Ответы на мини-кейс №4

Давайте посмотрим, что думают наши читатели.

Уварова Екатерина предложила такой вариант решения:

«Проблема представляется таким образом, что менеджеры не могут "донести"

до высшего руководства свои прогрессивные бизнес идеи для выравнивания ситуации, потому что высшые менеджеры считают себя умнее и не могут себе позволить снизойти до траты времени на прослушивание этих идей.

Думается, что можно разработать видео-презентацию аналогичной случившейся ситуации в какой-нибудь другой компании, которая бы приравнивалась к Ориону по масштабу, и которая смогла найти решение проблемы в итоге.

Презентация разрабатывается по типу: вот что было (описание проблемы как у Ориона) - и вот что стало (при условии внедрения новой стратегии и т.п. мер).

Конечно, трудно найти компанию со 100% аналогичной ситуацией, поэтому демонстрация должна рассматриваться как рыба (база) с целью наглядности.

Должно быть дано конкретное и краткое описание:

- описание ситуации на данный момент времени (момент презентации), т.е.

положение дел - вводные фактические данные;

- описание текущих проблем и слабых мест с их будущим развитием в краткосрочной перспективе;(возможно по нескольким направлениями);

- описаний возможных последствий от этих проблем (с учетом причинно-следственных связей), если фирма оставит ситуацию без изменений;

- завершающий этап - это предложения по модернизации каждого проблемного направления с аргументацией и правильной расстановкой акцентов;

- описание будущей итоговой ситуации в целом.

По времени презентация должна быть, конечно, не большой».

А вот наш читатель, Олег, придерживается такого, не менее интересного мнения:

«Добрый день уважаемая Галина Владимировна!

Итак, менеджеры способные и сообразительные. Им все равно придется решать эту проблему персонально. Каждый берет и выполняет формулу состояния Сомнения, так как несогласие у каждого персональное. И если принято решение оставаться в компании, то общаются с руководством, находя способы, как донести позитивные и конструктивные идеи.

Попутно справляясь с трудностями и поднимаясь по состояниям. А если решают уйти, то это уже другая история».

Следующее решение пришло к нам из г. Владимира от Елены Пирязевой:

«Добрый день.

Ситуация, когда "верхи" не могут, да еще и не хотят, является весьма затруднительной. Но и это не конец. на мой взгляд менеджерам нужно у себя на местах внедрить административную технологию Л.Рона Хаббарда (ввести статистики, коммуникационные центры, расписать должностные обязанности и т.д.), это объединит их, стабилизирует, позволит работать как команда, не даст возможности унывать, непременно позволит им начать процветать (как отдельному менеджеру, так и всему менеджерскому составу), и даст отличный пример работающей технологии их руководителям, которые непременно захотят так же быть успешными, а в это время проводить опросы с целью выявить состояние рынка и желания потребителей, чтобы при необходимости суметь найти новые ниши и аудиторию и возможно даже перестроиться на новую продукцию (или некоторые новшества и улучшения)».

И на последок, хочу дать Вам еще одно решение мини-кейса, предложенное Анастасией Долговой:

«Менеджеры компании должны скооперироваться и разработать стратегию по улучшению состояния компании, которая будет эффективна и с минимальным ущербом для бюджета компании. Потом провести презентацию для руководства, доказав основные преимущества стратегии, и показать серьёзность сложившегося положения. Руководство всегда будет не против решений, которые действительно эффективны и не затрагивают их "кошелёк".

Все полученные решения данного мини-кейса будут опубликованы на сайте www.bforward.ru,

где Вы сможете более подробно ознакомиться с ответами других участников.

Прокомментировать этот мини-кейс я предлагаю практикующему консультанту и исполнительному директору компании BusinessForward – Смоляковой Тамаре Николаевне.

«Как набрать и подготовить продуктивных сотрудников»

Интервью Смоляковой Галины Владимировны для журнала

«Реальный Бизнес» г. Ростов на Дону

1. В начале кризиса многие компании стали сокращать расходы на обучение персонала и консультации специалистов. Изменилась ли сейчас ситуация и ожидания предпринимателей. Готовы ли они вновь тратить деньги на консалтинг?

Да, такая тенденция была, но могу также отметить, что обучению сотрудников и до кризиса уделялось мало внимания. Особенно в таких компаниях, где продукт уходил на «Ура!» и так. Это, например, строительный бизнес, где жилье скупалось «на корню», т. е еще до начала строительства и не надо было особенно вкладываться в рекламу, обучение продавцов. Персоналу платили необоснованно большую зарплату, в одной Питерской строительной компании, не буду называть имен, продавец получал оклад $2000 + небольшие %. Что является в корне неправильным, мы рекомендуем делать очень маленькие зарплаты, а остальное % или бонусы. Но что мы с вами видим сейчас? Что происходит в строительном бизнесе… Многие компании звонят нам и сетуют, что не уделяли должного внимания обучению персонала, когда на это были деньги.

Еще одна распространенная ошибка, которая напрочь отбивает желание руководителей чему-либо обучать персонал, это так называемые «командообразовательные тренинги», суть которых заключается в выезде всех сотрудников компании, построении их вокруг костра и его гашение «пописав на костер». Я не знаю, как таким образом образовывается команда, но деньги точно выбрасываются на ветер.

Для того, чтобы обучать персонал, руководителю нужно очень четко понять для чего нужно обучение, какие формы для этого существуют и на что они направлены.

Есть корпоративное обучение, которое осуществляется в классе компании для всех сотрудников по специально сделанным программ для каждого поста. Это обучение делается на регулярной основе, желательно по несколько часов в неделю и это обучение дает самый положительный результат, это отмечают все наши клиенты, которым мы помогли организовать обучение в их компаниях. Мне нравится, что говорит про обучение Л. Рон Хаббард: «Отсутствие предварительного обучения сотрудника для работы на посту вам обойдется дорого. Не менее дорого вам обойдется отсутствие обучения ( если речь о человеке, занимающем пост), обучения, направленного на то, чтобы он лучше знакомился с этим постом».

Семинар из обычного толкового словаря - это «групповое занятии или цикл таких занятий для работников какого- либо учреждения, отрасли знаний по какому-либо предмету, теме в целях их более глубокого изучения».В том же словаре «тренинг – постоянная, систематическая работа, упражнения для развития и укрепления какого-либо навыка, умения».

Тренинги лучше всего подходят для продавцов или сотрудников, которым требуется выработка и закрепление определенных навыков и лучше это делать на регулярной основе, желательно каждый день, тогда это приносит очень хороший результат, у сотрудника появляется уверенность, он не думает, что нужно сделать или сказать в том или ином случае. Но очень часто руководитель отправляет сотрудников на какой-либо тренинг и ожидает большой отдачи после него. Это ошибка. Приобретение навыка - это большая кропотливая работа, как у спортсменов. Лучше выбрать одного толкового сотрудника и отправить его на тренинг, после которого он на систематической основе начнет тренировать и контролировать остальных сотрудников.

От лекций можно ожидать отдачи, если только у сотрудника есть база, на которую ляжет дополнительная продвинутая информация.

Поэтому, прежде чем начать какое-либо обучение, нужно понять, а для чего оно нужно. Сделать его на постоянной основе, с перспективой развития компании, охватывающего каждого отдельного сотрудника - для этого лучше всего подходит корпоративное обучение в классе компании. Потом выбрать лектора, который поймет проблему, которую вы хотите решить, создаст специальный семинар или ряд семинаров, прочитает его вашим сотрудникам. Тогда это принесет эффект, т.к. будут задействованы все сотрудники, у них появится инструмент для решения проблем компании, поднимется боевой дух.

2.                 Существует такая точка зрения, что тренинги, направленные на командообразование не только не эффективны, но и вредны. Сотрудники объединяются, но объединяются против руководителя. Ваше мнение?

Да, как я отмечала выше, только подобные тренинги не приносят желаемого результата. Сотрудник, посетивший семинар, понимает, что компания затратила на него деньги и он хочет восстановить обмен с компанией, но не получив знаний на подобных развлекательных «тренингах» сотрудники объединяются против руководителя. Наверняка каждый помнит из детства, что он очень хотел как-то отблагодарить своих родителей за их заботу, ласку и спрашивал, что помочь или сделать, но если ему не давали такой возможности, то позже это выливалось в «бунт» типа: «Я не просил, чтобы меня рожали!» и т.п. вещи. Поэтому на руководителе лежит очень большая ответственность не только заплатить деньги компании за семинар, но найти еще и такой, который даст сотрудникам новые знания и инструменты, которые они смогут применить и улучшить деятельность компании, тогда выиграют все и не будет двух противоборствующих сторон.

3.                 Сегодня многие hr-менеджеры говорят, что собеседование превращается в некий спектакль: потенциальные работники зачастую знают о чем их спросят и как грамотно ответить. Возможно ли за этим ритуалом увидеть правду и составить реальное представление о возможностях того или иного специалиста.

Как и на любом посту в компании должен стоять профессионал, но к должности hr- менеджера я предъявляю больше требований, т.к. это точка входа в компанию и какие сотрудники в неё нанимаются, такой и будет результат на выходе. На эту должность нужно ставить очень высокотонного сотрудника (в высоком эмоциональном состоянии), вся технология найма (грамотно составленные объявления, интервью и т.п.) это дело наживное, ему можно обучить, а вот быть высокотонным и набирать такой же персонал, это задача посложнее. Представьте себе, что на посту менеджера по набору персонала стоит человек в эмоциональном тоне постоянного страха?! Как вы думаете, сможет и будет ли он нанимать тех, кто находится в интересе или энтузиазме по жизни, с активной жизненной позицией, как говорят? Ответ «нет» правильный, он просто не сможет и не захочет из страха, что на их фоне он будет выглядеть «бледно» и его уволят. Ему будет очень трудно, я бы сказала невозможно работать в таком коллективе, поэтому он будет нанимать себе подобных. А люди находящиеся в эмоциональных тонах антагонизма, гнева, скрытой враждебности, страха, горя не будут, поверьте мне, вести компанию к вашим высоким целям, они будут делать все, чтобы открыто или скрыто разрушать себя, свою жизнь, свое окружение и ваш бизнес.

Поэтому, самый главный инструмент, которым должен в первую очередь обладать менеджер по найму персонала, это Шкала эмоциональных тонов, разработанная Л. Роном Хаббардом и сам он должен, как я сказала выше, быть очень высоко на такой шкале.

И еще один важный инструмент для менеджера по найму персонала, это знание Ценных конечных продуктов (результатов работы) постов компании. Он должен понимать, какой продукт производит тот или иной специалист, он должен знать, что «ценный»- это востребованный, нужный, «конечный», что он закончен, что с ним ничего не нужно больше делать. И что самое главное - его можно обменять или внутри компании или за ее пределами, в зависимости от поста, производящего этот продукт. Например, продуктом менеджера по найму персонала будет «квалифицированный нанятый персонал, начавший работу»

Понимание и применение только двух этих вещей может вывести найм в вашей организации на новый уровень, как и качество нанятых сотрудников.

4.                 Кто должен заниматься подбором персонала? Можно ли отдавать эту функцию на аутсорсинг? В каких случаях?

Уж если и отдавать на аутсорсинг, то знать и выбирать аутсорсинговую компанию по тем же критериям, что я перечисляла выше. К сожалению, таких компаний нет в России, поэтому я считаю, что лучше иметь своего обученного менеджера по найму персонала.

5.                 Одной из проблем специалистов, долгое время работающих в компании является «выгорание». Любимое дело постепенно превращается в рутину. Как этого избежать?

Да, такое явление очень знакомо мне по многим сотрудникам, особенно руководителям. Как причин, так и решений этого может быть несколько. Первая причина по которой возникает «выгорание» или утомление, это попытка человека контролировать людей или вещи, которые ему не удаются, эта неудача опускает его по шкале эмоциональных тонов в тон страха, горя, а иногда даже апатии. Эта неудача заставляет человека начать копаться в себе или другими словами интровертироваться, т. е. смотреть внутрь слишком внимательно. В этом состоянии он начинает еще больше ошибаться, будущее начинает казаться ему очень мрачным, я бы сказала, что он вообще перестает смотреть в будущее. И самым неправильным действием, но к которому прибегают практически все в этом состоянии, является прийти домой, сесть почитать газету или посмотреть телевизор, т.е. зафиксировать свое внимание примерно на таком же расстоянии, как и предметы и люди, которые его окружали на работе. Все, что ему нужно сделать, это расфиксировать свое внимание и для этого есть очень легкий способ, который называется «Прогуляйся». Да, иногда кажется, что даже от одной мысли пойти гулять становиться дурно, что вы не сможете сделать ни одного лишнего шага не развалившись на части, но все что вам нужно сделать - это выйти на улицу и прогуливаться вокруг квартала, пока вы не почувствуете себя, о боже, отдохнувшим. Нужно ходить, смотреть и видеть предметы мимо которых вы проходите. Уникальный проверенный метод, он описан более подробно, как и еще многие полезные советы в книге, которую я считаю должен иметь каждый работающий человек, «Проблемы работы» Л. Рона Хаббарда. Конечно, после этого надо понять, что не получилось проконтролировать, какой информации или знаний не хватило и восполнить эти знания. Я заметила на своем опыте работы в консалтинге, что чем круче руководитель, тем фиксированней у него идея, что учиться должны все сотрудники, а он и так все знает.

Нет, как раз в первую очередь ОН должен находить, изучать, пробовать применять новые методы управления компаний. В его задачу входят нахождение таких работающих технологий, как найм, реклама, управление финансами и т.п. и тогда он точно никогда не почувствует себя «выгоревшим» или утомленным, потому что с помощью этого он сможет лучше и эффективней управлять своим детищем.

КЛУБ «BUSINESSFORWARD»

Стоимость участия: БЕСПЛАТНО

Время проведения: с 17:30 до 19:30 16 апреля

Место  проведения: ул. Варшавская, д. 23, к. 3, 1 этаж

Тема дискуссии: «Система управления компанией»

В программе:

           Система управления, позволяющая руководить компанией даже с другого континента;

           Достоинства и недостатки наличия системы управления или ее отсутствия;

           Простой и успешный элемент систематизации работы в компании;

           Успешный опыт руководителей.

Вы можете прийти с друзьями, партнерами или с сотрудниками.

На участие в клубе можно зарегистрироваться здесь или по телефону

(812) 945-83-72

Просьба сообщить о своем участии заранее!

Семинар  для руководителей «Роль владельца бизнеса в управлении компанией»

Стоимость участия: БЕСПЛАТНО

Время проведения: с 18:00 до 20:00 13 апреля

Место  проведения: ул. Варшавская, д. 23, к. 3, 1 этаж

В ПРОГРАММЕ СЕМИНАРА:

           Какие отчеты должен получать учредитель еженедельно, чтобы не упускать контроль над финансами;

           Функции учредителя и руководителя компании, в чем отличие;

           Структура управления компанией, распределяющая ответственность и отражающая взаимодействие учредителя компании и органа управления.

ПОСЕЩЕНИЕ БЕСПЛАТНОЕ!

Предварительная регистрация по телефону (812) 945-83-72 или на сайте

КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ АНГЛИЙСКОМУ ЯЗЫКУ

(студия английского языка English Forward)

Планируете выйти на международный рынок? Подготовить персонал для международного проекта? Или просто хотите стимулировать личный рост сотрудников?

Мы поможем Вам осуществить Ваши планы!

На наших курсах Ваши сотрудники научатся:

- Говорить и понимать по-английски свободно и без затруднений;

- Получать удовольствие от общения на английском языке.

ДОГОВОРИТЕСЬ О ПРОВЕДЕНИИ БЕСПЛАТНОГО ВВОДНОГО УРОКА ПРЯМО СЕЙЧАС.