| ← Февраль 2008 → | ||||||
|
1
|
2
|
3
|
||||
|---|---|---|---|---|---|---|
|
4
|
5
|
6
|
8
|
9
|
10
|
|
|
11
|
12
|
13
|
15
|
16
|
17
|
|
|
18
|
19
|
20
|
21
|
23
|
24
|
|
|
25
|
26
|
28
|
29
|
|||
За последние 60 дней 1 выпусков (1 раз в 2 месяца)
Сайт рассылки:
http://www.mrybakov.ru
Открыта:
09-01-2007
Статистика
+7 за неделю
Советы бизнес-консультанта. Выпуск 46. Менеджмент качества
Содержание выпуска:
***
Построение офиса управления проектами в компанииТренинг предназначен для собственников и руководителей организаций, менеджеров проектов и участников проектных команд, руководителей функциональных подразделений.
С 2002 года мы обучили управлению проектами такие компании, как:
Продолжительность программы: 20 академических часов (2 дня)
Цель тренинга - научить участников выстраивать и оптимизировать работу проектного офиса компании. В результате тренинга участники получат знания и навыки, с помощью которых смогут:
Работа на тренинге проводится в форме минилекций, управляемых дискуссий, мозговых штурмов, деловых игр. Теоретическая часть занимает 30%, практическая – 70% времени тренинга. Каждая тема отрабатывается в режиме деловых игр и упражнений. Содержание тренинга:Тема 1. Организационные структуры и уровни зрелости проектного менеджмента в организациях
Тема 2. Виды офисов управления проектами и основные функции, место в структуре организации
Тема 3. Цель и задачи офиса управления проектами в компании
Тема 4. Персонал офиса управления проектами: роли и ответственность
Тема 5. Взаимодействие и коммуникации: внутри проектного офиса и между структурными подразделениями компании.
Тема 6. Критерии эффективности работы офиса управления проектами Формирование критериев оценки деятельности ОУП
Тема 7. Инициация и планирование проекта по созданию и внедрению офиса управления проектами
Автор и тренер: Оксана Клименко, ведущий тренер – консультант по проектному менеджменту (практический опыт разработки и внедрения корпоративных систем управления проектами), сертифицированный аудитор системы и оценки системы менеджмента качества ISO 9001: 2000 и ISO 19011, психолог, НЛП - мастер, бизнес-тренер, автор статей и публикаций. *** Тема выпуска. Менеджмент качества: зачем, что и как
Вызов времени для предприятий можно сформулировать как Александр Леонидович Шмайлов АннотацияДанная статья посвящена вопросам создания и внедрения системы менеджмента качества (СМК) в российской компании. Прочитав ее, Вы:
Статья носит практический характер и основана на мировой практике и многолетнем опыте работы авторов в области качества в таких компаниях как:
Вся статья будет строиться на едином сквозном примере. В качестве нашего героя мы взяли условную компанию «Эталон». Это мультибрендовый автомобильный дилер центр по продаже, ремонту и обслуживанию автомобилей европейских марок. Этот пример хорош тем, что:
История компании. ПроблемыКомпания Эталон была создана в 2001 году. На тот момент она занималась обслуживанием автомобилей марки Фольксваген. Со временем начали продавать и обслуживать также ряд японских и корейских брендов. На сегодняшний день Эталон один из лидеров регионального рынка. Однако в последнее время конкуренция становится все более жесткая и поэтому компания начала обращать более серьезное внимание на те моменты, до которых ранее не доходили руки:
А, следовательно:
*** Конечно же, эти проблемы были не новостью для руководства. И, конечно же, их пытались решать:
Однако все это давало лишь временное улучшение. И вот однажды владелец компании услышал, что есть такая наука – менеджмент качества, и решил внедрить ее у себя на фирме. Что такое менеджмент качества и что он даетВ чем выгоды для бизнеса?Преимущества, которые Вы можете получить, очень разнообразны:
За счет чего это достигается?Если говорить по-простому, то качество – это о том, как строить свой бизнес «по уму». Различают:
Рисунок 1. Влияние менеджмента качества на бизнес Менеджмент качества – такая же область управления, как производство, финансы, персонал и другие. Но в то же время – более комплексная, влияющая на все аспекты работы компании, а потому находящаяся в ведении ее высшего руководства.И все успешные компании в мире (от таких гигантов как Daimler-Benz до мелких компаний) в самых разных сферах бизнеса занимаются этими вопросами. Какие есть системы менеджмента качества?Было время, когда каждая передовая компания создавала СМК самостоятельно. Однако, чтобы «не изобретать велосипед» на основе практики наиболее успешных мировых компаний (best practices) были созданы различные стандарты по качеству, например:
Но и это не все. Если Вы внедрили у себя СМК, то Вы достигли некоего базового для отрасли уровня. Но конкуренция растет, и если Вы хотите развиваться дальше, Вашим ориентиром могут быть программы дальнейшего совершенствования, например:
Основные принципы менеджмента качестваВ работе над качеством можно выделить 3 уровня:
— Что это означает? — спросите Вы. — Причем тут идеология? В нашей стране этого было более чем достаточно! Посмотрите на результаты! Так-то так, но все дело в том, что сотруднику компании можно дать самые лучшие инструменты, станки и оборудование, но если он не захочет работать качественно, все Ваши усилия будут пустой тратой денег и времени. Идеология нужна для формирования общественного мнения. Например, в Японии пропагандируется принцип «Хорошему человеку стыдно плохо работать». В США Качество часто сравнивают с религией. Человека нельзя заставить поверить в Бога. Также и с качеством. Заставить нельзя — но можно убедить, создать соответствующий настрой в рамках отдельного проекта, компании или всего общества. Понимание психологии работника нужно для того, чтобы суметь донести основные принципы качества до сотрудников. А инструменты помогают на практике воплотить принципы качества. Качество как дисциплина во многом создавалась усилиями отдельных людей. Часто их называют «Гуру качества». Именно они заложили идеологический фундамент качества как дисциплины управления, разработали инструменты, которыми активно пользуются во всем мире. Эдвард Деминг по праву считается одним из основателей мировой науки о качестве. В 1940‑х гг. XX века он работал профессором статистики в Нью-Йорском Университете. В то время у него впервые зародились мысли о том, что методы статистики можно применять для управления качеством. Он предлагал свои наработки во многие американские компании, однако в то время его идеи не были восприняты в деловых кругах США. Он пытался найти понимание в ряде стран мира, в том числе и в Советском Союзе. Он уже почти остался в нашей стране, однако руководство страны потребовало от него публично заявить, что советская промышленность – самая качественная в мире. На такой шаг он, ознакомившись с положением дел на нескольких заводах, пойти не смог, а значит, был вынужден продолжить свои поиски той страны, где его идеи были бы восприняты. Такой страной оказалась Япония. После второй мировой войны Япония находилась в очень тяжелом экономическом положении, а товары, которые производила ее промышленность, были совершенно неконкурентоспособны из-за очень низкого качества. В течение шести лет доктор Деминг читал лекции и консультировал руководителей японских предприятий и представителей правительства. В итоге японцы смогли применить на практике новые принципы управления, и стать мировыми лидерами по качеству производимой продукции. Значительно позже, в начале 80-х, спустя уже много лет после начала «японской промышленной революции», в книге «Выход из кризиса» Деминг сформулировал свои знаменитые «14 принципов качества», которые отражают его многолетний успешный опыт работы над качеством в крупнейших компаниях по всему миру. Суть подхода Деминга заключается в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках. Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Особое внимание Деминг уделял:
Итак, рассмотрим «14 принципов Эдварда Деминга», которые и по сей день являются основой для управления качеством во всем мире. 1. Стремление к совершенствованию «Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным; ваша конечная цель – стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места».
Рисунок 2. Рост качества в Японии и США
Японцы очень любят рассказывать, как они обогнали Америку по качеству. И знаете, как они объясняют свой успех? В США качество улучшают от случая к случаю, когда происходит какой-нибудь технологический или управленческий прорыв. В Японии же одной из составляющих любой работы является ее непрерывное усовершенствование (Kaizen). Как это происходит, мы рассмотрим чуть ниже (цикл PDCA). А пока я предлагаю Вам задуматься над вопросом: как качество изменяется во времени в России? Вспомните динамику изменения качества многих торговых марок, появившихся на потребительском рынке за последние годы… Повторяющееся усовершенствование (цикл PDCA)Одним из главных в развитии качества является принцип непрерывного усовершенствования. Практическое воплощение он находит в реализации знаменитого цикла PDCA (от английских слов: plan - планировать, do - делать, check - проверять, act - действовать), разработанного Эдвардом Демингом.
Таблица 1. Цикл PDCA. Данный принцип символизирует бесконечность процесса усовершенствования. Представьте, что Вы плывете на лодке к определенной цели. Лодку будет периодически сносить течением, разворачивать ветром. Чтобы приплыть к намеченной цели Вам придется регулярно корректировать свой курс, используя принцип обратной связи. Заметим, что и цели могут меняться… Однако в бизнесе люди часто думают, что, однажды найдя верное решение, могут пользоваться им вечно.
Рисунок 3. Цикл PDCA Часто цикл PDCA изображают в виде человека, который толкает колесо непрерывного развития вверх по наклонной поверхности. Круг символизирует непрерывную природу усовершенствования. Этот символ очень популярен в Японии, как и сама методика. Например, цикл PDCA часто является тематикой обсуждения на Кружках Качества. 2. Новая философия «Мы живем в новую экономическую эпоху. Руководители должны ответить на вызов этой эпохи, должны осознать свою ответственность и стать лидерами, чтобы добиться перемен». Если Вы хотите руководить своей компанией, используя старый принцип «Я – начальник, ты – дурак!», лучше сразу оставить все разговоры о качестве. Опыт большинства компаний, успешно внедривших у себя систему управления качеством, говорит о том, что все начинается с веры в качество высшего руководства компании. Причем зачастую поначалу приходится преодолевать стену непонимания и сопротивления со стороны основной массы сотрудников и менеджеров среднего уровня. Качество «обречено на успех», только если высшие руководители принимают его в качестве одного из главных приоритетов развития компании, регулярно провозглашают его важную роль, а главное, сами в повседневной работе придерживаются принципов качества, своим примером убеждая сотрудников следовать новому курсу. 3. Прекращение массовых проверок «Преодолейте зависимость от контроля качества. Качество не может быть обеспечено за счёт массовых проверок, оно должно быть результатом устойчивого процесса изготовления товара». Изначально качество как дисциплина управления возникло с началом применения конвейерного производства в начале XX века. До этого ремесленник, выпускающий свою продукцию мелкими партиями, мог сам контролировать процесс производства от начала до конца. А рабочий, стоящий на конвейере, стал отделен от результатов своего труда, то есть те «10 гаек», которые он завинчивал каждый день с утра до вечера, были весьма далеки от блестящих красивых автомобилей, которые сходили с конвейера по окончании сборки и отделки. Тогда впервые возникла идея создания ОТК (отделов технического контроля), то есть возникли специальные подразделения, чьей главной задачей стал контроль качества выпускаемых изделий. Основная проблема выходного контроля состоит в том, что даже если некоторый брак готовой продукции найден, его устранение может очень дорого стоить для компании, а нередко возникают «скрытые дефекты», которые обнаружатся только когда изделие попадет к конечному пользователю. Также недостатком массового контроля являются психологические проблемы, возникающие на производстве при наличии большого количества контролеров. Кому приятно работать, когда за тобой постоянно наблюдает зоркий глаз надсмотрщика? Противоположностью тотального контроля является развитие качества бизнес-процесса и технологического процесса настолько, что возникновение брака будет невозможно в принципе. Также одной из целей является достижение воспроизводимости процессов. Например, один автомобиль можно произвести и в гараже, а вот для того, чтобы сделать тысячу одинаковых, да еще и с рабочими разного уровня квалификации, как раз и нужен менеджмент качества. 4. Осторожность при дешёвых закупках «Прекратите практику закупок на основании поиска минимальной цены, вместо этого сводите к минимуму совокупные затраты. Старайтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих работайте с ним на основе долгосрочных доверительных отношений». Любая компания зависит от тех ресурсов, которые он приобретает на внешнем рынке. Зачастую руководство вынуждает менеджеров по закупкам ориентироваться на минимальные цены. Однако при выборе поставщиков важно обращать внимание не только на цену закупаемой продукции, но и на совокупную стоимость владения данным ресурсом в течение всего срока его эксплуатации, включающую в себя и стоимость ремонтов, и запчасти, и убытки от простоев закупленных по дешевке ресурсов. Зачастую простой экономический подсчет показывает, что лучше купить более дорогую, но качественную продукцию. Можете рассчитать, что выгоднее: пригласить на строительство своего коттеджа команду профессионалов, или бригаду гастарбайтеров, которые бывают трезвы только в момент заключения договора, а мастерок впервые взяли в руки месяц назад. Как говорится, «я не настолько богат, чтобы покупать дешевые вещи»… 5. Постоянное совершенствование систем «Необходимо постоянно искать причины возникновения дефектов, чтобы в долгосрочном плане усовершенствовать все системы производства и оказания услуг, а также любую другую деятельность, связанную с предприятием». Этот принцип говорит нам о том, насколько важно анализировать причины проблем, возникающих при работе компании. «Не бывает поражений — бывает только обратная связь», — говорят мудрые. Наши ошибки и просчеты — это бесценный опыт, который облегчит нам путь к успеху в будущем. Только детальное рассмотрение причин, которые привели к той или иной проблеме, позволяет устранить ее в будущем. Крайне важно с первых же шагов развития проекта культивировать в сотрудниках принцип детального разбора возникающих трудностей с целью выполнения реальных шагов по их устранению и предотвращению в будущем. Существует ряд инструментов, позволяющих анализировать причины возникших или потенциальных проблем. 6. Система подготовки кадров «Создайте систему обучения на рабочих местах». Вы замечали, что нередко молодой специалист, приходящий на работу после учебы в ВУЗе понятия не имеет о том, что необходимо делать, даже если работает по специальности (что в наши дни – редкость)? Как же вырастить профессионалов, которые будут успешно справляться с возложенными на них задачами, а также станут опорой компании в будущем? Мировой опыт показывает, что помочь в решении этой проблемы может система наставничества, когда опытные сотрудники обучают молодых вновь пришедших. Такой подход дает «тройной эффект»: Вы обучаете молодежь, повышаете лояльность опытных специалистов, сплачиваете коллектив, закладываете основы уважительных взаимоотношений между коллегами. 7. Эффективное руководство «Необходимо применять современные методы руководства, направленные на то, чтобы помочь работникам лучше выполнять их работу». Известный принцип гласит: чтобы получить другой результат, необходимо произвести какие-либо перемены в системе. То есть если ничего не менять, то и результат будет «как всегда». Вы довольны работой своих сотрудников? Нет? Тогда кто отвечает за то, чтобы в вашей компании произошли перемены? В новых условиях, когда от сотрудника ждут все больших результатов, а также ответственного, творческого подхода к работе, руководитель более не является тем надсмотрщиком над «нерадивым работником», каким нередко был раньше. Современный подход к управлению подразумевает партнерство сотрудников и руководителей, в котором руководителю отводится роль наставника, «старшего товарища», который может указать работнику путь к его профессиональному росту. 8. Устранение атмосферы страха «Необходимо содействовать взаимному общению и использовать другие средства для устранения страха среди работников. Тогда люди смогут эффективно работать в интересах компании». Чего боятся работники? Разговор об этом стоит начать с того, что в любой компании, численность которой превышает 100 человек, интересы дела в значительной мере вытесняются интересами построения карьеры внутри компании. А значит и все действия, предпринимаемые сотрудником, будут направлены на то, чтобы повысить свои заслуги в глазах начальства и скрыть все промахи. К чему это приводит? Люди начинают бояться. Бояться рассказать о допущенной ошибке, обратиться лишний раз к руководству с предложением по усовершенствованию: «А как на меня посмотрят? А не накажут ли? А не сделают ли ответственным за реализацию моего предложения? А вдруг я не справлюсь?» В итоге человек берется только за самые «безопасные» работы, стремится переложить ответственность на коллег и руководителей. А каком творческом подходе к работе можно говорить при такой обстановке в коллективе? Еще одно негативное следствие страха наказания на производстве, разделения компании на «начальство» и «простых работников» — возникновение круговой поруки среди рядовых сотрудников. Негативных последствий — множество. Это и воровство, и взаимное укрывание бездействия, ошибок. В чем причина такой ситуации? Главной причиной противостояния сотрудников и руководства обычно является страх. Ведь нередко бывает так, что при обнаружении проблем (например, возникновении брака) руководство занимается «поиском крайнего», «чтоб неповадно было». А проблема зачастую кроется в проблемах организации труда, недостатках системы. В ряде успешных компаний введен следующий принцип: если сотрудник сам признал свою вину в допущении ошибки, его не только не наказывают, но еще и премируют, если он придумал реальный способ предотвращения этой ошибки в будущем. Ведь теперь этот сотрудник получил ценный опыт! Конечно, это не относится к тем, кто ошибается изо дня в день. Однако, как показывает практика, большинство работников действительно стремятся выполнять свою работу как можно лучше. Не мешайте им в этом! 9. Устранение барьеров «Необходимо устранить барьеры между отдельными сферами деятельности компании, подразделениями». Вы замечали, что порой в компаниях можно услышать такие разговоры. Бухгалтерия: «Эти продавцы – бездельники! Мало того, что в офис приходят только под вечер, так еще и документы постоянно задерживают!» Продавцы: «Эта бухгалтерия – сплошное болото! Мало того, что весь день сидят, штаны протирают, так еще и в расчетах постоянно ошибаются, и документов от них не дождешься!» Если у себя в проекте Вы слышите подобные разговоры, это означает, что у Вас сложилось противостояние подразделений. Почему оно возникает? Дело в том, что большинство сотрудников компании занимается своим узким делом, не замечает важности того, что делают другие подразделения, проблем, которые есть в их работе. А значит то, что делают другие отделы, начинает казаться неважным. Как следствие возникают конфликты, взаимные обвинения. Что в такой ситуации делать? Как правило, эта ситуация разрешается путем проведения ряда процедур, направленных на разрешения конфликтов, налаживание конструктивного взаимодействия между подразделениями. Причем для проведения таких мероприятий нужны люди, которые не будут «своими» ни для одной из сторон, и зачастую в такой роли выступает команда приглашенных консультантов. 10. Отказ от лозунгов «Необходимо устранить лозунги, призывы и предупреждения. Они только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество вызвано системой, а не поведением конкретного работника». «Вы должны работать качественно!», «Пятилетку за три года!», — мы все это где-то уже слышали, не так ли? Когда Вы слышите такой пламенный призыв, какое желание возникает внутри? Качественно работать, или сделать что-то другое в отношении того, что этот лозунг изо дня в день повторяет? Значит ли это, что пропаганда вообще не нужна? Как быть? Как донести до сотрудников необходимые идеи? Тем более что выше автор говорил об «идеологии качества»? Нет ли здесь противоречия? Оно, конечно же, есть, но есть и методы его разрешения. Во-первых, современные методы создания общественного мнения (PR) гораздо тоньше, чем просто произнесение лозунгов. Во‑вторых, есть и другие способы донесения идей в массы, например, работа Кружков Качества, которые по нашему опыту прекрасно работают и в России (конечно, если их правильно организовать). 11. Отказ от произвольно установленных норм (квот) на производстве. Изменение руководства а) «Откажитесь от количественных квот для рабочих»; б) «Откажитесь от количественных целей работы администрации». Как показывает практика внедрения систем управления качеством, в компаниях всегда есть противоречие: работать качественно или работать хорошо. Вообще, вся наша жизнь соткана из противоречий. Например: Автомобиль: престижный или дешевый? Доехать поездом или долететь самолетом? Сотрудник: умный или покладистый? Одна из задач руководителя проекта – разрешение подобных противоречий на самой ранней стадии планирования. Причем ситуация зачастую осложняется еще и тем, что приоритет качества в работе противоречит тем количественным нормам выработки, которые задаются для работников. Они бы и рады работать хорошо, но при определенном уровне загрузки это становится физически невозможно. Как же быть? Находить компромиссы между качеством и количеством, а не ударяться в одну из крайностей. 12. Возможность гордиться своей работой «Необходимо устранить всё, что ставит под вопрос возможность каждого рядового работника и каждого менеджера гордиться своей работой». Вы замечали, насколько по-разному относятся в своей работе те, кто ходит на работу «лишь бы заработать денег» и те, кто гордится своим профессионализмом, своим коллективом, своей компанией? И, тем не менее, сколько препятствий создают порой менеджеры на пути работников к чувству гордости за родную компанию! Вплоть до того, что сотрудникам недавно выделенных дочерних фирм одной очень крупной российской компании, которые работают с ней бок о бок каждый день, запрещают носить на себе ее символику! Тяжело видеть горечь в глазах людей, когда они об этом рассказывают! У людей просто руки опускаются от такого к себе отношения… А ведь порой надо предпринять очень простые действия для поддержания в сотруднике самоуважения, гордости за свою профессию. Такие методы как доски почета и наградные грамоты актуальны и на сегодняшний день. А как радуются вполне взрослые серьезные люди, получив открытку за подписью руководителя к профессиональному празднику! 13. Поощрять обучение «Необходимо создать всеобъемлющую программу обучения и условия, в которых самосовершенствование становится потребностью каждого работника». Ваши сотрудники часто проходят обучения? Нет? И вы хотите, чтобы они успевали за теми переменами, которые происходят в нашей жизни? Про японские компании говорят, что там каждый обучает каждого, и это одна из причин быстрого роста японской экономики. В нашей стране сегодня сложилась такая ситуация, что до 70% населения работают не по своей базовой профессии. Руководят инженеры, лечат экстрасенсы, а в продавцы идут все, кто не смог найти себе места в других сферах. И что Вы ждете от таких работников? Бывает удивительно наблюдать, какие надежды возлагает руководитель такого новоиспеченного отдела продаж на своих «орлов», из которых один хотел стать врачем, да бросил, другая – после кулинарного техникума работу ищет, а третий вообще только из армии пришел. Конечно, это могут быть вполне достойные люди, однако, никому же не приходит сажать крестьянина в кресло пилота и отправлять его через Атлантику! Создайте такие условия, в которых для сотрудников Вашей компании будет престижно обучаться. Например, можно связать карьерный рост с прохождением тех или иных тренингов, или получением «второго высшего». 14. Преобразования – дело каждого «Сделайте так, чтобы каждый работник участвовал в программе преобразований». В народе говорят: «Один в поле не воин». Ну что Вы добьетесь в области качества, если Ваши же сотрудники в курилке будут над Вами подхихикивать, обсуждая «очередную блажь начальника»? Одна из первейших задач руководителя проекта – вовлечь всех сотрудников в работу над повышением качества. Причем сделать так, люди участвовали в ней добровольно и с энтузиазмом. * * * Здесь следует заметить, что хотя принципы Деминга и доказали свою эффективность в Японии и других странах мира, разрабатывались они давно, а японский менталитет значительно отличается от российского. То есть при заимствовании любого передового опыта следует творчески перерабатывать его под условия своей действительности. Какие принципы выработаете Вы для своей компании, основываясь на лучшем мировом опыте? Создание СМКИтак, как же создается СМК? Как и во всем, есть как минимум два пути:
Американцы называют это «make or buy». Преимущества есть у обоих: в первом случае Вы многому научитесь, набьете свои шишки, и получите максимально адаптированную систему, однако это займет у Вас много времени. Во втором – затратите больше денег, однако сэкономите время и получите быстрый результат профессионального уровня. Большинство выбираю второй вариант. Его мы и рассмотрим на примере компании «Эталон». Есть несколько основных этапов:
ПодготовкаАнализ состояния «как есть»Для начала компания-консультант проводит предварительную грубую оценку клиента для того, чтобы определить контуры будущего проекта. Оцениваются:
Здесь стоит оговориться о том, что сертификация бывает разная. Классифицировать предложения компаний можно по-разному. Например:
Первый вариант распространен на рынке шире, а второй, увы, часто по ходу внедрения сводится к первому. По-настоящему профессиональный консультант может сделать оба варианта, однако изначально ориентируется на второй. Его преимущества были описаны выше в разделе «В чем выгоды для бизнеса?». Именно о нем мы и будем говорить дальше. Сертификация бывает также:
Западные сертификационные органы хороши тем, что имеют многолетний опыт и репутацию, переносят успешный опыт из других компаний, однако их услуги весьма дороги. В то же время российские дешевы, но упор при внедрении упор делается больше на административный ресурс, принуждение. На основании предварительной оценки консультант делает клиенту предложение, где расписывает цели проекта, его этапы, стоимость. Как правило, клиент устраивает конкурс (явно или нет) среди консультантов. С победителем заключается контракт, в котором техническое задание (ТЗ) и план проекта включаются в приложения. Это очень важно, т.к. позволяет «на берегу» договориться о взаимных ожиданиях и требованиях, объеме работ. Иначе проект имеет свойство «разрастаться», что ведет к неудовлетворению обеих сторон. Стоит упомянуть еще о том, успех или провал проекта во многом зависит от клиента. Так, часто он стремится выполнить самые дорогостоящие этапы самостоятельно, и не выполняет, или делает это некачественно. А порой проект сильно затягивается из-за отсутствия ключевых лиц клиента (командировки и т.п.), затягивания с предоставлением информации. Так же на предварительных этапах происходит «притирка» консультанта и клиента. Ведь для успеха важно взаимное доверие: консультант часто узнает много конфиденциальной информации о компании. Не зря сохранение коммерческой тайны – важный пункт любого контракта на консалтинг. Для успеха создания и работы СМК критически важна поддержка ключевых лиц компании, в т.ч. ее высшего руководства. Поэтому полезно провести так называемое стартовое («kick-off») обучение, где рассказываются ключевые выгоды от создания системы, механизмы ее работы и этапы ее создания. Далее проводится собственно анализ состояния компании «как есть». Здесь две цели:
Проводится поэтапный опрос персонала компании, начиная от высшего руководства до исполнителей. От грамотности проведения этого этапа во многом зависит дальнейшее внедрение. Если консультант грамотный, то уже на этой стадии формируется вИдение «как должно быть», причем не только у него, но и у клиента. Завершается этот этап формированием проекта внедрения СМК в компании. Пример приведен в начале этого раздела. Можно дополнить его сетевым графиком, диаграммой Гантта и матрицей ответственности. Разработка документацииВыявление основных процессов КомпанииНа следующем этапе надо реализовать ту концепция, которая сложилась после анализа текущего состояния компании. И, прежде всего, надо разработать «принципиальную схему компании», причем не столько «как есть», сколько «как должно быть», с учетом требований стандарта ИСО 9001:2000. В менеджменте качества эту схему принято называть «ландшафт процессов»: он содержит названия процессов, протекающих в компании и, возможно, связи между ними. Процессы принято делить на три группы:
Однако мы придерживаемся подхода, предложенного австрийским консультантом Карлом Вагнером (компания ProCon), который выделяет также:
Это позволяет добиться того, что создаваемая СМК будет реально выполнять свои функции: способствовать процветанию бизнеса. Если же этих процессов нет, СМК – просто декларация.
Рисунок 4. Взаимосвязь процессов в компании. Сначала отображаются основные процессы, как наиболее важные для компании. Мы прослеживаем весь путь от получения заказа клиента до выдачи ему готового продукта или услуги. Например:
Заметим, что разделение процессов на группы очень условно и спорно, и в первую очередь зависит от сферы бизнеса и целей компании. Например, для банка управление финансами – основной процесс. Далее мы задумываемся, что еще нужно, чтобы основные процессы могли успешно функционировать. И тем самым переходим на следующий уровень: к поддерживающим процессам. Например:
Чтобы основные и поддерживающие процессы успешно функционировали, ими необходимо управлять. Для этого существуют процессы руководства. Например:
Управлять можно по-разному. Можно, основываясь на интуиции руководителей, а можно – на фактах, желательно выраженных в цифровой форме. Для этого необходимо производить измерения, затем анализировать полученную информацию. А уже на основании анализа – улучшать работу всей компании или отдельных процессов. Допустим, в нашем примере руководитель СТОА установил цену часа работы окрасочного цеха 40 евро. На основании чего: анализа конкурентов, опросов клиентов? Такой руководитель очень сильно рискует, если, к примеру, себестоимость часа составляет 37 евро: довольно скоро его бизнес ждет крах, причем он об этом может и не подозревать, т.к. у него нет системы сбора и анализа фактических данных. Детальное описание и развитие процессовДалее нам необходимо понять, как же будут работать те процессы, которые мы спроектировали на предыдущем этапе. Для этого мы описываем такие параметры каждого процесса как:
Рисунок 5. Описание процесса обработки заказа в СТОА «Эталон» Существует множество способов описания процессов: от простейших до самых сложных, таких как IDEF0 и ARIS. Однако мы рекомендуем применять простейшие блок-схемы: в них меньше наукообразия, и каждый их легко понимает. В процессе описания процессы многократно корректируются, совершенствуются. Может изменяться и ландшафт процессов. Удобно выделить 4 рабочие группы из числа сотрудников компании, каждая из которых описывает процессы одной из групп, описанных выше. Определение процедур управления СМКДля того чтобы процессы могли эффективно исполняться с учетом требования ИСО 9001:2000, необходимо разработать шесть обязательных процедур управления СМК:
Чтобы документацией СМК было удобно пользоваться, необходимо сформировать некоторую ее структуру и шаблоны документов. Записи необходимы для того, чтобы зафиксировать то, как была выполнена та или иная работа. Вспомните лист, на котором уборщица отмечает время уборки в туалете ресторана – это и есть пример записей.
Рисунок 6. Пример записей. «Бланк приемки автомобиля в ремонт» Управление несоответствиями – это работа с претензиями клиентов: как внешних, так и внутренних. Внутренние аудиты необходимы для того, чтобы оценить то, что не поддается нормальной системе измерения. Например, качество ведения документации. В первую очередь опрашивают исполнителей, на предмет исполнения заданных регламентов. Если в ходе аудита были выявлены несоответствия требованиям стандарта, необходимо провести корректирующие мероприятия, которые их исправляют. А чтобы в будущем несоответствия не возникали в принципе, выполняются предупреждающие (профилактические) мероприятия. Формирование документации СМККонечно, СМК должна быть задокументирована. Документация выстраивается в виде пирамиды:
Рисунок 7. Структура документации СМК
Рисунок 8. «Политика по качеству»
ВнедрениеПосле того, как СМК создана, ее необходимо внедрить. Для этого необходимо:
Внутренний аудитТеперь необходимо проверить, насколько то, что мы запланировали соответствует тому, что есть на самом деле. Основная цель – совершенствование созданной системы. Обучение внутренних аудиторовВ первую очередь важно определить, кто будет внутренними аудиторами. Хорошим аудитором может стать человек, который настроен не на авторитарный контроль, а на поиск возможностей улучшения системы. Затем проводят обучение, причем как процедурам проведения аудита, так и необходимым навыкам, например, задавать эффективные вопросы, слушать, определять причины проблем, предлагать усовершенствования, отделять проблемы от конкретных людей и т.д. Затем проводят экзамен, на котором будущий аудитор демонстрирует свои навыки. Проведение внутренних аудитовАудит проводят примерно через неделю после окончания внедрения. При его проведении возможны варианты:
Реализация мероприятий по улучшению на основе аудитаПо итогам внутреннего аудита пишется отчет, имеет следующую структуру:
На основании отчета составляется список мероприятий по совершенствованию СМК.
Рисунок 9. Схема отчета о внутреннем аудите
Рисунок 10. Бланк отчета о внутреннем аудите Отчет по менеджменту качеству высшему руководствуКогда СМК создана и проведены внутренние аудиты, Уполномоченный руководства по качеству представляет высшему руководству компании отчет, который содержит анализ:
Во время этой процедуры уполномоченный «продает» созданную систему первому лицу компании, демонстрируя ему все выгоды от использования СМК. По итогам отчета высшим руководством принимаются решения об итоговой корректировке системы, иногда весьма кардинальной.
Рисунок 11. Повестка дня «Отчета высшему руководству» Сертификация СМККогда СМК полностью готова, проводят ее сертификацию, т.е. подтверждение аккредитованным органом, что созданная система соответствует стандарту. Говоря проще, некий авторитетная независимая организация дает гарантию того, что Ваша компания работает хорошо и стабильно. Сертификация имеет ряд шагов:
Стоит заметить, что стоимость сертификации зависит от размера компании и количества человеко-дней работы аудитора. Стоимость одного человеко-дня работы западного сертификационного органа равна месячной зарплате среднего российского менеджера. Повторные аудиты, постоянные улучшения, ресертификацииПоскольку принцип непрерывного совершенствования заложен в СМК изначально, ежегодно проводятся так называемые контрольные аудиты, а каждый третий год– обязательная ресертификация системы.
*** Итак, СМК создана и работает. Что же это дало нашей компании «Эталон»? Очень простую и важную вещь – она стала более конкурентноспособна и успешна. И какие бы перемены не происходили на рынке – ее акционеры и руководство теперь точно уверены, что компания сможет к ним быстро адаптироваться: не только сохранить себя, но и выйти на качественно новый уровень. С менеджментом качества ветер перемен становится попутным! Что еще?Конечно, есть и другие важные аспекты при внедрении менеджмента качества в компании.
Однако рассмотреть все это в одной статье нереально. Авторы будут рады ответить на Ваши вопросы: info@juco.ru. Успехов Вам в управлении качеством! *** Ближайшие открытые (сборные) тренинги в Москве:
Также смотрите полное расписание. Каждый 3-ий участник от Вашей компании - БЕСПЛАТНО! Предложение действительно для всех тренингов при условии участия бесплатного участника в тренинге в те же даты, что и платных. Присылайте заявки! Подробности на сайте WWW.JUCO.RU и у наших менеджеров: +7 (495) 22-55-470. ***
С уважением, |
| В избранное | ||
