Управленческие решения. Принятие управленческих решений

Что Вы получите на тренинге:

Тренинг принятия управленческих решений развивает навыки анализа и поиска путей решения сложных, проблемных ситуаций, где цена управленческого решения очень высока.
В результате тренинга участники смогут:

• безошибочно разбираться в обилии информации, отсекая ненужную ;
• оперативно выявлять истинную причину проблемы ;
• принимать взвешенные решения;
• максимально использовать прямые и косвенные эффекты решения.

В чем особенность тренинга:

• Тренинг базируется на решении кейсов, составленных по реальным проблемным деловым ситуациям;
• 70 % практики. Практическая отработка и оценка эффективности предлагаемых технологий непосредственно на тренинге;
• Спиральная структура тренинга: каждый последующий навык использует и развивает предыдущие;
• Никакого академизма – только рабочие инструменты и технологии.

Для кого эта программа:
тренинг рассчитан на руководителей руководителей, которые обладают реальными полномочиями принимать решения.

Длительность: 2 дня (16 ак.часов)

Что происходит на тренинге анализ проблем,   принятия решений:
практическая отработка материала происходит в подгруппах по 4-5 чел. Используя предложенные технологии, участники решают сложные бизнес-задачи (кейсы), основанные на реальных ситуациях. Уровень сложности кейсов повышается по мере прохождения тренинга. Каждый кейс требует использования полученных инструментов. Таким образом, участники имеют возможность оценить их действенность тут же, на тренинге.

Тренинг «Принятие управленческих решений» — для тех, кто ценит свое время, кто тратит его на обдумывание своих действий, а не на работу над ошибками, для тех, кто привык принимать взвешенные, выверенные решения.

Тренинг проводит: Неделин Евгений Юрьевич
Генеральный директор Тренинговой компании «БИЗНЕС ПАРТНЕР» (г.Москва), эксперт по современным HR технологиям в сфере управления рабочими кадрами, сертифицированный бизнес-тренер, автор книги: Строим систему обучения персонала. -СПб.:Речь, 2008.

Посмотрите:

Отзывы о тренинге

Фото с тренинга «Принятие управленческих решений»

Вместе с этой программой обычно заказывают:

Управление проектами
Управление изменениями

Система SMED. СМЕД

SMED – быстрая переналадка оборудования — переналадка или переоснастка оборудования менее чем за 10 минут. Представляет собой набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.

 Операции переналадки можно разделить на две категории:

o    Внутренние действия по переналадке, то есть операции, которые выполняются после остановки оборудования. Например, пресс-форму можно заменить только при остановленном прессе.

o    Внешние действия по переналадке, то есть операции, которые могут быть выполнены во время работы оборудования. Например, болты крепления пресс-формы можно подобрать и отсортировать и при работающем прессе.

Преобразование как можно большего числа внутренних операций переналадки во внешние позволяет в несколько раз сократить время переналадки оборудования.

Посмотрите другие статьи по этой теме:

• Бережливое производство
• Инструменты бережливого производства
• Внедрение Бережливого производства
• Что такое Шесть сигм?
• Что такое система 5S?
• Метод «Диаграмма Парето»

Система SMED, бережливое производство, smed, смед

Система tpm

TPM — «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания.

Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Поскольку операторы постоянно находятся рядом с оборудованием, именно они первыми определяют посторонний шум или вибрацию двигателей, нехарактерный скрип приводных ремней и цепей, протечка масла и утечка воздуха. Операторы должны знать основные параметры своего оборудования и в течении каждой смены проверять, соответствуют ли они стандартам. При обнаружении в эксплуатируемом оборудовании малейших дефектов следует сразу же известить ремонтную службу, так как своевременное выявление и немедленное устранение проблем – ключевое условие исключение аварий или полной остановки дорогостоящих механизмов.

 Основа ТРМ — составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки.

Посмотрите другие статьи по этой теме:

• Что такое Шесть сигм?
• Что такое система 5S?
• Метод «Диаграмма Парето»

Бенчмаркинг

Термин «бенчмаркинг» является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Этот термин произошел от слова «benchmark», которое означает отметку на фиксированном объекте, например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле «benchmark» — это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами.
Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, не зависимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения. Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы. На первый взгляд может показаться, что, речь идет о старом методе предприятия и, не только, они всегда подвергались шпионажу, их деятельность анализировалась и изучалась, лучшее использовалось. Однако на рубеже 70-х годов некоторые предприятия начали развивать теорию, в основу которой положено сравнение деятельности не только предприятий конкурентов, но и передовых фирм из других отраслей. Фирмы стали учиться квантифици-ровать различия в управлении предприятиями. Концепция и методы, которые они разработали, позволили сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия.
Бенчмаркинг давно завоевал к себе симпатию и успешно используется в практике японских, американских, западно-европейских и скандинавских бизнесменов и ученых. Принято считать, что родиной этого термина являются США.
При осуществлении бенчмаркинга сотрудники работают в командах, состоящих из представителей разных предприятий. Важнейшими составляющими деятельности сотрудников и организации являются планирование с ориентацией на создание ценности, а также компетентность в области работы с клиентами, технологии и культуры предпринимательской деятельности. Бенчмаркинг называют видом деятельности, которая связана с клиентами, технологией и культурой предпринимательства и осуществляется при планировании, с ориентацией на создание ценности и компетентность.

Большая часть специалистов придерживается мнения, что бенчмаркетинг означает перенятие методов управления у других, успешно работающих, при их помощи, предприятий после того, как путем сравнения с другими областями предпринимательской деятельности или конкурентами были выявлены слабые стороны своей фирмы.

Анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговых исследований.

Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует иметь ввиду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и его изучения. Правда не следует забывать, что «перекрестное опыление» плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения бенчмаркетинга должна быть доказана.

Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.

Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы.

Существует много видов бенчмаркинга:

• Внутренний бенчмаркинг — бенчмаркинг, осуществляемый внутри организации, сопоставляя характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами.

• Бенчмаркинг конкурентоспособности — измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов.

• Функциональный бенчмаркинг — бенчмаркинг, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе.

• Бенчмаркинг процесса — деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.

• Глобальный бенчмаркинг — расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркетинг.

• Общий бенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

• Ассоциативный бенчмаркинг — бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенчмаркинга.

См. также:
Бережливое производство

Картирование потока создания ценности

Картирование потока создания ценности — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование – визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».

При помощи этого инструмента создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.

Карта потока создания – это инструмент, с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности — все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.

Всем известно, что нужды потребителя непрерывно растут, а значит, и процесс улучшений тоже непрерывен, так как он направлен на трансформацию нужд потребителя в конкретную продукцию.

Статьи по теме «Бережливое производство»:

• Инструменты бережливого производства
• Внедрение Бережливого производства
• Что такое Шесть сигм?
• Что такое система 5S?

Вытягивающее поточное производство

Это такая организация производства, при которой последующие операции сообщают о своих потребностях предыдущим операциям.

Иными словами, правило любой операции вытягивающего производства следующее:

• Выполнять только те заказы, которые поступают непосредственно от следующей операции.
• Если для следующей операции не требуется ничего производить, следует остановить работу.

Обратная ситуация называется выталкиванием.

Идеалом является «поток в одно изделие, т. е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Статьи по теме «Бережливое производство»:

• Инструменты бережливого производства
• Внедрение Бережливого производства
• Что такое Шесть сигм?
• Что такое система 5S?

Бережливое производство в офисе. Бережливый офис

  Применение инструментов бережливого производства в офисе происходит по тому же алгоритму, что и на производственных предприятиях. Однако здесь есть своя специфика, начиная от внедрения lean до последующего его применения в вашей компании. В этом номере мы постараемся заложить лишь небольшой камень фундамента для реализации идей бережливого офис

Шаги на пути к бережливому офису

Первый и, наверное, самый важный шаг внедрения бережливого офиса – это вовлечение в процесс всех сотрудников компании. Рассмотрим два вида ошибок, которые допускают компании на данном этапе. В первом случае lean насаждается топ-менеджментом сверху, можно сказать, принудительно. Во втором – инициатива исходит от сотрудников, но при этом руководство лишь формально или вообще не заинтересованно в предложенных коллективом изменениях. В итоге, при различии целей сотрудников и руководства любые, даже самые благие преобразования обречены на провал. Поэтому оптимальный вариант внедрения бережливого офиса для компании – это совместное с сотрудниками обсуждение проблем компании и выставление приоритетных целей для улучшения работы.

Второй шаг заключается непосредственно в применении инструментов lean. Заключительный этап внедрения бережливого офиса – процесс непрерывного совершенствования. По мере того как будет меняться поведение ваших сотрудников, вам потребуется ввести систему поощрений, чтобы как-то отметить происходящие изменения. Люди, легко адаптирующиеся к переменам, быстро примут новую систему. Они сразу же увидят ее преимущества. Те, кто адаптируется к переменам медленно, возможно, будут сопротивляться и держаться за старые принципы. Будьте терпеливы: рано или поздно новая концепция скажет все сама за себя, и сотрудники почувствуют на себе ее преимущества. К бережливому офису нельзя перейти одним махом. Необходимо каждый день делать множество небольших, постепенных шагов.

Инструменты бережливого офиса

Остановимся боле подробно на предлагаемом инструментарии бережливого офиса. Традиционно все инструменты можно поделить на инструменты анализа потерь и их устранения. Как уже было отмечено выше, бережливый офис – это средство борьбы с потерями, поэтому вопрос классификации и выявления потерь является ключевым. Так, аналогично потерям при производстве продукции в сфере услуг можно выделить те же семь видов потерь: брак, запасы, излишняя обработка, перемещение, движение, ожидание перепроизводство (лишняя работа). В дополнение к существующим видам в бережливом офисе добавляют новые потери, связанные с нерациональным использованием рабочей силы. В качестве примеров можно привести следующие: нарушение сроков выполнения проектов, неравномерное распределение рабочей нагрузки из-за недостаточно широкой квалификации персонала, частые прогулы и текучесть кадров, неадекватная система управления результативностью, недостаточная оценка профессиональных навыков перед приемом на работу.

Перейдем теперь к инструментам по борьбе с потерями в офисе. Самый распространенный инструмент, система 5S – система рационализации рабочего места. Пошаговое ее выполнение звучит так: сортируй, соблюдай порядок, содержи в порядок, стандартизируй и сохраняй достигнутое.

Расчет времени такта. Время такта показывает, насколько быстро должны идти процессы или работать сотрудники для удовлетворения потребностей клиента. Соответственно, работа офиса должна соотноситься с темпом работы ваших потребителей. Данный показатель рассчитывается индивидуально по специальной формуле. Это влияет на рабочие процессы, происходящие в течение дня. Например, при расчете по формуле подача коммерческого предложения должна занимать всего три минуты, составление счета – две минуты и т.д.

Питч – оптимальное количество времени для продвижения определенного количества работы через поток создания ценности. Расчет питча заключается в определении времени такта и оптимального объема работ для передвижения потоку. Если время такта равно 8 минутам и оптимальный объем работ 30 листов, то питч будет равен 240 минут.

Стандартизация рабочего места – важным условием свободного протекания потока внутри организации является максимальное удобство каждого работника. Аналогично производству бережливый офис предлагает ряд простых правил размещения рабочих мест, предметов на столе, шкафов с документами.

Выравнивание рабочей нагрузки. Важнейшим фактором потери качества является неравномерная загруженность как работника во время рабочего дня, так и разных работников в организации. Эта проблема особенно актуальна в России. И суть данного инструмента заключается в определении загрузки каждого работника в течение рабочего дня и равномерного перераспределения между всеми сотрудниками.

Карта потока создания ценности – условное представление всех операций в потоке создания ценности. Данные инструмент используется для анализа и выявления потерь и при планировании изменений. Кроме того, это мощный инструмент обучения новых сотрудников и нейтрализации конфликтов. Карта позволяет расширить знания сотрудников о процессах, протекающих в организации и превратить узкоспециализированного работника в работника способного выполнять все виды работ в офисе, что является непременным условием выравнивания нагрузки и тем самым повышения качества работы всей организации.

Короткие организационные совещания позволяют равномерно распределить рабочую нагрузку на день и поставить общие задачи. Часто такие совещания еще называют планерками. При этом для эффективности таких совещаний необходимо соблюдать ряд правил, важнейшими из которых являются: время проведения не более 10 минут, концентрации на делах предстоящих сегодня и посещения планерок всеми сотрудниками. Кроме практического значения по постановке задач носит и поддерживающее мотивирующее значение, связанное с признанием достижений и результатов работы каждого.

Система документооборота – в силу специфики работы в офисе важным является определить виды и формы используемых документов, а также сформировать пути прохождения документов по организации и проинформировать об этих путях каждого сотрудника. Это позволит избежать потерь связанных с поиском пропавших документов и повышает производительность работы всей организации.

Канбан – система информирования подразделений организации о потребностях в ресурсах. Система состоит из карточек, в которых указана потребность в ресурсах (документах, канцелярских принадлежности) и организованной системы кругооборота таких карточек в организации. Применение таких карточек позволяет упростить коммуникацию, нехватку ресурсов и излишние запасы в организации.

Описанные инструменты позволяют бороться с потерями. В качестве заключения необходимо отметить, что инструментарий бережливого офиса будет полезен любой организации. Результаты применения lean в офисе таковы. Уменьшаются затраты на бумажные процессы, падает объём работы, снижается число ошибок и уменьшается объём рабочей площади.

Илья Шеметов, 

При подготовке материала использовалась книга «Бережливый офис» Дон Теппинг, Энн Данн 

Другие статьи по этой теме:

• Метод «Диаграмма Парето»
• Семь основных инструментов контроля качества
• Экскурсия на бережливое производство. Видео

Канбан. Что такое канбан

Канбан (kanban, система канбан) — это метод управления бережливыми производственными линиями (японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка»), использующий информационные карточки для передачи заказа на изготовление с последующего процесса на предыдущий.

Инструмент вытягивающей системы, который дает указание на производство или изъятие (передачу) изделий с одного процесса на другой. Применяется в Производственной Системе Toyota для организации вытягивания путем информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать работу. Система канбан позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных мощностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки.

Является составной частью этой системы производства «точно-во-время» (Just-in-Time-Production, JIT), которая предполагает синхронную поставку необходимого в производстве материала: поступление непосредственно в производство на рабочее место к необходимому времени, в необходимом количестве, с предписанным качеством и в соответствующей потреблению упаковке. В качестве средства передачи информации используются бирки, карточки, тара, электронное сообщение карточки (по-японски «канбан»), которые перемещаются между потребителями и производителями по принципу супермаркета.

Цель метода — это реализация производства «точно-во-время» (JIT) на всех производственных линиях, чтобы обеспечивать снижение размеров материальных запасов на складах и несмотря на это гарантировать  высокую степень выполнения заказов в установленные сроки.

Предпосылкой упрощения коммуникации является однозначное обозначение информации на определенном носителе, в чем нуждаются и в каком количестве потребители. Если материал израсходован (или, например, запас достиг минимального уровня), только тогда, поставщик просит доставить новый материал. Этот запрос выдается через карточку канбан, которая обязательно транспортируется с каждой поставкой материала и возвращается в начало для новой поставки. Если карточку получает производитель, он начинает изготавливать  необходимые детали. Когда запрошенное количество деталей произведено, кaнбан-карточка прикрепляется к держателю транспортирующего оборудования и отправляется по определенным правилам на исходное место.

Правила эффективного применения системы канбан

Президентом корпорацию Toyota Motor Corporation Тайити Oно предложены следующие правила эффективного применения карточек канбан:

• Каждый последующий рабочий процесс изымает указанное карточкой канбан количество деталей от предшествующего рабочего процесса
• Расположенный впереди рабочий процесс производит детали в количестве и последовательности в соответствии с указанной карточкой.
• Ни одна деталь не должна быть произведена без карточки. Этим самым обеспечивается сокращение перепроизводства и избыточные перемещения товаров. Находящееся в обороте количество карточек канбан представляет собой объем максимальных запасов.
• Товар всегда пристраивается к карточке. Карточка является своеобразным заказом на изготовление товара.
• Дефектные детали не передаются дальше в последующий рабочий процесс. Результатом является изготовление полностью бездефектных изделий.
• Уменьшение количества карточек повышает их чувствительность. Они вскрывают существующие проблемы и делают возможным контроль запасов.

При применении карточек канбан должна быть гарантирована обзорность и безопасность системы. Карточки не должны теряться, и не должны смешиваться. Так как часто на рабочем месте применяются несколько различных карточек, имеет смысл внедрения доски канбан, на которой собираются карточки. Карточки, прибывающие к производителю, вставляются в управляющую доску. Когда вновь прибывшие карточки канбан дошли до поля «запуск», все собранные карточки соответствующего номера детали принимаются совместно используются для производства.

Статьи по теме «Бережливое производство»: 

Вытягивающее поточное производство
Картирование потока создания ценности
Бенчмаркинг
Cистема TPM
Система SMED

Кайдзен. Что такое кайдзен

Кайдзен технология (Kaizen, яп. непрерывное улучшение) — комплексная концепция, охватывающая философию, теорию и инструменты менеджмента, позволяющая достичь преимущества в конкурентной борьбе на современном этапе.

В практике системы менеджмента это понятие имеет синоним – непрерывный процесс совершенствования (нем. — KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, англ. — CIP, Continuous Improvement Process). В экономическом смысле концепция относится, как правило, к действиям по непрерывному улучшению всех функций предприятия, от производства до менеджмента. Кайдзен – понятие, производное от японских слов kai = изменение, и дзен = хорошо или к лучшему. Кайдзен был введен вначале на нескольких японских предприятиях во время восстановления экономики после Второй мировой войны и с тех пор распространяетсяна предприятиях всего мира. Самое известное практическое приложение данной концепции было разработано для японской корпорации Toyota Motor Corporation. Она лежит в основе метода Всеобщего менеджмента качества (англ. — TQM, Total Quality Management) и включает в себя мероприятия по предотвращению расточительства (потерь), инновационную деятельность и работу с новыми стандартами.

Идеи системы кайдзен изложены Масааки Имаиа в одноименной книге, которая вышла в свет в Англии в 1986 году. Основные из них:

«Кайдзен исходит из того, что нет предприятия без проблем. Кайдзен помогает решить эти проблемы путем развития такой культуры труда, когда каждый работник не штрафуется за проблему, а ручается, что ее не будет».

• «Кайдзен-стратегия основывается на признании того, что менеджмент, целью которого является получение прибыли, должен ставить своей задачей удовлетворение клиента и его требований».
• «Кайдзен – это стратегия совершенствования, ориентированная на клиента».
• «Кайдзен исходит из того, что вся деятельность предприятия в итоге должна вести к повышению удовлетворенности клиента. При этом различается философия внутреннего и внешнего клиента».

Убедительным доказательством эффективности концепции является сравнение уровня рационализаторства на предприятиях в Японии и в западных странах. Для сравнения: в 1989 году в Японии было внедрено 83% всех рационализаторских предложений, тогда как в Германии – 40% , а в США — только 30%. В Германии на одного работника в год приходится 0,15 рационализаторских предложений, тогда как в Японии этот показатель составляет свыше 30.

При НПУ в центре находится человек со способностями и знаниями, которые являются самым важным капиталом компании. К этому можно добавить, положительное восприятие организацией проблем, так как они являются стимулом к улучшениям.На переднем плане стоит не вопрос о виновниках проблем, а общие усилия по их фундаментальному решению. Не наказание за ошибки прошлого, а возможности улучшения в пользу общего будущего должны руководить мышлением компании. Желание познавать настоящие проблемы и надолго их устранять является решающим!

Таким образом, команда сотрудников рассматривается как источник мотивации, идентификации, ментальной энергии, синергии и растущей креативности. НПУ обозначает непрерывную, систематическую и последовательную работу по:

•  установлению и преследованию целей,
• устранению помех,
• поиску возможностей улучшения,
• предотвращению расточительства с помощью всех сотрудников на всех уровнях, во всех отделах, цехах и офисах.

Непрерывный процесс совершенствования

Непрерывный процесс совершенствования – это не только изучение новых методов и инструментов, но и иная форма сотрудничества. Больше самоорганизации на местах с помощью способных сотрудников, больше личной ответственности всех участников, больше развития инновационного потенциала на предприятии. Причем, дополнительное значение приобретают требования к менеджменту. Наряду с профессиональной и методической компетенцией, успех зависит от наличия у менеджеров социальной компетенции. Процесс изменения взглядов происходит «сверху вниз», и, лучшей гарантией успеха посредством НПУ, является образцовый лидирующий менеджмент. Необходимые изменения в подходе к работе проводятся менеджментом, показывая пример сотрудникам, которые познают эти изменения и перенимают их. Экономическими и социальными целями процесса кайдзен являются цели.

На предприятиях, использующих технологию кайдзен, непрерывный процесс совершенствования составляет важнейшую часть функционирования производственного менеджмента. Он охватывает:

• организацию (организационную структуру, распределение ответственности, координацию, механизм контроля);
• управление (разграничение целей, выбор тематики, формирование команды);
• квалификационные мероприятия (поведенческий тренинг, методический тренинг);
• систематику (регулярность, документирование, охват рабочих бригад, инструменты);
• поощрительная система (поощрение рационализаторства, специальные системы морального и материального поощрения).

Kaizen в немецкой фирме Siemens

В немецкой фирме Siemens внедрение концепции непрерывного совершенствования осуществляется под лозунгом «Кто перестал становиться лучше, тот перестал быть хорошим!». А для всех сотрудников рекомендованы правила успешного проведения улучшений:

• Будьте готовы отказаться от Вашего традиционного мышления.
  Подумайте над тем, как можно что-то сделать и не спрашивайте, почему это не может быть сделано.
  Никаких отговорок! Поставьте все бывшее под вопрос.
  Лучше 50 % — решение сразу, чем 100 % — решение никогда!
  Исправляйте ошибки сразу.
  Ищите решения, которые стоят как можно меньше!
  Способность решать проблемы изначально развивается из проблемы.
  Задавайте вопросы много раз и узнайте, что является истинной причиной проблемы.
  Десять человек решают проблему лучше, чем один специалист.
  У НПУ нет конца!

Статьи по теме «Бережливое производство»:

Бережливое производство в офисе. Бережливый офис
Вытягивающее поточное производство
Картирование потока создания ценности
Бенчмаркинг
Cистема TPM
Система SMED

Гемба. Что такое гембаГемба 

с японского, буквально, – «реальное место». В концепции Лин этот термин стал использоваться для обозначения  места, где непосредственно производится работа, или еще более точно – место, где создается ценность для потребителя.

Для чего нужна Гемба?

Цель Лин Шесть Сигм – улучшение рабочих процессов для повышения эффективности предприятия. Гемба играет очень важную роль в достижении этой задачи.

Итак, что же представляет собой поход в Гембу? Как мы уже поняли из определения – это выход на участок, где происходит, говоря языком ЛШС, создание ценности для клиента. Гемба ставит перед собой задачу увидеть процесс таким, какой он есть в действительности, для того чтобы затем привнести необходимые улучшения. Важно понять, что невозможно улучшить процесс, не покидая своего офиса!

Гемба является краеугольным камнем японской философии управления, и несет в себе массу различных аспектов применения. Но мы постараемся сосредоточиться на моментах связанных непосредственно с реализацией проектов Лин Шесть Сигм.

Планирование Гембы

Просто выйти на рабочий участок и сходить в Гембу – это две разные вещи. Чтобы Гемба получилась результативной к ней нужно тщательно подготовиться.

Куда идем?

Вначале нужно определиться с маршрутом. Для этого используются карты создания ценности или блок-схемы, которые составляются командой в рамках проекта. Эта работа выполняется, даже если на тот момент уже имеются документы подобного рода, так как далеко не всегда официально принятая схема будет совпадать с тем, как текущий процесс опишет команда. Выйдя на объект, мы изучаем продвижение продукта или услуги «вживую» руководствуясь заранее подготовленным документом.

В зависимости от проектов маршруты могут получиться разной степени сложности. Например, на крупных предприятиях ремонт оборудования – это комплексный процесс, в который вовлечено несколько рабочих групп. Оператор создает рабочую заявку, специалист по диагностике дает рекомендацию, плановик составляет перечень необходимых ресурсов и уведомляет отдел материально-технического снабжения, затем исходя их наличия ресурсов работа попадает в график, слесаря демонтируют оборудование и доставляют его в ремонтных цех, где ремонтники осуществляют ремонт оборудования. Если проектом поставлена задача сократить продолжительность ремонта с момента подачи заявки до ввода оборудования в эксплуатацию, то все эти этапы должны стать объектами Гембы, поскольку потери могут возникать на любых шагах вышеуказанного процесса. Необходимо будет решить, как отслеживать интересующий вас процесс. В данном примере лучше всего взять заявку (в некоторых случаях целесообразно взять несколько заявок) и проследить, что с ней происходит. Если цель проекта сократить время ремонта оборудования в цеху и/улучшить качество ремонта, тогда внимание, естественно, ограничивается операциями внутри цеха. Другими словами, какова задача – таков и маршрут Гембы. Понятно, что в первом случае нагрузка на команду проекта будет крайне высокой, поэтому еще изначально при определении объема проекта необходимо учитывать подобные аспекты.

В каждом отдельном случае вам придется решать, как физически реализовывать Гембу для получения максимально четкой картины интересующего вас процесса.

Что ищем?

Несоответствия

Здесь перед нами стоит задача напоминающая игру-головоломку «найди десять отличий».

Чаще всего процесс «существует» в четырех вариантах:

• Как он видится персоналом
• Как он видится руководством
• Как он задокументирован в инструкциях и различных положениях
• Каков он в реальности

Опыт проведения проектов Лин Шесть Сигм показывает, что эти четыре варианта очень редко совпадают. Поэтому Гебма должна помочь установить истинное положение вещей. Уже потом вы будете решать что менять — процесс или документы.

2. Потери

Во всех рабочих процессах имеются потери, такие как ожидание, дефекты, лишние перемещения и т.д. (8 видов потерь), в данном случае исследователи стремятся найти эти потери в конкретном процессе. Необходимо запомнить, что Гемба – это самое лучшее место, где потери можно распознать.

3. Данные

Приступая к реализации проектов ЛШС, команда зачастую сталкивается с такой проблемой, как отсутствие или недостаток достоверных данных о процессе, поскольку необходимые нам данные либо не собираются вовсе, либо собираются в неполном объеме. Поэтому команда должна восполнить этот пробел. Ну а лучший способ получить достоверные данные — сходить в Гембу. В некоторых случаях понадобятся такие простые инструменты как секундомер и рулетка, ну и, конечно, без блокнота и ручки не обойтись.

Иногда ставится задача не собирать данные, а проверить, как эти данные попадают в определенную систему (кто их вносит, как вносит, по каким правилам, как часто и т.п.).

Ориентация на данные – это один из важнейших аспектов Лин Шесть Сигм. Данные помогают нам понять текущее состояние процесса, а после внесения изменений данные позволяют нам увидеть привели ли наши действия к реальным улучшениям. Так что сбору данных следует уделить должное внимание.

Подход к проведению Гембы

В большинстве случаев вам нужно будет разговаривать с персоналом задействованном на участке, на котором проводится Гемба. Определенные моменты вообще невозможно увидеть, если только их вам не покажет и не объяснит исполнитель. Но даже если интересующий вас процесс может быть оценен визуально, у вас все равно не получиться остаться незамеченным. Поэтому лучше заранее сообщить персоналу о своих планах. Как мы говорили в начале курса, культура доверительных отношений является отличным основанием для продуктивной работы. Во время Гембы задействованные на рассматриваемом участке сотрудники должны почувствовать себя партнерами в работе над улучшением процесса, а не объектами надзора и критики.

Разное

• Количество походов в Гембу и конкретная задача Гембы определяются непосредственными нуждами проекта.
• В начальной фазе проекта можно провести «ознакомительную» Гембу, для того чтобы задать тон работе команды. Это особенно важно в тех случаях, когда в команде есть сотрудники, которые плохо знакомы с объектами исследования.
• В ходе проекта часто возникают моменты, которые требуют проверки, и тогда проводятся Гемба направленная непосредственно на решение конкретной задачи.
• Когда процесс состоит из нескольких крупных шагов, иногда возникает необходимость разбить Гембу на соответствующее количество отдельных участков и проходить каждый участок в разное время. Однако при таком подходе нужно осознавать, что есть вероятность упустить проблемы находящиеся на «стыках». Чтобы избежать такого рода упущений, лучше проходить Гембу с «нахлестом», т.е. захватывать моменты перехода с одного крупного шага на другой.
• Гемба – это целенаправленное изучение рабочего процесса с четко поставленными задачами и установленными рамками, но если во время Гембы будут отмечены какие-либо моменты выходящее за рамки проекта — не стоит их отбрасывать, возможно, вы захотите расширить существующий проект, либо благодаря этим находкам сформируется задача для нового проекта.

Статьи по теме «Бережливое производство»:

• Бережливое производство в офисе. Бережливый офис
• Вытягивающее поточное производство
• Картирование потока создания ценности
• Бенчмаркинг
• Cистема TPM
• Система SMED