Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Школа управления командой

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Левитас: Больше денег от Вашего бизнеса" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

  Сентябрь 2006   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Александр Левитас

Статистика

625 подписчиков
-2 за неделю
←   Все выпуски   →

Школа управления командой Вы – руководитель, но истина дороже


  Вы – руководитель, но истина дороже

На днях мне довелось узнать следующую новость. Одна компания уволила своего юриста, который проработал на нее около 3 лет за то, что он посоветовал не подавать апелляцию в суд, так как дело заведомо проигрышное.  Юрист взвесил сумму иска, судовые издержки и возможную сумму судье за решение вопроса в их сторону, и на основе этого подытожил – апелляция экономически невыгодна. За что, собственно говоря, был мгновенно уволен и дело по апелляции ведет сейчас новый сотрудник.

Всем кому я рассказываю эту историю, она кажется ужасно нелепой и глупой. Ну, конечно, менеджеры и руководители утверждают, что подобное в их компании произойти не может. А почему не может? Потому что – отвечают руководители – мы прислушиваемся к мнениям профессионалов и даже стимулируем сотрудником к выработке своей точки зрения.

 Все это замечательно, только так ли уж нуждаются наши управленцы в альтернативных мнениях? Для того чтобы руководитель смог сам увидеть себя со стороны, я предлагаю ему небольшое упражнение. Руководитель, оставаясь один на один с собой, должен вспомнить уволенных им подчиненных, или тех, кого с его руки, практически выжили из компании. Будучи абсолютно откровенным с самим собой, руководитель напротив Ф.И.О. бывшего сотрудника должен написать его настоящую причину увольнения или ухода. Получается что-то вроде таблицы: в первой колонке имя, должность, а во второй – причина. А теперь можно и провести анализ таблицы.

Особое внимание стоит уделить тем, кого Вы записали первыми и последними. Лица, которые покинули фирму и записаны у Вас первыми, задели не просто Вас за живое, но наверняка имели задатки, чтобы самостоятельно управлять командой, или у них были те задатки, которых не хватает Вам. Те, кого Вы написали в самом конце, могут напоминать своими причинами ухода первых кандидатов, но более завуалировано, т.е. подсознательно (а официально, причина будет совсем иной). Другие причины ухода или увольнений по объективным, внешним причинам в данном случае не играют роли для нашего анализа. Но и эта информация не пропадет даром, если Вы ее также рассмотрите, чтобы промониторить узкие места компании, быть может, неконкурентные зарплаты, жесткие условия, невозможность для реализации квалифицированным сотрудникам и т.д., но это лучше поручить HR департаменту. А затем подводим черту, сколько сотрудников, у которых «слишком часто» было свое мнение, Вы отпустили?

Следует всегда быть откровенным с собой, именно это качество способно предупредить руководителя о возникновение многих внутренних проблем в компании.

А теперь позвольте задать Вам контрольный вопрос: Какое место критике отведено у Вас на фирме? Как Вы воспринимаете критику?

Когда этот вопрос задаешь менеджерам или руководителям, они, стремясь быть демократичными, современными, справедливыми, выражают позитивное отношение к критике в целом. Тогда я задаю другой вопрос: А как Вы работаете с критикой? Как заставляете ее приносить пользу? Вот тут и начинается проблема…

А ведь без альтернативного мнения, критики, команде грозит страшная опасность – выработка группового мышления, что автоматически означает – гибель! Объясню почему.  Групповое мышление характеризуется тем, что избегает мнения, которое может «навредить» общему. Отсюда создается  защищенность от всех альтернативных мнений и фактов, которые подвергают сомнению групповую позицию, а на основе ее - иллюзия неуязвимости команды, ее абсолютная уверенность в принятом решении.

Примеров тому бесчисленное множество. Зачастую используют в качестве наглядного факта историю с гибелью «Челленджера», в результате которой погибли 7 космонавтов.  Люди, принявшие решение о запуске "Челленджера", проработали вместе много лет. Двое из руководства НАСА настаивали на своем мнении в пользу запуска, не считаясь с возражениями. Несколько других ведущих сотрудников также высказались за запуск, несмотря на то, что погода была неблагоприятной. Высшее руководство знало о возражениях, высказанных ранее инженерами, но, тем не менее, решило действовать по ранее составленному плану.

Для руководителя компании энциклопедией управленческих решений, которые были приняты благодаря групповому мышлению команды, которая принимала решение, служит книга Синди Финкельштейн «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций». Книга наполнена примерами и различными выводами, хотя все эти 400 страниц можно изложить на 2 страницах и основной  вывод будет: намеренное уклонение от оценки экспертов или же компетентных специалистов ведет к доминирующему мнению лидера (руководителя), что порождает однобокость и неадекватность команды к окружающему миру!

Так что, советую работать с критикой вплотную и плодотворно. А для этого необходимо:

-         источник или субъект критики;

-         наладить системный канал для критического «творчества»;

-         управление и контроль данной информации;

-         доступность критической информации высшему руководству;

-         глубокий анализ критической информации.

Добиться того, чтобы критика работала не против Вас, а для Вас - нелегко, но возможно. После того, как Вы подберете актуальную для Вашей команды (компании) систему поставки критической информации, дальше все будет работать по накатанной, системно и без сбоев. Здесь необходимо осознавать, что существует тонкая грань между критикой и скептицизмом, между критикой и пустым философствованием, чтобы этот механизм не превратился в тормоз командной работы, а также не уничтожил инициативу. Подробные схемы построения критической системы для различных стилей правления, а также для различных по структуре организаций, мы рассмотрим в курсе по метаменеджменту (для высшего руководства) в курсе «Искусство управления командой».

Помните: существование альтернативного мнения поможет избежать принятия немудрых решений, а также является показателем того, что Ваша команда умеет, РАССУЖДАТЬ (думать умеют многие, а рассуждать – только те, которые могут увидеть проблему изнутри)!

Пишите, буду признательна Вам за общение.

Ольга Степанчук

Team.head@gmail.com
В избранное