Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Новичковость в бизнесе - не приговор!

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Лидерство в своем деле" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Февраль 2010   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
08.02.2010
07:05:06
17:28:48
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
Автор
IGC

Статистика

186 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Новичковость в бизнесе - не приговор! Опирайтесь на факты


 

 

БУДЬТЕ ОБЪЕКТИВНЫ - ОПИРАЙТЕСЬ НА ФАКТЫ

Для решения сложных проблем, связанных с бизнесом, важно прежде всего выбрать объективный, основанный только на фактах подход. Этот простой принцип, которому так трудно следовать, хо­рошо иллюстрируется в моей любимой книге по бизнесу, «Мои годы в General Motors»1, которую написал Альфред Слоун.{Alfred P. Sloan Jr. My Years with General Motors. Книга Слоуна впервые вышла в 1941 г. Цитируется по последнему изданию с предисловием Питера Дрюкера (New York: Viking, 1991).}Если вы решили, что одной книги по бизнесу вам будет достаточно, прочти­те именно автобиографию Слоуна (только не откладывайте мою книгу в сторону, чтобы прочесть его!). Приведенное в ней описание выдающихся успехов, достигнутых благодаря четкому, разумному, опирающемуся на факты управлению, — весьма вдохновляет.
За время пребывания Слоуна у руля компании, с 1923 по 1956 год, General Motors превратилась в одно из первых по-настоящему масштабных деловых предприятий США. Слоун понимал, что раз­рабатывать оптимальную стратегию развития и предпринимать правильные действия невозможно без опоры на факты и интуицию всех сотрудников компании. Свое понимание бизнеса он вырабо­тал в ходе тесного личного сотрудничества с инженерами и менеджерами своей компании и регулярных посещений ее производст­венных цехов. Однако наибольшее влияние на деятельность компа­нии оказали предложенные Слоуном методы создания деловых свя­зей с дилерами GM в масштабе всей страны. Он постоянно собирал информацию у дилеров и выстраивал с ними тесные, плодотворные отношения.
Слоун ввел в практику поездки для сбора информации и по­черпнул из них очень многое. Он оборудовал в специальном вагоне передвижной офис и путешествовал по всей стране, посещая зачас­тую от пяти до десяти дилеров в день. Его интересовали не только процессы поставки продукции GM дилерам, но и то, как у последних идет продажа этой продукции покупателям. Такие поездки по­могли Слоуну в конце 20-х годов осознать, что автомобильный биз­нес претерпевает серьезные перемены. Базовым транспортным средством для основной массы населения стали подержанные авто­мобили. Новые, высококачественные машины приобретали поку­патели среднего достатка, пользуясь при этом возможностями заче­та стоимости старого автомобиля и оплаты в рассрочку. Слоун понял, что такие перемены требуют и существенного изменения ха­рактера отношений GM с дилерами, отражающего переход автомо­бильного бизнеса от элементарного сбыта продукции на более сложную систему торговли и сервиса. Производитель и дилеры должны были стать, по существу, партнерами. Слоун создал совет дилеров, члены которого получили возможность регулярно встре­чаться с высшими руководителями GM на проводимых в штаб-квартире корпорации совещаниях, а также коллегию по отношени­ям с дилерами, рассматривавшую поступавшие от них рекламации. Слоун проводил экономические исследования, чтобы определить, где лучше открыть новое представительство; а венцом его усилий было внедрение политики «субсидирования способных людей» — потенциальных дилеров, не имевших начального капитала для ор­ганизации представительств {Слоун, стр. 288}.
Тем не менее получение точной информации о продажах по-прежнему было затруднено. Сведения об объемах сбыта GM были противоречивыми, устаревшими и неполными. «Когда прибыль­ность торговли какого-нибудь дилера оказывалась ниже ожидае­мой, мы не могли определить причину — проблема могла быть свя­зана с новыми или подержанными автомобилями, сервисом, запасными частями или еще с чем-нибудь. А без таких сведений невозможно было реализовать стабильную политику распространения продук­ции», — пишет Слоун. Он был готов, по его словам, заплатить «бе­шеные деньги» и чувствовать «полную оправданность таких расхо­дов», если бы каждый дилер «знал фактические данные о своем бизнесе и мог осмысленно учитывать все мелкие детали его веде­ния». Слоун считал, что помощь дилерам в решении таких инфор­мационных проблем была бы «самой полезной из всех инвестиций General Motors» {Слоун, стр. 286—287.}.
Для решения этой проблемы Слоун ввел в GM и у всех ее диле­ров стандартизированную систему учета. Ключевое слово здесь — «стандартизированную». Все дилеры компании и сотрудники всех ее уровней получили возможность классифицировать свои данные абсолютно единообразно. К середине 30-х годов дилеры GM, авто­мобильные заводы и штаб-квартира корпорации могли выполнять детальный финансовый анализ, опираясь на одни и те же цифры. Конкретный дилер, например, мог не только оценивать собствен­ную эффективность, но и сопоставлять ее со средними показате­лями.
Благодаря предоставляющей точную информацию инфраструк­туре GM стала весьма динамичной организацией, к чему другие автомобилестроители десятилетиями не могли даже приблизиться. Такая инфраструктура, которую я называю «нервной системой» компании, помогла GM удерживать лидерство на рынке автомоби­лестроения в течение всей карьеры Слоуна в этой компании. Хотя эта «нервная система» еще не была электронной, она была исклю­чительно полезной. GM — как никто другой — владела информа­цией об инвентарных запасах дилеров, что и позволило компании получить огромное преимущество в конкурентной борьбе. Отме­тим, что работа с этой информацией не ограничивалась рамками собственно GM, и, таким образом, применяемые компанией систе­мы ручного учета фактически сформировали у нее первую из из­вестных «экстрасетей» — действующую сеть обмена информацией между GM, ее поставщиками и агентами по сбыту.
Разумеется, в те времена объемы данных, проходящих по ин­формационным каналам компаний, были относительно невелики. Для реализации типичных для сегодняшнего дня информационных потоков в тех условиях потребовалось бы слишком много телефонных звонков и слишком много людей, пересылающих друг другу бумаги и корпящих над картотеками в попытках обнаружить связи и выявить тенденции. Это было бы неимоверно дорого. В наше время функционирование серьезной компании требует гораздо больших, чем в те времена, объемов и скоростей информационных потоков. Управление на основе фактов — один из основополагаю­щих принципов ведения бизнеса по Слоуну — неизбежно предпо­лагает использование информационных технологий. Разумеется, в наши дни понятия о том, что компании могут себе позволить в этой области, какие системы им было бы желательно использовать, а какие являются совершенно необходимыми для выживания в кон­курентной борьбе, значительно изменились.
Сегодня для взаимодействия с дилерами и клиентами GM применяет компьютерные технологии и стандарты Интернета. Дей­ствующая в компании система, которая называется GM Access, ис­пользует обширную спутниковую интрасеть, связывающую между собой центральный офис компании, ее заводы и 9000 дилеров. Ди­леры пользуются онлайновыми инструментами для финансового управления и оперативного планирования, в том числе глобального управления заказами, анализа продаж и прогнозирования. Интерак­тивная программа поддержки торговли предоставляет им сведения о продуктах, спецификации, цены и другую информацию. Техни­ческие специалисты сервисной службы имеют оперативный доступ к самой свежей информации о продуктах и запасных частях, содер­жащейся в электронных сервисных справочниках и технических бюллетенях, а также в онлайновых отчетах по наличным запасам и планированию поставок запчастей. Электронная почта связывает дилеров со штаб-квартирой GM, заводом-поставщиком и с други­ми дилерами. Внутрикорпоративная система для работы с дилерами интегрируется с общедоступным веб-сайтом GM, на котором поку­патели могут найти подробную информацию о различных моделях автомобилей. Веб-технологии служат основой для полного измене­ния стиля поведения покупателя, выбирающего себе автомобиль, и вплотную подводят GM к развертыванию системы электронной коммерции. Конечно, другие автомобилестроители также занима­ются совершенствованием своих информационных систем, например, производство автомобилей мирового класса в компании Toyota опирается на самые современные информационные технологии.

 

 
В избранное