| ← Октябрь 2013 → | ||||||
|
1
|
3
|
5
|
6
|
|||
|---|---|---|---|---|---|---|
|
7
|
9
|
10
|
12
|
13
|
||
|
14
|
16
|
17
|
18
|
19
|
20
|
|
|
21
|
22
|
23
|
26
|
27
|
||
|
28
|
29
|
30
|
31
|
|||
За последние 60 дней 1 выпусков (1 раз в 2 месяца)
Сайт рассылки:
http://www.mrybakov.ru
Открыта:
09-01-2007
Статистика
+11 за неделю
Советы бизнес-консультанта -246. Откуда растут ноги у большинства проблем бизнеса
|
Все хозяйственные операции можно в
конечном счете свести к обозначению тремя словами: Ли Якокка
Наведение порядка |
в действующем бизнесе
Стратегические сессии |
по решению Ваших бизнес-задач
Бесплатные |
дистанционные курсы
Моя
книга |
|
Анонсы мероприятий
Практикум "Создание
системы в бизнесе на основе процессного подхода)".
Курс “Управление коллективом во время
перемен”
Бизнес-лагерь "Создание системы продаж Подмосковье-2013"
Бизнес-лагеря: Основной и
Тематические Бесплатные дистанционные курсы:Как навести порядок в своем бизнесе Как создать эффективную систему продаж Эффективное управление персоналом Как управлять проектами в своем бизнесе Аутсорсинг - инструкция по применению Как выжать максимум из маркетинга Как управлять «дебиторкой» и эффективно работать с долгами Наш консалтинг и коучинг:Наведение порядка в действующем бизнесе Рабочие сессии по решению Ваших бизнес-задач Коучинг по достижению Ваших личных целей Мы живем в Москве, однако работаем в любой точке мира, куда
летают самолеты.
|
Уважаемые подписчики! 16 октября Виктор Лучков проводит в Санкт-Петербурге практикум для владельцев бизнеса и руководителей "Создание системы в бизнесе на основе процессного подхода)". Количество мест ограничено. Оплатите участие сейчас >>>
Тема выпуска. Слепое пятно: откуда растут ноги у большинства проблем бизнеса
Однажды мы с коллегами решили проверить, а что будет, если начать учить "тех", "тому" и "так, как надо". И выйти с этим предложением на рынок? Увы, первые результаты оказались плачевными. Реакция большей части рынка (Михаил не даст соврать) очень напоминала анекдот: "Папа, ты с кем сейчас разговаривал?". Меньшая часть, которая понимала, с кем и о чем мы разговаривали, тут же говорила: "Нет-нет, у нас с этим все хорошо, нам бы процессы подправить или там стратегию на худой конец". А совсем скудная часть тех, которые все же доходили до "попробовать" про "то" и "так как надо", испытывала шок. Который, опять-таки легко давался не всем. Вот типичный случай: несколько лет назад компания запустила проект изменений. Были серьезные трения между отделами, несогласованность в работе, что приводило к потерям заказов и прочим издержкам свободного рынка. Собственник решил, что описание и правильная наладка процессов делу поможет. Люди начнут работать по-правильному и сбои исчезнут. Меньше чем через год проект встал. Управленцы, вооруженные прекрасной методологией, отлично описали и наладили процессы внутри своих подразделений. И остановились, там, где нужно было согласовывать работу между ними. То есть, проект застрял на той самой проблеме, которую и призван был решить. Сотни, может быть, тысячи компаний могут сказать то же самое. У нас был бардак в бизнесе, мы купили дорогущую IT-систему, и теперь у нас этот бардак полностью прописан в системе. Мы внедряли ИСО9000 и теперь у нас ИСО отдельно, а реальная работа отдельно. Наши топы никак не могли договориться по принципиальным вопросам, мы позвали консультантов, они нам дали методологию... И честно сказали: чтобы методология сработала, вам в первую очередь придется договориться по принципиальным вопросам. Никто не пытается решить корень этих проблем. Научить людей договариваться. Почему?? Когда спустя еще год, после того как проект встал, мои коллеги направили собственника к нам, мы начали исследовать главную причину остановки. Ту самую несогласованность и трения. На первый взгляд, проблема была очевидной и должна была решиться легко: ну подумаешь, людям всего-то надо договориться вот здесь, здесь и здесь. В этом месте возникает искушение дать готовое решение. Но стоит копнуть поглубже, как понимаешь, что договариваться придется по такому числу пунктов, что готовыми решениями все возможные ситуации не закроешь. И в процессе изменений эти пункты будут лишь прибывать. Беда ведь была не в том, что люди не могли договориться по какому-то пункту. Она была в том, что люди не умели договариваться друг с другом в принципе. Сотрудники, а вместе с ними и руководство компаний, и собственники и все остальные, в самом начале проекта хотели готовых решений. Чтобы кто-то договорился за них, а им дал готовую инструкцию - что именно делать, чтобы работа шла, зарплата (дивиденты) получались и напрягаться было не нужно. А также чтобы не пришлось встречаться лицом к лицу с другими людьми. С их страхами и тревогами, недовольством и радостью, надеждами, чаяниями и переживаниями. С их картиной мира, которая совсем не такая, как у вас. С их правдами и неправдами, победами и поражениями, с счастьем и несчастьем. С их характером и привычками, с их целями и ценностями, мечтами, личной историей и способом справляться с жизнью. Если хочется готовых решений, они найдутся. Есть книги, видеокурсы, готовые пакеты документов по ИСО9000. Есть другие консультанты и их технологии, решения и ИТ-системы. И это все даже может сработать — если уволить весь персонал, а потом набрать новый и с нуля обучить, как надо правильно работать по-новому и исполнять готовые решения, предложенные экспертами. Но и здесь, стоит компании пойти дальше в рост, каждый раз, когда будет возникать необходимость договориться, рост остановится. Старые решения будут уже бесполезны, а под новые снова придется менять весь персонал. Или же опять вернуться к неумению договариваться и попытаться с этим что-то сделать. Однако русский человек очень не хочет с этим сталкиваться. В нашей культуре проблемы с умением договариваться лежат в той зоне сознания, которую психологи называют "слепым пятном". Это настолько тяжелая, страшная и болезненная тема, что мозг, не в силах с ней справиться в одиночку, просто блокирует к ней доступ. И человек может смотреть прямо на проблему (например, наблюдать, как на совещании люди тонут в мелких дрязгах и не могут решить серьезный вопрос) и думать, что вся беда от того, что верхняя пуговица у них не застегнута. Ну, то есть, процессы не прописаны или CRM-система не куплена, или стратегия не написана. И миллионы нефтедолларов уходят в посторонние задачи, так и не в силах приблизить компанию к решению задачи главной: разобраться с этим слепым пятном. Мне кажется, это наша самая главная расплата за Великую Октябрьскую и те годы, которые за ней последовали. Если в течении десятилетий любая проблема решалась путем физического устранения ее носителя, немудрено, что даже необходимость обозначить проблему (не говоря уже о том, чтобы спорить и договариваться) «коллективный разум» целой страны, а точнее, ее «коллективное бессознательное» воспринимает как смертельную опасность. Все мы так или иначе слепы в наших способностях находить контакт друг с другом. Что с удивлением отмечают иностранцы. И те, кто принимает туристов на массовых курортах, и те, кто заключают миллионные контракты. И даже те, кто нанимается на работу в особо крупную русскую компанию и с удивлением обнаруживают, что в ней есть страшно запретное слово: опцион. И еще несколько аналогичных запретных слов, удивительным образом лежащих в области договоренностей с работодателем. Но вернемся к нашей компании. В один прекрасный момент реальность стала такова, что купить готовую методологию и полностью заменить персонал под нее просто не было возможности — компанию было бы дешевле просто закрыть. Ничего не делать в проекте тоже было уже нельзя: неожиданно подкрался кризис и впереди замаячил сначала кассовый разрыв, а потом весьма немаленькие убытки. Эта компания, как и многие другие, подошла к точке, в которой ужас от очевидной приближающейся смерти бизнеса становится сильнее ужаса от необходимости идти в контакт и договариваться. И лишь тогда слепое пятно перестало быть слепым. Когда мы все-таки подошли к коллективному признанию того, что данная компания пока договариваться не умеет, кто-то из участников задал вопрос: а из чего состоит это умение договариваться? как его разложить на навыки? Что конкретно мы должны делать во время разговора, чтобы начать договариваться? Через некоторое время появился список. Вот его урезанный вариант:
Но если признание «да, не умеем договариваться» неприятно, но терпимо, то список вызывает первый шок. Становится понятно, что курс игры на фортепиано за два дня не освоишь. Чтобы каждый пункт стал нормой в коллективе, требуется какое-то количество времени и стараний, которых - субъективно - в компании нет. Все занято работой, дрязгами и попытками решить очередную задачу, которые тонут в той самой неспособности договориться. Второй шок вызывает метод его освоения. Учиться договариваться, решая реальные проблемы, на которых пересекаются масса интересов и которые сопровождает буря эмоций. Не в семинарах, не с приятными лекторами, а на практике, лицом к лицу с теми, с кем договариваться не хочется. Теряя тех, с кем договориться не получилось. И постоянно испытывая тот самый, глубоко сидящий в бессознательном, страх. Страх того, что отвергнут, продавят, унизят, обесценят, накажут, пристыдят, засмеют. И в конце концов решат избавиться от носителя проблемы. И ведь не зря наш человек этот страх испытывает. В неуправляемой аудитории
первое, что возникает при обсуждении сложной (и особенно — болезненной) темы —
это те самые попытки обесценить, продавить, унизить и далее по списку.
Попытки, настолько неосознаваемые людьми, что они без зазрения совести их
демонстрируют даже в письменных обсуждениях. Один из вариантов этой статьи был
опубликован на портале сообщества менеджеров Перед тем как начинать проект изменений, задумайтесь: вы хотите, чтобы у вас в компании на обсуждениях происходило нечто похожее? Тем не менее, статистика неумолима. В большинстве компаний малого и среднего бизнеса обсуждение сложных вопросов в неуправляемой группе приводит в лучшем случае к пустому «забалтыванию» и уходу в стороны. А в худшем — к вот таким склокам. Ведь потому там и нет порядка, что люди не научились его наводить, работая над этим совместно. И как только вы запустите проект по наведению порядка (описанию процессов, внедрению новой системы управления), и он дойдет до первой болевой точки — ждите или взрыва, или остановки. Чтобы люди смогли договориться по какому-то одному пункту и потом постепенно научились договариваться по всем остальным первое, что необходимо сделать — это создать для них специальные условия. Более безопасные (чтобы можно было постепенно открываться друг другу). Более структурированные (чтобы было точно известно, как общаться можно, а как — нельзя). И профессионально модерируемые. Потому, что только профессиональный модератор может остановить склоку на ранних этапах — или вывести ее на конструктивный диалог. Эти условия могут быть созданы на стратегических сессиях, где вы работаете над задачами проекта. Однако сессии проходят не каждый день. Модератор приезжает ненадолго. А договариваться придется постоянно, по все более и более сложным вопросам, просто для того, чтобы проект двигался. Какой же выход? Таким модератором должны стать Вы. Сами. Ведь только вы, как собственник, сможете создать необходимые условия, чтобы люди в компании смогли решать вопросы вместе. Только вас ваши люди будут по-настоящему слушаться. И только с вас они берут пример, между прочим. Поэтому, если вы научитесь быть модератором, полдела сделано. За судьбу проекта можно не беспокоиться. И у вас освободится масса времени - не всю же жизнь быть линейным менеджером и лично принимать решения по всем вопросам? Сделать это можно на специальном курсе в Минске, первая сессия которого состоится 25-27 октября этого года. Все подробности здесь: http://www.sorokoumoff.com/2013/09/comanda-peremen/ Мне кажется, что если вы и ваша компания все же стали на этот путь, то шансов на то, что вы и ваша компания вырастут большими и крепкими, гораздо больше. Здесь есть одно маленькое подспорье. Мы, люди, существа социальные. И это значит, что на уровне инстинктов и генетически обусловленных моделей поведения мы договариваться умеем. Поэтому, в отличие от игры на фортепиано или высшей математики, здесь не нужно будет учиться новому. Скорее, здесь нужно будет создать себе такие условия (те самые, о которых мы уже говорили), чтобы они помогали вспомнить и сделать то, что мы и так хорошо умеем. Но немного разучились, за долгие годы неиспользования. Вернемся к нашему примеру. Как только мы с собственником той самой компании смогли создать условия всего лишь более безопасные, чем те, в которых люди привыкли работать в компании, результаты удивили даже меня. Коллектив за весьма короткое время смог самостоятельно выйти на те решения для своей ситуации, про которые в самом начале работы я решил им даже не говорить. Думал, не поймут. Мне кажется, что сейчас ситуация на рынке очень хорошо складывается для тех компаний, которые понимают и видят это слепое пятно. Пока остальные бегают за «чудо-средствами» и всевозможными «гуру», те, кто вкладывается в умение договариваться, смогут осилить любой проект изменений и выживут в любой передряге и кризисе. Привлекут и удержат лучших сотрудников, новых потребителей и контрагентов. Заберут у конкурентов тех, кто остался недоволен, неуслышан, неподдержан, неотблагодарен, неудовлетворен. Смогут свободно расти и расширяться. И в конечном счете унаследуют мир.
Ну что — до встречи в Минске?
Будьте счастливы!
Недавние выпуски рассылки (полный структурированный архив здесь):
P.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег или друзей, и может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему это письмо.
С уважением,
Наведение порядка |
в действующем бизнесе
Стратегические сессии |
по решению Ваших бизнес-задач
Бесплатные |
дистанционные курсы
Моя
книга |
Все
тексты Copyright Михаил Рыбаков, если не указан другой автор. |
Вы можете свободно использовать тексты из моей рассылки: в неизменном виде (без сокращений и правок) при обязательном указании моего авторства, активной ссылки на сайт WWW.MRYBAKOV.RU. Публикацию текстов в СМИ, пожалуйста, предварительно согласуйте со мной. Если будете размещать на своих сайтах, блогах и пр., пожалуйста, присылайте ссылки. Письма, присланные автору, могут быть опубликованы в рассылке - в полном объёме или частично - без предварительного уведомления. Если Вы не хотите, чтобы Ваше письмо было опубликовано - пожалуйста, явно укажите это в начале письма. Спасибо. |
|||||||||||||||||
| В избранное | ||
