиям. Это - ключевой критерий качества подготовки перемен.

Итак: если сотрудники оказывают сопротивление, задают вопросы и опасаются перемен - это нормально. Меняется не компания. Меняются люди, медленно и по одному. Ключ к успешному изменению - создание контекста, в котором людей "тянет" в нужном вам направлении. Тогда переход от старого к новому произойдет менее болезненно, меньше отрицательного влияния будет оказано на производительность труда в переходный период.

У Вас есть уникальная возможность ознакомиться с отчетом о ходе управленческого аудита реально существующей инвестиционно-строительной компании со всеми исходными данными и рекомендациями консультантов. С содержанием работы "Оценка системы управления инвестиционно-строительной компании" вы можете ознакомиться здесь >>>

Контакты: ОМЦ" Бизнес Олимп":
Тел: (095) 980-77-69(68)
www.BiznesOlimp.ru
info@biznesolimp.ru

Приглашаем к сотрудничеству региональных дилеров!

Архив рассылки Бизнес Олимп по адресу: http://www.biznesolimp.ru
Пишите нам: info@biznesolimp.ru
http://subscribe.ru/
http://subscribe.ru/feedback/		 Адрес подписки
 Отписаться
В избранное