Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Советы бизнес-консультанта

Подписаться Бесплатная новостная рассылка Подписчиков 25.201 RSS
←   Май 2016   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31


За последние 60 дней 1 выпусков (1 раз в 2 месяца)


Сайт рассылки: http://www.mrybakov.ru
Открыта: 09-01-2007

Автор
Михаил Рыбаков

Статистика

25.201 подписчиков
+9 за неделю
←   Все выпуски   →

Советы бизнес-консультанта. Выпуск 363. Почему революция в бизнесе не работает


Уважаемые читатели, добрый день!

Советы бизнес-консультанта
Почему революция в бизнесе не работает

Выпуск N363, 05.05.2016. Общая аудитория - свыше 100000 читателей. Регулярно выходит с 10'2007

Немного лет тому назад,
Там, где, сливаяся, шумят,
Обнявшись, будто две сестры,
Струи Арагвы и Куры,
Был монастырь.
(М.Ю.Лермонтов)

Пишу Вам из солнечной Грузии, где мы путешествуем с семьей. Очень душевные люди, прекрасная природа, интересная история и вкусная еда. А какие тут тосты! В общем - рекомендую :)
На фотографии справа - то самое место, которое описывал Лермонтов (снято от монастыря Джвари XII века). Когда будет готов полный фотоальбом - пришлю ссылку. А сейчас я сижу в Кахетии на веранде, увитой виноградом, и пишу это письмо.

***

Сегодня - фрагмент из моей новой книги "Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум". Она уже стала популярна: первый тираж почти разошелся, за время праздников еще допечатали. Заказать книгу Вы можете здесь. Вам быстро доставят ее в любой город России и других стран.

Глава 12. 2 подхода: революция и эволюция

Все подходы к внедрению можно условно разделить на 2 типа:
  • Революционный
  • Эволюционный.
Рассмотрим их более детально: ключик к успеху – здесь.

12.1. «Революция»

Суть реинжиниринга – начать с чистого листа,
отказаться от распространенных представлений,
общепринятых предположений и изобрести новые подходы к структуре процесса,
в которых мало или вообще нет сходства с подходами предыдущих эпох.
Майкл Хаммер

Это попытка перейти к лучшей жизни сразу, одним махом. «Весь мир насилья мы разрушим до основанья, а затем – мы наш, мы новый мир построим…» – пели революционеры. Чем это закончилось, мы знаем. Деградация России и окрестных стран, гибель десятков миллионов людей, больное общество, отставание от современности на 70 с лишним лет. Последствия не преодолели до сих пор.

Вот основные этапы такого подхода к изменениям в бизнесе. Это относится к любым областям, мы рассмотрим здесь на примере бизнес-процесса:

  1. Сначала процесс описывают «как есть» (состояние «AS IS»).
  2. Потом проектируют идеальную модель – состояние «как должно быть» (состояние «TO BE»).
  3. Разработанную модель пытаются внедрить.
Это классический подход, описанный в учебниках.

Одним из тех, кто активно его продвигал, был Майкл Хаммер – автор известных книг «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» и «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» (Вы можете прочесть эти книги. Но очень вдумчиво и осторожно. Есть мысли полезные, а есть – очень спорные). Это был великий человек уже потому, что он обратил внимание всего мира на бизнес-процессы, много сделал для популяризации процессного подхода. Он ввел термин «сквозной процесс» (см. п. 9.1.3 «Выделяем процессы»). Свой подход он называл «реинжиниринг» (от англ. engineering – разработка, проектирование, приставка «re» означает повтор действия. Таким образом, reengineering – перепроектирование, повторное проектирование.).

Есть одно но. Реинжиниринг работает слабо, успешных внедрений – крайне мало.

Почему? Ведь все логично! Давайте разберемся.

  • Описание «как есть» – долгий и трудоемкий этап, а польза его сомнительна. Вот представьте, что вы изучали компанию – допустим, месяца три. Если вы приглашали консультантов, то потратили кучу денег. Если наняли в штат специального бизнес-аналитика, то сэкономили, однако его авторитет в коллективе гораздо ниже.
    А как же без специалиста? Ни вы, ни ваши сотрудники пока не обладаете необходимой квалификацией (см. п. 5.1 «Кому быть архитектором?»).
    В итоге вам презентуют кипу схем и всевозможных умных отчетов (Порой на таких презентациях все стены кабинета увешаны схемами от пола до потолка…). Ну и что толку? Что вам со всем этим делать?
    Это выгодно консультантам, но приносит мало пользы компании. А зачастую вредит, т.к. в ходе описания бизнеса руководителей и сотрудников отвлекают от работы, а результат все равно создается промежуточный. В итоге люди разочаровываются, и когда доходит до реальных перемен, они уже перестают верить в проект и консультантов.
    Кстати, часто дальше описания «как есть» дело не идет – заканчивается энтузиазм и/или деньги.
    Если собственник горячий и привык управлять спонтанно, часто на этом моменте он изгоняет консультантов или внутреннего специалиста, которого прежде нанял. Коллеги часто жалуются мне на то, что не раз попадали в такие передряги (Спрашивают совета: что делать? Отвечаю: не заниматься фигней. Если вы работаете по такой схеме, шансов на успех у вас практически нет. Вас пошлют – раньше или позже. И правильно сделают!).
  • Нередко в процессе описания уже возникает желание сделать какие-то улучшения, но при такой технологии – нельзя! Кстати, описание «как есть» вообще часто является фикцией, т.к. процессы в компании зачастую протекают по-разному (в зависимости от конкретного сотрудника, его настроения и т.д.).
  • Проектирование новых процессов часто выполняют консультанты и/или руководители в «кабинетном режиме», т.е. без плотного участия тех, кто в этих процессах реально участвует. А потом выясняется, что в новых версиях не учтено множество нюансов и попытки «натянуть» эти модели на реальную компанию приводят к провалу. Энтузиазм и деньги могут иссякнуть и на этом этапе. Потому что проектирование – дело трудоемкое.
***
Байки в тему

На прошлой неделе мы с друзьями отправились в новый ресторан на Брайтоне. Сделав заказ, я обратил внимание, что официант, который нас обслуживал, носит в кармане рубашки ложку. Поначалу я не придал этому значения, но, осмотревшись, обнаружил, что ВСЕ официанты таскают ложку в кармане.

– Для чего ложка? – спросил я подошедшего в очередной раз официанта.

– Видите ли, руководство нашего ресторана наняло консалтинговую фирму для оптимизации наших процессов. Эти парни ковырялись тут несколько месяцев и пришли к выводу, что мы тратим очень много времени на то, чтобы сбегать на кухню за чистой ложкой, в случае если клиент уронит ее на пол. Это происходит примерно 3 раза в час за каждым столиком. Имея ложку в кармане, мы экономим полтора человеко-часа за смену…

«Хитро!» – подумал я и продолжил трапезу. По мере насыщения внимание мое обострялось, и я заметил, что у ВСЕХ официантов из брюк торчит тонкий шнурок.

– Простите, а для чего шнурок у вас в брюках? – воззвал я к тому же официанту.

Наклонившись ко мне и понизив голос, он ответил:

– Та же самая контора, проанализировав нашу работу, пришла к выводу, что мы тратим очень много времени в туалете. Ну, знаете, достать, помочиться, вымыть и высушить руки… Так вот, привязав шнурок к… хм… сами знаете чему, мы можем быстро его достать, не пользуясь руками, а значит, нам не нужно мыть руки после посещения туалета, тем самым мы экономим 75% времени.

– Да, но как же вы… простите… засовываете его обратно, не пользуясь руками?

Понизив голос, еще и наклонившись прямо к моему уху, официант прошептал:

– Я не знаю, как остальные, но я пользуюсь ложкой.

***

У одного мужика в селе куры начали дохнуть. Пошел к председателю колхоза:

– Так и так, что мне делать?

– А ты покрась стены курятника в зеленый цвет.

Проходит неделя, вторая, все равно дохнут. Опять идет к председателю.

– Выкрась потолок курятника желтым – обязательно поможет.

Вскоре все куры померли. Мужик:

– Все куры сдохли, ничего не помогло.

– Жаль – у меня еще столько хороших идей!

***

  • И, пожалуй, самое важное. Поскольку сотрудники компании не участвовали в проектировании новых процессов, для них это – чужое. В ходе внедрения начинается их активное и пассивное сопротивление. Любой нормальный руководитель подразделения и опытный специалист думает про себя примерно так: «Они еще будут указывать мне, как работать?! Да что они в этом понимают?»
    Или: «Ну ничего, много пережили на своем веку – и это переживем (Для России это очень типично. Дури-то от начальства много – вот и научились люди выживать по-своему. «А Ваcька слушает, да ест…», как писал И.А.Крылов в басне «Кот и Повар».). Ха-ха, посмотрим, насколько хватит шефа на сей раз». Именно это они обсуждают в курилках и в столовой.

я все советы ваши слушал
теперь скажу куда идти

(автор - bazzlan. Стихотворение в современном жанре «Пирожки» (они же «перашки»). Пунктуация авторская.)

Они начинают саботировать – часто неосознанно. А потом еще и еще. И, конечно, выигрывают.
Потому что компания, как живой организм – сильна. Она сильнее своего шефа, и уж тем более – сильнее внешнего консультанта. Попытки «нагнуть» ее, силой привести к «светлому будущему», обречены на провал.
Да, компанию можно «сломать»: уничтожить все механизмы, благодаря которым она жила и развивалась, связи между людьми, корпоративную культуру, привычки и традиции. Внедрить изменения огнем и мечом – в надежде на то, что будущее будет светлым.
Но это самообман. Замена реального развития бизнеса на ИБД – «имитацию бурной деятельности» (Психологи называют это «дефлексия» – когда человек делает не то, что нужно, а то, что проще, удобнее, безопаснее. Например, на совещании не решает проблему, а утыкается в айфон – убегает от реальности. Или петух, вместо того, чтобы драться с сильным конкурентом, вдруг в самый ответственный момент отворачивается и начинает чистить перья или ковыряться в земле – как бы и ни при чем.). Имитация эта - дорогая (во всех смыслах) и вредоносная.
Владелец одного сервисного центра по ремонту электроники рассказывал мне, как он сходил на семинар по бизнес-процессам. Увлекся, увидел много выгод для компании. Несколько месяцев ежедневно у себя в кабинете он разрабатывал новые улучшенные процессы и оргструктуру.
Однажды утром он вышел перед коллективом и сказал: «С сегодняшнего дня будем все работать вот так!». Показал свои схемы, с жаром рассказал о выгодах, которые получит компания.
В тот же день половина коллектива положила ему на стол заявления об увольнении.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ. Вспомните, когда вы пытались изменить свой бизнес, себя, своих подчиненных или близких людей «огнем и мечом». Что из этого вышло?

Так почему же реинжиниринг не работает?

Потому что люди – не компьютеры. И не машины. Они были и остаются людьми. Нужно не бороться с этим фактом, а использовать его на благо бизнесу и… самим людям.

Тем более что это легче, чем кажется на первый взгляд. А эволюционный путь – проще, мягче и гораздо гармоничнее, чем реинжиниринг.

Не плевать против ветра, а поднять паруса и плыть вперед, используя его силу. Слушать плеск волн и шум воды, бурлящей за кормой. А не грохот вонючего мотора. Любоваться пейзажами. Радоваться жизни, а не воевать с ней. Кстати, это и есть – Эволюция.

Эволюционный путь развития бизнеса я подробно описал в книге. Заказать ее Вы можете здесь. А чтобы купить несколько книг для своей команды и на подарки бизнес-партнерам - запросите счет для оплаты по безналу.

Чтобы на практике научиться грамотно улучшать свой бизнес, отработать технологии, описанные в книге - приезжайте летом на мой бизнес-лагерь "Как навести порядок в своем бизнесе", который пройдет с 25 июля по 4 августа в Этномире (Калужская область).

В этом году группа набирается особенно бодро :) Мест остается все меньше. Забронируйте участие в лагере сейчас.

До встречи!

P.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег или друзей, и может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему это письмо.

P.P.S. Также Вы можете рекомендовать эту публикацию в социальных сетях, нажав на кнопки вверху данного письма.

С уважением,
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"

WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru
Skype: mrybakov.partners
FaceBook: www.facebook.com/BusinessToOrder
В избранное