Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Управление "под микроскопом"

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Идеи для бизнеса и инвестиции" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Октябрь 2008   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Галина Жукова

Статистика

1.533 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Управление "под микроскопом" Выпуск 5. Быть или казаться-4


Выпуск 5. Быть или казаться – 4

Итак, мы хотели обсудить вопрос, что делать менеджеру в офисе с существованием такого человеческого выбора как «быть или казаться», который мы немного поразглядывали в предыдущих выпусках.

Во-первых, давайте структурируем задачи. Первая задача – увидеть и вторая задача – решить что делать с тем, что увидел.

Чтобы увидеть, что кто-то из коллег или подчиненных «кажется» там, где должен «быть», надо прислушаться к своим ощущениям.

Человек гораздо умнее своей головы, к нему поступает достаточно тонких информационных сигналов различного свойства, которые позволяют иметь адекватную картину мира по отношению к любому человеку в любой ситуации. Другое дело, что сам человек своей головой часто не слышит сигналов тела (подсознания). У женщин в среднем это умение развито чуть лучше, у мужчин – чуть хуже… Это умение можно развивать. Для этого надо прислушиваться к себе и доверять возникающим состояниям. Если в груди есть какое-то чувство – остановись. Подумай – о чем бы это могла быть подсказка. Потом свои предположения проверишь – и поймешь лучше, как именно твое подсознание тебе подсказывает. В следующий раз опять, как только почувствовал, что что-то не так, остановись, поразглядывай ситуацию, сделай предположения. Так постепенно углубляется интуиция.

Если ощущения возникли (даже если и не возникли, а просто очень важно не ошибиться) – стоит не полениться и побеседовать с человеком на интересующую нас тему (где нам кажется, что он может «казаться», а нам надо, чтобы он точно «был»). Но пообщаться не просто так, а задавая вопросы по «мелочам» и вглядываясь в человека. Например, можно попросить совета, проконсультироваться. Если ему не хочется говорить с нами, то либо мы не наладили контакт, либо ему эта тема неприятна, например, потому что он как раз и боится разоблачения в этом вопросе. Если же он открыт, с удовольствием рассказывает, точен в «мелочах» - то все ок.

Вопросы надо задавать не как на экзамене, естественно, а как за кружкой пива. Спрашивать о том, как человек делал что-то на эту тему. А кто еще участвовал? А кто как относился к этому проекту? Какие были противники? Какие аргументы он нашел, чтобы преодолеть сопротивление? А чем отличалась эта работа от сделанной в прошлый раз? А какие инструменты применял? А пробовал ли использовать технологию Т36? И т.д. Надо добраться до такого уровня глубины и детализации, где ты либо знаешь – либо нет.

Итак, чтобы понять, где человек «кажется», надо почувствовать свои ощущения, затем дружески и бережно! порасспрашивать человека. Если этим заниматься достаточно регулярно, то придет умение чувствовать, где человек притворяется, и двумя-тремя вопросами прояснять для себя ситуацию более четко. Этими навыками обычно владеют хорошие менеджеры, проводящие собеседования при приеме на работу.

Что делать с увиденным? Попробуем перечислить, какие сложности в работе менеджера вожет вызвать данный феномен?

1. Если сотрудник, который «кажется» в определенном вопросе, именно в этом вопросе завязан в цепочку с нами (значит, высок риск провалить все дело). Тогда у нас появляется выбор – либо его «разоблачить», либо организовать такую ситуацию, чтобы этот сотрудник перестал быть с нами в цепочке, «удалить» его из своего дела. В первом случае мы заботимся и о себе, и об этом человеке, и о тех, кто с ним будет работать дальше. Этот выбор потребует от нас умения помогать другим людям принять правду о самом себе. Это непростое умение. Второй выбор требует других умений, тоже не самых простых. В частности, умения вести управленческую борьбу, которую мы будем рассматривать часто и помногу.

2. Если сотрудник, который «кажется», в этом вопросе напрямую не связан с нашими делами? Тогда у нас такие варианты.

Первый. Ну и пусть себе, мы не занимаемся улучшением человечества. К тому же, еще не факт, что «разоблачение» приведет к такому улучшению.

Второй. Напрямую его скрытая за маской «кажется» некомпетентность в каком-то вопросе не влияет на результаты работы. Но может быть, есть косвенная связь? Косвенная связь очень даже может быть. Помните описание Станиславским своего состояния, когда он занялся не своим делом, и был вынужден «казаться» тем, кем на на самом деле не был? Ему было тяжело и кисло на душе. Значит, если человек вынужден прятать свою некомпетентность в каком-то вопросе, это портит ему настроение. А в плохом настроении человек не может хорошо работать. Значит, косвенная связь очень даже есть. Поэтому опять у нас появляется выбор – как быть?

Но давайте остановимся. Как мы видим, в каждый конкретный момент у менеджера появляется масса выборов. И каждый выбор имеет свои положительные и отрицательные последствия, которые надо уметь разглядывать. Как принимать управленческие решения – это мы обязательно пообсуждаем, когда-нибудь в другой раз.

В следующий раз поразглядываем пару эпизодов из книги Станиславского «Моя жизнь в искусстве». Книгу я дочитала, много интересного отметила. Сделала еще и такой вывод, что режиссеры – это такие менеджеры, которые могут быть очень полезные для обучения управлению, потому что они очень хорошо умеют осознавать и описывать типичные управленческие ситуации. В чем мы в следующий раз и убедимся.

Удачи. С уважением,
Галина Жукова

www.KRMasters.ru 

В избранное