Мой Летний бизнес-лагерь в Мещере

Упорядочение своего бизнеса + отдых на природе

9-28 июля, Рязанская область

Уважаемые читатели!

Напоминаю, что этим летом я провожу бизнес-лагерь на природе.

Искренне приглашаю Вас принять в нем участие. Самые экономные - уже оплатили.

Напоминаю, что время идет: скидка 20% действует только до конца апреля.

Содержание бизнес-лагеря

I модуль. Бизнес-система (5 дней). Вы:

• Получите системный взгляд на бизнес.
• Структурируете свой бизнес.
• Существенно повысите эффективность бизнеса.
• Поймете, как отойти от оперативного управления.

Блок 1. Бизнес и его окружение. Вы:

• Разделите (в голове и в жизни) роли владельца и управляющего
• Поймете важность и суть управления архитектурой бизнеса. Научитесь делать это на практике.
• Оцените текущий уровень зрелости своего бизнеса. Поставите цели. Наметите маршрут.
• Поймете суть эффективности и научитесь ее достигать.
• Узнаете про идеальный бизнес и поймете, как приблизиться к идеалу.
• Оцените свой бизнес глазами клиентов.
• Научитесь эффективно взаимодействовать с клиентами, поставщиками, конкурентами, государством и пр.
• Выявите и сможете эффективно использовать ключевые компетенции своей компании и ее конкурентные преимущества.

Блок 2. Цель и стратегия бизнеса. Вы:

• Разработаете видение будущего своего бизнеса (образ того, куда двигаться).
• Выработаете его миссию (для себя, а не для галочки).
• Поставите четкие цели на конкретный период.
• Разработаете стратегию для их достижения.

Блок 3. Продвижение и продажи. Вы детально проработаете:

• Каналы продвижения своей продукции.
• Методы многоступенчатых продаж.
• Способы создания «сарафанного радио» и партнерских программ.
• Методы удержания своих клиентов и увеличения объемов продаж.

Блок 4. Бизнес-процессы. Вы:

• Поймете суть процессного подхода и научитесь видеть бизнес-процессы.
• Выделите процессы своего бизнеса.
• Детально опишете основные процессы и оптимизируете их.
• Внедрите подход «Клиент-поставщик» в своем бизнесе.
• Научитесь формировать и применять четкие показатели для контроля, анализа и развития бизнеса.

Блок 5. Проекты. Вы:

• Поймете суть управления проектами.
• Упорядочите управление проектами в своей компании.
• Научитесь грамотно отбирать и запускать проекты.
• Спланируете и оптимизируете реальный проект:
  • Содержание работ
  • Сроки
  • Ресурсы
• Научитесь управлять рисками и изменениями.
• Сможете грамотно управлять персоналом в проектах.

Блок 6. Организационная структура. Вы:

• Спроектируете оптимальную структуру своего бизнеса: такую, в которой эффективно выполняются бизнес-процессы.
• Разработаете ключевые документы: органиграмма, положение о подразделении, должностная инструкция. Причем действительно работающие, а не для галочки.

II модуль. Управление персоналом (2 дня). Вы:

• Добьетесь от сотрудников высокой отдачи.
• Снизите затраты компании на персонал.
• Повысите лояльность сотрудников к компании и сможете организовать их командную работу.
• Сделаете свой бизнес независимым от отдельных личностей.

А конкретнее, вы научитесь:

• Управлять персоналом технологично
• Грамотно и недорого нанимать качественных кандидатов
• Воспитывать новичков, превращая их в хороших работников
• Формировать корпоративную культуру
• Эффективно обучать и развивать сотрудников
• Управлять знаниями: ценнейшим активом компании
• Мотивировать персонал делать то, что вам нужно, за умеренные деньги, с удовольствием.
• Создавать эффективную команду
• Управлять развитием сотрудника в компании

III модуль. Развитие бизнес-системы (2 дня). Вы:

• Узнаете способы развивать свой бизнес с минимальными затратами.
• Научитесь применять новые технологии и подходы к бизнесу.

Блок 1. Непрерывное совершенствование бизнеса. Вы сможете развивать его на основе:

• Регулярной оценки удовлетворенности своих клиентов.
• Грамотной работы с их недовольствами и рекламациями.
• Анализа работы конкурентов и не только.
• Простейших статистических методов.
• Кружков качества.
• Систем совершенствования бизнеса (ИСО 9001, 6 сигм и т.д.).

Блок 2. Новые фишки бизнеса. Вы научитесь:

• Организовывать работу своего бизнеса удаленно, в т.ч. без офиса.
• Эффективно использовать аутсорсинг (в роли Заказчика и Подрядчика).
• Предоставлять клиенту комплексные услуги, в т.ч. консалтинговые (в своей сфере).

IV модуль. Личная эффективность. (1 день). Вы:

• Определите свои личные цели в бизнесе и жизни, расставите приоритеты.
• Сможете управлять своим временем.
• Найдете баланс между бизнесом и личной жизнью.
• Научитесь эффективно себя мотивировать.

Вы можете взять с собой свою семью. Цена проживания для человека, не участвующего в бизнес-лагере – 1000 рублей в день.

Записывайтесь СЕЙЧАС, пока действуют СКИДКИ!

Информационные спонсоры бизнес-лагеря

Портал TREKO.RU	T&DDirector Бизнес-образование. Коучинг. Консалтинг	Поставщик ритейла	Центр информации в мире белья
Интернет-журнал botexpert.com.ua	ALL-BIZ.INFO	Клуб директоров учебных центров	Михаил Молоканов

Мои региональные выезды

В ближайшие месяцы я проведу много мастер-классов в регионах России: Архангельск, Иркутск, Владивосток. Анонсы см. справа вверху - записывайтесь!

Также буду рад встретиться с вами в вашем городе, если у вас есть ко мне какие-то дела по бизнесу и/или вопросы. Пишите!

Тема выпуска. Давай сделаем это по-быстрому: несколько не самых сложных приемов снижения непроизводительных затрат. Часть 1.

Уважаемые читатели! Я счастлив, что за последние месяцы нашел нескольких "братьев по разуму" - профессиональных консультантов с близкими мне взглядами и подходами. И, бесспорно, Сергей Владимирович Шебек - один из них.

Если будете внедрять все то, о чем мы пишем - глядишь, в России и жизнь наладится :) Ведь "разруха - в головах". И наведение порядка начинается именно отсюда.

Кстати, если Вы сами - профессионал в своем деле, и Вам есть чем (практически полезным и интересным) поделиться с читателями - вуаля! Пишите мне, предлагайте материалы по практическим аспектам ведения бизнеса. Читателям польза, а Вам - PR. Только прямой рекламы не надо.

Сергей Владимирович Шебек - консультант, руководитель проекта COSTKILLER.RU (Клуба Борцов с затратами).

Соавтор книг:

- «Корпоративные стандарты: от концепции до инструкции», – М.: «Книжный мир», 2002 г. (в соавторстве с профессором, д.э.н. Николаевой С.А.)

- «Управленческий учет. Легенды и мифы», – М.: «ЦБА», 2004 г. (в соавторстве с профессором, д.э.н. Николаевой С.А.)

www.costkiller.ru, schebek@yandex.ru

Обсудить статью можно в моем блоге.

***

Производительные и непроизводительные затраты

Непроизводительные затраты - это жутко «обидные» затраты. В том смысле, что вообще-то мы могли бы обойтись без них, и тут они откуда ни возьмись «нарисовались»...

Впрочем, нет повода для уныния. Если эти затраты взялись «ниоткуда», то нам вполне по силам их обратно в это «никуда» отправить.  В этой серии публикаций мы рассмотрим несколько возможных и не очень сложных приемов борьбы с ними.

Но прежде чем приступить к рассмотрению конкретных приемов «убийства»  непроизводительных затрат, следует сформулировать один общий принцип, который лежит в основе всех этих приемов. А чтобы вывести этот общий принцип, надо сначала сказать несколько слов и о самих затратах.

Все затраты можно разделить на две группы:

1. Производительные (или «оправданные») затраты
2. Непроизводительные (или «неоправданные») затраты.

Производительные затраты - это затраты, которые привели к какому-то полезному для нас результату и которые обоснованы («оправданы») существующим организационно-техническим уровнем нашего бизнеса.

С непроизводительными  затратами (или потерями) все наоборот: ничего путного они для нас не создают, «уходят в песок», а их возникновение совершенно «не оправдано» условиями нашего бизнеса.

Например, мы производим непритязательные кухонные табуретки. При существующей конструкции табуреток, при используемом нами оборудовании, при нормальных (предусмотренных конструкцией) материалах и соблюдении технологии производства мы должны тратить на одну табуретку:

• Ламинированного ДСП - 0,12 м. кв.
• Рабочего времени персонала - 0,06 нормо-часа

Эти затраты  будут производительными, поскольку они:

• приводят к созданию полезного результата - табуретки
• оправданы существующими условиями нашего бизнеса - конструкцией табуретки, используемым оборудованием, разработанной технологией.

 А теперь представим, что работник, который раскраивал лист ДСП (нарезал из него заготовки для табуреток), плохо его закрепил. Заготовки для трех табуреток оказались испорченными. Возникли непроизводительные затраты, поскольку это испорченное ДСП и труд рабочего на раскройку этого испорченного ДСП:

• не привели и уже не приведут к полезному результату
• «не оправданы» ни конструкцией табуретки, ни технологией ее производства.

Иными словами, эти затраты возникли из-за того, что было допущено отклонение в ведении бизнеса, а конкретно - отклонение в технологии производства.

Такова природа и свойства производительных и непроизводительных затрат.

Подходы к снижению затрат

Если теперь на производительные и непроизводительные затраты посмотреть с точки зрения возможностей их снижения, то картина получается следующая.

Чтобы  сократить производительные затраты, мы должны провести какие-либо организационно-технические изменения в бизнесе, т.е. такие изменения, которые что-либо изменят в схеме ведения бизнеса.

Применительно к табуреткам, например, мы можем:

• Найти другого поставщика и перейти на другие материалы - будем использовать листы ДСП другого размера, что обеспечит более оптимальный раскрой и, соответственно, сокращение норм расхода материалов
• Изменить конструкцию табуретки, что позволит использовать более дешевые комплектующие
• Использовать более производительный режущий инструмент, что приведет к сокращению трудоемкости производства
• И т.д.

Иными словами, в основе снижения производительных затрат лежит какое-либо изменение в организационно-техническом уровне нашего бизнеса.

С непроизводительными затратами картина совсем другая: чтобы их снизить, нам не надо ничего принципиально менять в нашем бизнесе. Более того, для сокращения этих затрат как раз и нужно, чтобы отклонения от существующего организационно-технического уровня были минимальными. Нам просто надо не отклоняться от той схемы, которая заложена в нашем бизнесе.

Применительно к табуреткам это значит, что непроизводительные затраты будут тем ниже, чем меньшими будут:

• Отклонения между фактически используемыми материалами и комплектующими и теми, которые предусмотрены конструкторской документацией на табуретку
• Отклонения между реальным производственным процессом и тем, который прописан в технологической документации.

Таким образом, непроизводительные затраты тем ниже, чем меньше возникает отклонений от нормального хода дел, обусловленного организационно-техническим уровнем нашего бизнеса.

А теперь, собственно, мы уже пришли  к главному принципу, который лежит в основе всех приемов борьбы с непроизводительными затратами:

«Сокращение до минимума отклонений между реальным ходом делом и тем ходом дел, который обусловлен существующим организационно-техническим уровнем нашего бизнеса».

А в чем вся прелесть борьбы  с непроизводительными затратами по сравнению с затратами производительными?

Для снижения  производительных затрат нам надо совершить некий качественный рывок в бизнесе, выйти на новый организационно-технический уровень.

В отношении табуреток, например, надо найти нового поставщика, который будет поставлять листы ДСП другого размера. Отыскать на рынке поставщика нового, высокопроизводительного  режущего инструмента, настроить под этот новый инструмент оборудование, внести изменения в технологическую документацию и т.д.) Все это, во-первых,  требует немаленьких инвестиций времени, сил и денег. А во-вторых, не всегда возможность данных изменений будет зависеть только от нас. (Если на рынке нет поставщиков «продвинутого» ДСП и прогрессивного инструмента, то мы ничего и не сможем сделать.)

А с непроизводительными затратами все проще. Поскольку для снижения этих затрат никаких радикальных изменений в бизнесе производить не нужно, то и существенные инвестиции не нужны. Все можно сделать относительно быстро и почти «забесплатно». Это, во-первых. А во-вторых, что не менее важно, все возможности по снижению непроизводительных затрат находятся исключительно в наших руках, т.е. зависят только от нас.

Пример: кейтеринг

Приемы борьбы с непроизводительными затратами лучше рассматривать на примере какого-либо конкретного бизнеса. Причем, желательно выбрать бизнес посложнее, поскольку  в этом случае пример будет более убедительным: ведь если приемы борьбы с затратами работают в сложных условиях, то, безусловно, их можно будет применить и в любых других, менее сложных условиях.

В качестве такого непростого бизнеса мы предлагаем выбрать кейтеринг - выездное ресторанное обслуживание. Почему его?

Как раз потому, что по части сложности этот бизнес даст фору многим  другим. Посудите сами:

• Во-первых, мы имеем дело с производством услуг, что, по определению, сложнее производства материальных продуктов.
• Во-вторых, мы имеем дело с «позаказным» производством (каждое мероприятие выездного обслуживания - уникально), что куда сложнее серийного или массового производства.
• В-третьих, услуги оказываются в самых разных географических точках (к которым всякий раз надо адаптироваться), а не в одном теплом и комфортном цеху.
• В-четвертых, оказание услуг сопровождается обильным перемещением материальных ценностей в пространстве.

Ну и еще куча разных сложностей сопутствует данному бизнесу - начиная от погодных факторов и заканчивая тем, что значительную часть персонала составляют «рабочие-поденщики».

Так что не без оснований считаем, что все,  применимое к кейтерингу, будет работать и в любом другом бизнесе. Это, во-первых. А во-вторых, к каждой рассмотренной «кейтеринговой ситуации» мы постараемся дать определенный обобщающий комментарий, который будет приемы снижения затрат, примененные к кейтеринговому бизнесу, «перекладывать» на любой бизнес вообще.

Зарисовка 1.: О продуктах и холодильнике

Итак, вы предполагаете провести «корпоративку». Ваш ответственный представитель (например, менеджер по персоналу) нашел подрядчика и уже оговорил с ним все условия будущего мероприятия. В том числе, конечно же, меню и количество гостей.

Чтобы обеспечить заготовку блюд в соответствии с меню и в нужном количестве, необходимо правильно - по номенклатуре и количеству - заказать продукты. Для этого шеф-повар формирует «План потребности в продуктах для проведения мероприятия». Имея нормативные калькуляции блюд (перечень и нормы расходов продуктов на одну порцию) сделать это совсем несложно. Далее сформированный план шеф-повар передает снабженцам.

Все правильно? В общем, да. Только одно обстоятельство шеф-повар не учел: часть продуктов, которые будут нужны для проведения мероприятия, уже есть в продуктовой кладовой и в холодильниках. Эти запасы могли образоваться при подготовке предыдущих мероприятий, когда в последний момент заказчик «зарезал» количество гостей. Или они могли стать следствием «оптимизационной политики» снабженцев, работающих под девизом «больше партия, ниже цена».

И что получается? А получается, что всякий раз закупки ведутся без учета уже имеющихся остатков продуктов. В результате эти остатки могут «болтаться» в продуктовой кладовой месяцами, занимая складские площади, «замораживая» оборотный капитал, чтобы потом, когда они густо покроются пенициллином, быть выброшенными.

Еще одно проявление «продуктового перекоса».

Необходимые продукты закуплены, подошло время начать собственно заготовку полуфабрикатов (приготовление блюд). Ответственный за мероприятие представитель производства (кухни) - су-шеф мероприятия - идет в продуктовую кладовую. Там, в соответствии с «Меню мероприятия», как человек опытный, безошибочно отбирает необходимое количество продуктов. Эти продукты передает поварам и организует их работу по приготовлению блюд. Вот тут и всплывают разные подвохи.

Все основные продукты (кроме «универсальных», таких как растительное масло, сахар, специи и т.д.) покупаются под конкретное мероприятие. Значит, теоретически, су-шеф не может взять в кладовой больше продуктов, чем закуплено под данное мероприятие. Однако жизнь с этой теорией не вполне согласна. В кладовой хранятся продукты для нескольких мероприятий. И вполне может случиться, что один вид продукта (например, филе семги) был закуплен сразу для двух мероприятий. Значит, тот су-шеф, который придет в кладовую первым, может взять данный вид продукта в количестве большем, чем это действительно необходимо. Соответственно, когда в кладовую придет за этим же продуктом другой су-шеф, он уже не обнаружит данный вид продукта в достаточном количестве.  Не надо думать, что пришедший первым су-шеф обнаружив излишки вернет их на склад. На склад продукты уже не вернутся. Су-шеф или полностью пустит их на «свое» мероприятие, или осуществит, говоря языком чиновников, их «нецелевое использование».

Если теперь обобщить рассмотренные ситуации и спроецировать их на любой бизнес вообще, то можно говорить о  следующих возникших отклонениях:

• На складе (в продуктовой кладовой) каким-то образом, по каким-то причинам образовались запасы материалов (продуктов), хотя при позаказном производстве такого не должно быть в принципе. Выполнили заказ, склад должен быть пустым.
• Заказ на закупку материалов (продуктов) не был скорректирован с учетом тех материалов, которые уже есть на складе (в продуктовой кладовой).
• Отпуск материалов (продуктов) в производство (на кухню) был произведен бесконтрольно и без всякого ограничения.

Очевидно, что эти отклонения не есть непременный атрибут только кейтеринга. С равным «успехом» они случаются и в любой другой компании, оказывающей услуги, и в любой производственной компании. 

Ну, а теперь о приемах, которые призваны «побороть» данные отклонения и связанные с ними непроизводительные затраты.

Приемы снижения непроизводительных затрат

Первое. Надо правильно пополнять запасы материальных ресурсов.

При позаказном производстве уж совершенно точно надо покупать ровно столько, сколько нужно для исполнения принятых заказов. Купленное с излишком, с большой степенью вероятности, превратится в «неликвид».

Да и при всех других типах производства (позаказном или серийном) не надо запасаться на годы вперед. Не поддавайтесь на «разводку» собственных снабженцев, которые будут убеждать вас в целесообразности закупки крупными партиями. От закупок вагонами выиграет их семейный бюджет, но не ваша компания. (Подробнее об этом см. в статье «О самой правильной партии в условиях многопартийности: оптимизация затрат на запасы - 3»).

Второе. Прежде чем передать задание на закупку материалов снабженцам, необходимо заглянуть на склад и общие потребности производства скорректировать с учетом уже имеющихся на складе материалов.

Иными словами, должна быть использована следующая незамысловатая формула:

«Количество материалов, которое нужно закупить

=

Количество материалов, необходимое для обеспечения производства

-

фактические остатки уже имеющихся на складе материалов».

Применительно к рассмотренному выше примеру шеф-повар должен был от «Плана потребности в продуктах для проведения мероприятия» перейти к «Плану закупок продуктов для проведения мероприятия». А для этого ему следовало заглянуть в «Ведомость остатков на складе».  А если такой ведомости нет, надо было  «тупо проинвентаризировать холодильник».

Третье. Поскольку приход эры коммунизма все откладывается, места хранения материальных ценностей не должны быть «проходным двором». Доступ туда должен быть ограничен, а отпуск материальных ценностей в производство должны осуществлять «специально обученные люди».

Четвертое. Отпуск материалов в производство должен быть лимитирован, т.е. ограничен ровно тем количеством материалов, которое необходимо для выполнения производственного задания. (Не случайно в советское время для оформления выдачи материалов в производство использовался документ с характерным названием «Лимитно-заборная карта»). И тогда не возникнет ситуации, когда один су-шеф получил пару лишних килограмм семги, а второй су-шеф эти два килограмма недобрал.

Резюме:

Непроизводительные затраты есть следствие каких-либо отклонений в нормальном ходе нашего бизнеса. Если удастся минимизировать данные отклонения, то снизятся и непроизводительные затраты.

Не думаем, что рассмотренные приемы борьбы с потерями стали для вас каким-то особым откровением. Но, увы, практически в каждой компании хоть один из этих приемов, да не работает.

(Продолжение следует)

Вы можете задать вопросы автору: www.costkiller.ru, schebek@yandex.ru.

***

Конкретный пошаговый алгоритм, приводящий к снижению непроизводительных затрат, дан в моем новом бесплатном дистанционном курсе "Как навести порядок в своем бизнесе".

***

Обсудить статью можно в моем блоге.

Успехов!

Полезные материалы от портала TREKO.RU

15-я Конференция TREKO.RU для бизнес-тренеров и консультантов

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, коуч
Управляющий партнер компании "Архитектура бизнес-систем"
WWW: WWW.MRYBAKOV.RU
E-Mail: info@mrybakov.ru

P.S. Если Вы считаете, что этот выпуск рассылки будет интересен кому-то из Ваших коллег или друзей и может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему это письмо.