Добрый день, друзья!

С вами Катерина Тимощенко и рассылка «Секреты роста».

Сегодня хочу предложить Вам замечтальную методику – Комплексное исследование удовлетворенности персонала. Методика действительно комплексная, подробная, абсолютно работающая, четко проясняющая цели и возможные риски подобного исследования. Этот документ любезно предоставил Храмцов Борис Владимирович.

Кто хочет получить методику на свой почтовый ящик - пишите astika@bk.ru, тема письма – Комплексное исследование удовлетворенности персонала.

Довольно часто рядовые сотрудники любят обсуждать и критиковать действия своего начальства. Если просто послушать что говорят подчиненные о своих боссах, создается впечаление, что на руководящие должности выбирают исключительно черствых, упрямых, ничего не понимающих в работе своих подчиненных тиранов. «Вот если бы я был на его месте – я бы сделал совсем все по-другому!!!» - довольно распространенная фраза в курилках. И только получив реальную власть, став руководителем, понимаешь, какое это непростое дело – управлять людьми.

Надеюсь, сегодняшнаяя статья поможет раскрыть маленькие хитрости, позволящие выбрать правильный курс в общении со своими подчиненными. А в конце статьи – небольшой тест. Прятного чтения.

Как всегда жду от вам писем с пожеланиями и отзывами на адрес astika@bk.ru

Как заставить своих подчиненных работать или роль кнута и пряника в бизнесе

Каждый руководитель имеет свое собственное представление о том, как нужно обращаться с подчиненными. Один из начальников с большим опытом высказался по этому вопросу цинично, но при этом реалистично: “Некоторых нужно подстегивать, с другими - плохо обращаться. Все дело в том, чтобы знать с кем”.

Итак, у вас на работе возникла весьма распространенная ситуация - никак не удается направить действия своих подчиненных в то русло, которое, как вам кажется, должно привести к наиболее эффективным результатам. Вы пробовали нажать на их материальную заинтересованность, то прибавляя зарплату, то, наоборот, лишая их месячной премии. Народ за вашей спиной стал недовольно шушукаться, иногда это стало выплескиваться в открытое возмущение вашими действиями, в обещания бросить дело на произвол судьбы и написать заявление об уходе. В свою очередь у вас как у руководителя все чаще и чаще стали появляться крамольные мысли типа: “А не перестать ли нянчиться с ними и набрать новых, более энергичных и квалифицированных сотрудников?!”

Как видим, проблема достаточно знакомая. Наверное, практически каждый, кто стоял во главе даже небольшого коллектива, сталкивался с ней, решая ее первыми попавшими под руку средствами.

Опрошенные мною руководители чаще других предлагали в этой ситуации два возможных пути воздействия на своих подчиненных.

Первый основан на позитивном подкреплении начальником авторитета работника. “Это позволяет последнему почувствовать себя увереннее и сильнее”, - советовали знающие руководители, - “Что вам стоит, хотя бы изредка, поговорить с Иван Петровичем или Галиной Сергеевной о жизни, поинтересоваться домочадцами, их здоровьем и проблемами. Не бойтесь словом, улыбкой или рукопожатием поддержать своего сотрудника, тем самым показывая заинтересованность в нем и как в работнике и просто как в человеке”. Этот способ и назвал один знакомый начальник подстегиванием.

В этой связи вспомнилась мне история, услышанная буквально на днях. В одной небольшой торговой фирме, которая держалась на плаву уже достаточно долго, но не отличалась особыми темпами развития и уже начинала походить на стоячее болото, где сотрудники напоминали артель бурлаков, молча тянущих свою лямку, при этом не высказывая ни новых предложений, ни новых путей решения имеющихся в достатке у фирмы проблем, вдруг стали на глазах проявлять нехарактерную для них ранее активность и заинтересованность профессиональными делами. “Раньше неделями все варились в собственном соку”, - делился со мной директор этой фирмы. - “Нельзя было никого заставить проявить хоть в чем-то инициативу, а сейчас - менеджерская мысль стала бить буквально фонтаном. Вначале я сам не мог понять, что же произошло”.

А причина лежала на поверхности: новый его заместитель Владимир знал, что одним из самых недооцениваемых почти каждым начальником стимулов повышения работоспособности у подчиненных является естественная потребность любого человека в признании окружающими его положительных качеств, в желании, чтобы с его мнением считались. На реализацию этого стимула и сделал он упор в работе с сотрудниками.

Оказалось, что отсутствие их интереса к работе, безразличие к общим проблемам фирмы лежало именно в этой плоскости, а директор, по природе человек замкнутый и угрюмый, считал совершенно лишним в деловом общении проявление каких-либо эмоций. Его заместитель Владимир выбрал иную тактику общения. Он считал, что не стоит скупиться на заслуженную похвалу подчиненных, на проявление реального интереса к ним как к личностям. Он понимал, что, кроме обретения душевного равновесия, появится и ощутимый материальный результат в виде повышения прибыли предприятия. И подтверждений правильности такой линии общения можно привести немало. Что далеко ходить, моя школьная подруга, поведав недавно о том, что она сменила место работы, назвала как решающую причину своего перехода не увеличение заработной платы, не более удобное месторасположение фирмы и гибкий график, а восприятие новым начальником ее как ценного специалиста, без которого трудно обойтись и с мнением которого следует считаться.

Как поведали опытные руководители, наравне с “пряником” им часто приходится применять и некий психологический “кнут” к нерадивому подчиненному, который может улучшить до некоторой степени его работоспособность. Это тоже для них необходимая часть взаимоотношений со своими подчиненными, которой не стоит стесняться. Нельзя всегда представать перед ними только “добрым” начальником. Однако следует помнить о нескольких моментах.

“Не все работники одинаково реагируют на такой метод воздействия на них”, - поведал мне директор достаточно большой строительной фирмы Юрий. - “Как я заметил на собственном опыте, у некоторых усиливается агрессивность, враждебность. Особенно это чувствуется в мужском коллективе, таком, как моя организация. За день люди устают, сказываются достаточно серьезные физические нагрузки. К тому же над нами, как и в старое время, висит план, только теперь не спущенный сверху, а обговоренный и официально зафиксированный в договоре с заказчиком. Иногда не выдержишь и скажешь достаточно жестко о ситуации на строительной площадке. И реакцию можешь услышать соответствующую. Так что приходится постоянно думать, как, с одной стороны, постоянно поддерживать необходимую дисциплину, а с другой, не вызывать своих рабочих на конфликт, на ненужные и мешающие работе разборки.

Отдельные же начинают чувствовать страх порицания и наказания, что отрицательно начинает сказываться на их эмоциональном состоянии, а в конечном итоге - на результатах их труда. Сам через это прошел, поэтому точно знаю, что если наказание начинает превалировать над поощрением, сотрудники будут тратить немалые усилия именно на то, чтобы избежать начальственного гнева, и выполнять много совершенно не нужных для дела действий. И еще один важный момент. Никогда не стоит проводить “воспитательную работу” в состоянии сильного возбуждения. В противном случае разрядка этого напряжения может направиться на того, кто первый подвернется под руку, что зачастую может привести и к тому, что наказываемый будет рассматривать ваши действия только как месть”.

Психологически человек так устроен, что особенно остро он страдает от несправедливых действий со стороны окружающих, и тем более начальника. Проведенный отечественными социологами опрос показал, что восприятие несправедливости со стороны начальника проходит болезненней, чем реакция на такого рода действия родных и друзей. Близкому, любимому человеку вы сможете простить гораздо большие прегрешения, чем постороннему, пускай он даже и ваш руководитель. Обида на начальника переносится на всю фирму, которую он возглавляет, порождает неприязненное, враждебное отношение ко всему, что там происходит. В результате эффективность деятельности, основанной на такого рода эмоциональном всплеске, снижается до нулевой отметки.

Одна из самых распространенных ситуаций, когда возникает чувство несправедливости на профессиональной почве - это присвоение руководителем достижений своих подчиненных, выдача их инициативы за свою. Нередко можно услышать рассказ о том, как начальник, выслушав все ваши предложения, буквально выстраданные, через некоторое время преподносит их во всеуслышанье как собственные. “Я рассматриваю такое поведение как кражу в буквальном смысле слова. А какой может быть авторитет и уважительное отношение к вору?!”- воскликнула в присутствии еще нескольких человек одна сотрудница, когда руководитель пытался обвинить ее в недостаточно тактичном поведении по отношении к нему. Поэтому, чтобы не попадать в похожую ситуацию, следует помнить, что нет более простого способа обидеть своего сотрудника как, отвергнув его предложение, по прошествии некоторого времени самому его внести (пускай и с возможными незначительными изменениями).

Интересна мысль относительно роли наказания в деятельности руководителя, которая была высказана К. Дэвисом. Он сравнивает применение начальником наказания к подчиненному с починкой вслепую машины. Если чинить машину, не глядя в нее и не понимая ничего в том, то это только ухудшит ее состояние. Аналогично этому зачастую действует и руководитель по отношению к нерадивому сотруднику. Если последний халатно относится к своим профессиональным обязанностям, то его нередко пытаются поставить на “путь истинный” без выяснения причин такого поведения. Такой поступок со стороны начальника и можно сравнить с ремонтом вслепую машины.

Не чините машину вслепую!

Тест, который мы вам предлагаем, даст возможность проверить себя на умение эффективно взаимодействовать как руководитель со своими подчиненными.

Ответьте на вопросы:

1. Стремитесь ли вы к использованию в работе новейших достижений в своей профессиональной области?

2. Ориентированы ли вы на сотрудничество с другими людьми?

3. Поясняете ли причины, заставившие вас принять то или иное решение?

4. Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?

5. Доверяют ли вам подчиненные?

6. Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т.д.?

7. Поощряете ли вы сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения и высказывать замечания?

8. Помните ли вы имена всех деловых партнеров, с которыми общаетесь?

9. Представляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?

10. Контролируете ли вы выполнение задания?

11. Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом просят?

12. Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за хорошо выполненную работу?

13. Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества?

14. Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного?

15. Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных?

16. Умеете ли вы быть внимательным слушателем?

17. Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его коллег по работе?

18. Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным наедине?

19. Отмечаете ли вы хорошую работу своих подчиненных в докладе вышестоящему руководству?

20. Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по различным каналам?

21. Поясняете ли вы сотруднику значение результатов своего труда в соответствии с целями фирмы?

22. Оставляете ли вы время себе и подчиненным для планирования работы?

23. Есть ли у вас план самоусовершенствования, по крайней мере, на год вперед?

24. Существует ли в вашей фирме план повышения квалификации персонала?

25. Регулярно ли вы читаете специальную литературу по своей специальности?

26. Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности?

27. Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работоспособности?

28. Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?

29. Эффективно ли вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работы?

30. Доверяете ли вы своим подчиненным?

31. Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу?

32. Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами, вопросами и жалобами своих подчиненных?

33. Держите ли вы определенную дистанцию со своими подчиненными?

34. Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением?

35. Вы уверены в себе?

36. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?

37. Часто ли вы применяете оригинальный творческий подход к принятию управленческих решений?

38. Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах и семинарах?

39. Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношении с людьми?

40. Готовы ли вы изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности?

Сумма положительных ответов отражает показатель по данному тесту.

Если вы набрали больше 33 баллов, то можно с уверенностью говорить о том, что вы имеете высокий управленческий потенциал.

Если вы набрали от 15 до 32 баллов, - вы успешный руководитель, но вам необходимо подумать над проблемой выработки собственного эффективного индивидуального стиля.

Если же вы набрали меньше 14 баллов, то ваш стиль должен быть существенно изменен.

Источник: http://www.businesspress.ru