Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Бюджетное управление и не только

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Контроллинг & Управленческий Учет: общение профессионалов!" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Ноябрь 2002   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Славников Дмитрий Васильевич

Статистика

1.649 подписчиков
-4 за неделю
←   Все выпуски   →

Бюджетное управление и не только


Информационный Канал Subscribe.Ru

Бюджетное управление и не только

Выпуск N43
от 2002-11-19
Для 1893 подписчиков

 

Здравствуйте, уважаемые подписчики!

Сегодня мы публикуем фрагменты стенограммы on-line конференции,
прошедшей на сайте www.cfo.ru 13 ноября. Полный текст стенограммы читайте на www.cfo.ru.

Также сообщаем, что на www.cfo.ru опубликована программа интернет-семинара

Управление бизнес-процессами: Совершенствуйся или умирай.
Открыта запись.

 

Фрагменты стенограммы on-line конференции 13 ноября 2002 года

Участники - консультанты-экономисты компании 1АБ Наталия Закова и Геннадий Тищенко. Они отвечают на вопросы о бюджетном управлении и моделировании бизнес-процессов.

 

Ольга: Здравствуйте, хочу задать вопрос: нужна ли система бюджетирования государственным предприятиям, финансируемым из целевых источников и не испытывающим потребности в зарабатывании прибыли, а лишь в том, чтобы хватило на все денег?

Закова: Добрый день. Система бюджетирования нужна и на предприятиях, описываемых Вами. Как минимум, система нужна для ведения бюджета движения денежных средств, который как раз и предназначен для управления наличностью и помогает избежать кассовых разрывов или наоборот избытка денег.

Ольга: Что же лежит, на Ваш взгляд, в основе формирования БДДС. Ведь он, по существу, вторичен и не может формироваться сам по себе, а лишь как следствие планируемых обязательств.

Закова: Да, вторичен. Он формируется на основании функциональных бюджетов подразделений, при этом бюджеты подразделения могут формироваться в денежном эквиваленте.

Ольга: Как правило, функциональные бюджеты составляют подразделения (например, производственный цех - ЦФО затрат), и содержат они прежде всего перечень расходов, а не платежей. Потому что для начальника цех может отвечать только за затраты (материалы, сдельная зарплата и.т.д.). А за платежи по той же зарплате может отвечать совсем другое лицо, не говоря уже о платежах за материалы. Тогда возникает вопрос - функциональные бюджеты кто формирует и кто за них отвечает - тот, кто планирует затраты или кто планирует платежи?

Закова: Хороший вопрос. Функциональные бюджеты формируются подразделениями, ответственными за их исполнение, при этом формируются они, как правило, по принципу начисления. Далее, финансовая служба (обычно), владея коэффициентом инкассации, формирует уже кассовый бюджет.



vpikuza: Здравствуйте! Ольга, нужна! Для создания рабочих мест. Другой вопрос. Внедрение системы бюджетироавания предполагает изначально затраты: зарплата, компютеры, не говоря уже о предпроектном дорогом исследовании предприятия. Насколько она может быть оправдана как дань моде? А ДП? Как правило, в этом здесь возникают проблемы.

Ольга: Что значит, для создания рабочих мест?

vpikuza: Бюджетирование сегодня - процесс оперативный и требует квалифицированного персонала. Как правило, в бюджетных структурах из-за оплаты не совсем так. И в итоге это получается как система генерирования различных отчетов.



Закова: Здравствуйте, рада вас видеть у нас в гостях снова. Раскажите, что Вас привело к нам, какие у Вас успехи в постановке бюджетироания?

vpikuza: Сегодня случайность, как закономерность. Ответ по успехам: только в теории. Сейчас пробую писать книгу, где бюджетирование, как завершение чего-то. Чего, еще не знаю...

Закова: Почему вы считаете, что бюджетирование - это завершение. Бюджетирование - это сопровождение полного цикла деятельности, в том числе и начального, т.е. еще этапа целеполагания.

vpikuza: Но ведь для его внедрения должна быть изначально основа - анализ либо свершившегося, либо прогноз того, как это может выглядеть.

Закова: Именно так. Поэтому бюджетирование может быть как завершением чего-то, так и началом того же чего-то. Здесь речь идет о подходах к бюджетному управлению.

vpikuza: Но ведь чем-то нужно управлять. Иногда предварительные расчеты на пальцах могут завести не туда.

Закова: Понять, что мы пришли куда-то не туда, становится возможным только при прохождении управленческого цикла. Если же мы пришли не туда, значит, надо корректировать цели, что намного болезненней, чем корректировка планов достижения этих целей.

vpikuza: Бизнес, как единое целое, можно разделить на составляющие. И если какая то из них будет в себя впитывать доходы от других, то до управленческого учета можно и не дойти. И управленческий учет нужен с одной целью - предпринять правильные шаги. И система бюджетов в новом направлении может и не помочь. Ведь эту проблему изначально нужно изучить, а то она так и войдет в систему бюджетов с ошибками. Например, БДР - класс! С БДДС - полный провал, потому что чего-то не учли.



Shavaleev: Здавствуйте. Знакомы ли Вы с программой Инталев:Корпоративные финансы и, если да, то как вы ее оцениваете?

Закова: Здравствуйте. Конечно, знакомы, более того, мы внедряем ее на предприятиях. Оценивая программу, можно сказать, что она, пожалуй, уникальная с точки зрения реализации на платформе 1С.



Ольга: Что, на ваш взгляд, рациональнее, с точки зрения построения бюджетного процесса для предприятия, имеющего централизованную систему управления (один центр продаж, остальные занимаются производством и обслуживанием): изначально рассчитать лимиты по основным статьям, сбалансировать их с доходами и затем спускать в ЦФО затрат или методом качель через несколько итераций (каждый ЦФО дает свои хотелки, затем все собирается в одну кучку, сравнивается с доходами и раздается ЦФО с корректировками)?

Закова: На мой взгляд, рассматривать хотелки. Именно такой подход как раз и обеспечивает максимальный эффект от внедрения бюджетирования. Если же спускать бюджеты сверху, мы получаем финансовый контроль и не более того. С другой стороны, количество, такой подход гораздо более трудоемкий, с точки зрения внедрения.

Ольга: Правильно ли я поняла, что Вы предлагаете замкнуть управление всей кредиторской задолженностью на финансовую службу: т.е. она, не зная по существу ни поставщиков, ни подрядчиков предприятия, тем ни менее берет на себя решение вопросов о расчетах с ними? Я считаю, что вопросы погашения обязательств должны быть обязательно делегированы руководителям соответствующих подразделений, владеющих вопросом. Может быть, именно они и будут руководителями ЦФО? Тогда что такое ЦФО - цех или отдел снабжения? Один тратит материалы, другой тратит деньги на их закупку. Предлагаю - и тот и другой.

Закова: Финансовая служба всего лишь рассчитывает бюджет движения денежных средств, при этом его утверждать должно подразделение, его выполняющее. В данном случае финансовая служба выступает в роли калькулятора. Что же касается вопроса о ЦФО - что это за подразделение - тут надо остановиться на принципе выделения ЦФО. На каждом предприятии он свой. Какое-то предприятие выделяет ЦФО по оргструктуре, какое-то - по принципу региональной удаленности, могут они выделяться и по функциональному принципу. В таком случае ЦФО могут называться и служба снабжения и цех.



Тищенко: Здравствуйте Дмитрий. Хочу отметить Ваш интересный вариант модели бизнес-процесса, который Вы прислали нам. С удовольствием отвечу на интересующие Вас вопросы как относительно Вашей модели, так и в общем, по тематике совершенствования бизнес-процессов.

Shavaleev: На самом деле, я впервые встретился с оптимизацией бизнес-процессов на реальном примере, хотя много читал. Мой интерес связан с желанием руководства заняться оптимизацией бизнес-процессов. Вопрос возможно банален: с чего начать?

Тищенко: Я советую вам начать с изучения принципов системности, потому что, функционирование бизнес-процессов - это в первую очередь функционирование системы, ее взаимодействие с окружающей средой.

Shavaleev: Огромное спасибо, к сожалению мне пока сложно общаться на эту тему.

Тищенко: Дмитрий, для этого и существуют консультанты. Нет сомнений, что рано или поздно вам как менеджеру необходимо будет заниматься совершенствованием бизнес-процессов, поэтому отнеситесь к этому как естественному ходу вещей. Что касается идей, в предложенной Вами модели бизнес-процесса, они интересны - Вы на правильном пути.

Shavaleev: На самом деле я пытался сформировать бизнес-процесс так, чтобы в случае отсутствия заявки в бюджете, максимально сократить временные и человеческие ресурсы в будущем. Возможно, надо ориентироваться все же на текущий процесс?

Тищенко: В этом аспекте Вы приняли правильное решение. Процесс должен предусматривать несколько вариантов развития. Чем большее число возможных случаев реализации предусматривает бизнес-процесс, тем он совершеннее.

Shavaleev: Скажите пожалуйста, управление бизнес-процесами должно осуществляться на каком уровне: на уровне руководителей подразделений или ПЭО или, скажем, службы персоналом?

Тищенко: Каждое подразделение отвечает за определенный бизнес-процесс. Поэтому управление бизнес-процессами должно осуществляться на уровне руководителей подразделений. Но если бизнес-процесс требует участия нескольких подразделений организации, то он должен регламентироваться и управляется тем менеджером, которому подчинены данные подразделения. Только таким образом можно уменьшить возникающие противоречия.

Ведущая рассылки Закова Наталия,
компания 1-й Архитектор бизнеса.

http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru 		Отписаться
Убрать рекламу
В избранное