| ← Февраль 2014 → | ||||||
|
1
|
2
|
|||||
|---|---|---|---|---|---|---|
|
3
|
5
|
8
|
9
|
|||
|
10
|
13
|
15
|
16
|
|||
|
17
|
19
|
20
|
22
|
23
|
||
|
24
|
26
|
27
|
28
|
|||
За последние 60 дней 1 выпусков (1 раз в 2 месяца)
Сайт рассылки:
http://www.mrybakov.ru
Открыта:
09-01-2007
Статистика
+13 за неделю
Советы бизнес-консультанта -261. Повышение эффективности бизнеса в период кризиса
Советы бизнес-консультанта. Повышение эффективности бизнеса в период финансового кризисаВыпуск N261, 06.02.2014. Общий тираж рассылки на 4 серверах - свыше 100000 читателей. Регулярно выходит с 10'2007
Уважаемые подписчики! До зимних бизнес-лагере для бизнесменов и руководителей в Дахабе времени остается все меньше. Через 10 дней (с 16 февраля) - восьмой основной бизнес-лагерь, затем - тематические и поддерживающие лагеря. Оптимизация Вашего бизнеса от А до Я. Стройная система и ее подробная проработка на практике. Организатор бизнес-лагерей Михаил Рыбаков о наведении порядка в бизнесе (видео 2 минуты) Участие позволит Вам:
Рекомендуем участвовать командами от одной компании (совладельцы и ключевые руководители), чтобы потом говорить на одном языке, внедрить в бизнес все то, чему вы научитесь на лагере. Тема выпуска. Повышение эффективности бизнеса в период финансового кризиса) Екатерина
Козырева - консультант в области стратегического и организационного
развития, действующий директор по персоналу и член совета директоров
крупного российского холдинга, коуч первых лиц, ведущая тренингов по
развитию управленческих компетенций. Участник команды "Михаил
Рыбаков и Партнеры". Опыт в управлении персоналом с 1997 года,
включающий в себя крупнейшие российские и западные компании. Два высших
образования: стратегическое управление производством в машиностроении,
психология управления.Екатерина Козырева: бизнес-консультант и человек. Смотрите в коротком фильме… Когда ситуация на рынке становится не теплой, а уже горячей, большинству компаний приходит своевременная идея заняться повышением эффективности бизнеса. Что ж, дело хорошее в любое время, а уж в кризис, как говорится, сам Бог велел. Только в момент, «когда поздно пить боржоми», такая красивая идея трансформируется в сильно упрощенный вариант под названием «быстро режем затраты». К сожалению, чаще всего решают этот вопрос с финансово-математической и предельно практической точек зрения. Как правило, технология проста и незатейлива, не надо для нее иметь несколько высших образований, а тем более какой-то ученой степени или MBA. Берутся самые большие статьи затрат и режутся на сколько смелости хватит в сложившихся условиях. На остатки пытаются сделать так, чтобы сохранить текущее положение дел. Если не получается – принимаются «кардинальные решения». О закрытии направлений, подразделений, филиалов, производств. В общем, скидывается балласт или то, что им кажется на поверхностный взгляд.
Существует ли альтернатива подобным управленческим решениям и возможны ли иные подходы к сокращению расходов в ситуации, близкой к кризисной? Для тех бизнесов, которые существуют исключительно с целью извлечения быстрой прибыли, этот вопрос неактуальный. Срок их жизни, доля рынка и репутация – параметры не слишком ценные, потому альтернатива подобному подходу – лишняя трата времени. Так что мои предложения касаются только тех бизнесов, которые имеют долгосрочные цели и амбиции. Довольно простое сравнение с личной жизнью дает полное понимание отличий в возможных подходах. Если личные планы человека должны подвергнуться корректировке в зависимости от внешних обстоятельств, то, как правило, человек будет принимать решения, исходя из своих основных ценностей, которые и станут определяющими в кризисный момент. В том числе и в вопросах сокращения финансовых затрат. Мы не пойдем по пути сокращения «самого большого». Мы пойдем по пути перераспределения ресурсов с менее ценных на более ценные. Пример. Для меня вопрос обучения и развития – важнейший приоритет с точки зрения жизненных ценностей. А вопрос комфорта передвижения – далеко не на первом месте. Поэтому я могу принять решение в кризисной ситуации продать дорогую машину и купить дешевую, а на разницу оплатить свое годовое обучение, которое было запланировано на этот период. Для другого человека, у которого ценность комфорта и престижа стоит на более почетном месте, такое решение будет неэффективным.
Но если в компании есть понимание необходимости целостного подхода в развитии. Если Вы позаботились о том, чтобы сформулировать свое видение и миссию бизнеса. У вас описаны ключевые ценности и имеются стратегические цели. Тогда подход к вопросу о сокращении затрат становится намного более прозрачным и понятным. Мы имеем базу для того, чтобы ориентироваться на самое ценное, что есть в нашей деятельности. Мы смело можем убирать все то, что не работает на нашу миссию! И перераспределять высвобожденный ресурс в пользу того, что способствует ее реализации. Опираясь на свои ценности и цели, мы имеем возможность сохранить спокойствие и равновесие в самый сложный момент кризиса. Потому что мы уверенны в том, что какие бы события не происходили, у нас есть основание для движения. У нас есть путь. И то, что он лежит не через благостную равнину, залитую солнцем, не повод паниковать и бежать в противоположном направлении, теряя по дороге всё то, что с таким трудом было собрано для долгого и прекрасного путешествия.
Одна из моих любимых притч для людей, оказавшихся в кризисе: Когда Помпеи были разрушены вулканическим извержением, весь город был в огне, рушились дома и бежали люди. Город был богат, и каждый что-то нёс. Люди несли всё самое дорогое: кто-то нёс своё золото, кто-то — алмазы, деньги; учёные несли свои рукописи, книги — несли всё, что можно было спасти. Но был лишь один человек, который не нёс ничего, лишь свой посох. Все люди, нёсшие вещи, были встревожены: рушилась вся их жизнь. Только этот человек гулял среди толпы, как если бы он вышел на утреннюю прогулку. Кто бы ни смотрел на него, говорили: — Почему ты ничего не спасаешь? Ты всё потерял? Человек отвечал: — У меня ничего нет, а всё, что у меня есть, я несу. — Тогда почему ты разгуливаешь, как будто вышел на утреннюю прогулку? Ведь творится такой кошмар, всё гибнет! Человек засмеялся и сказал: — Всё, что вы накопили от этого мира, смерть разрушает, огонь сжигает. Я накопил только осознанность. Для вас это всё, может быть, и трагедия, а для меня — это время утренней прогулки.
Сделать эту работу можно в рамках стратегической сессии в своей компании с участием привлеченных консультантов. А можно попробовать сделать самостоятельно, приняв участие в бизнес-лагере "Система и технология управления людьми в бизнесе", где этой теме будет посвящено достаточно времени для того, чтобы разобраться с теорией данного вопроса. А затем подготовиться к практической реализации со своей командой во время 4-дневного Практикума «Проведение совещаний». Отзывы участников бизнес-лагерей по управлению персоналом:
"На бизнес-лагеря команды Михаила Рыбакова мы с моим партнером по
бизнесу приезжаем уже второй раз. Не устояли перед красотами, перед
общением с людьми, думающими в одном стиле, и, конечно, не устояли перед
высококомпетентными специалистами команды Рыбакова. Будьте счастливы! P.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег или друзей, и может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему это письмо. Недавние выпуски рассылки (полный структурированный архив здесь):
Всегда рад долгосрочному и взаимовыгодному сотрудничеству. С уважением, WWW:
www.mrybakov.ru |
Кризис
2008 года дал нам отличную возможность проследить дальнейшую цепочку
развития событий и оценить реальные последствия подобных решений. Не многие
компаний из тех, что следовали этой логике, смогли оправиться от подобных
механических «ампутаций». И ни одна из известных мне производственных
компаний, осуществивших массовое сокращение персонала в этот период, не
вернулась на докризисные объемы. Сейчас многие собственники и руководители
бизнесов расценивают эту ситуацию как негативную, печалясь о потере
существенной доли рынка и утрате прежних доходов. Тем не менее, далеко не
все из них смогли признать свои неэффективные стратегии и более осознанно
подготовиться к последующим рыночным изменениям. 
Основная
проблема применения данного подхода в бизнесе заключается в том, что там,
где нет понятных и сформулированных целей и приоритетов, такое
перераспределение будет сделано в пользу ценностей тех людей, которые имеют
больше власти и полномочий. Поэтому во многих бизнес-структурах во время
кризиса было принято решение о сокращении целых подразделений, уволено
множество ценных для бизнеса специалистов, а топ-менеджеры при этом
сохранили за собой рабочие места, огромные годовые бонусы и персональный
социальный пакет. Принесло ли это решение пользу в долгосрочной перспективе
большинству из таких бизнесов? Я думаю, ответ понятен. Большинство из этих
топ-менеджеров рано или поздно нашли себе применение в иных, более
устойчивых, структурах. Потому что обескровленные бизнесы не могли больше
себе позволить их содержать. Хорошо ли это или плохо? На мой взгляд, очень
хорошо. Кризис совершил благое дело. Удалил с рынка неэффективные бизнесы с
недальновидными собственниками, ориентированными на краткосрочную
перспективу. 
Команды,
имеющие привычку в своей работе обращаться к своим стратегическим основам, –
и есть лидеры. Для таких компаний кризис не является катастрофой. Ведь
стратегия лидера не в том, чтобы думать, как сэкономить больше денег на
сокращении персонала или канцелярских товарах. Она в том, чтобы определить:
что в наших силах в новых условиях сделать дополнительно для своих клиентов,
партнеров, сотрудников и других сторон, взаимодействующих с нашим бизнесом?
Рынок больше никогда не будет прежним. И чтобы быть в самом центре
изменений, лидеры думают в первую очередь о том, что прямо сейчас они могут
сделать, чтобы окружающие знали, что они не собираются отступать от своей
миссии. Они не испуганы и не сломлены. Они работают и будут работать, потому
что у них есть предназначение, и оно не изменилось. 
Чтобы
любые изменения на внешнем рынке не помешали Вашей утренней прогулке, надо
уделить время определению приоритетов и ключевых долгосрочных параметров
бизнеса. Еще более ценно, чтобы все стороны, с которыми вы взаимодействуете
в процессе своей работы, разделяли эти приоритеты или, по крайней мере, были
о них информированы.
Александр
Башмаков, совладелец компании «Sarent», г. Саратов,
| В избранное | ||
