Принцип 5
Сроки адаптации каждого участника структурной позиции, в том числе работника в новой организационной структуре составляют  соответственно – полгода, год, три года.

Первый адаптационный цикл – шесть месяцев.

Каждый работник в новой структуре, независимо от профессионального опыта, стажа, квалификации, интеллекта, суперинтеллекта, гиперинтеллекта, будь он, хоть семидесяти пядей во лбу - все равно адаптируется в организации примерно шесть месяцев.

А затем он начинает развиваться либо вместе со структурой, либо энергично против нее, в зависимости от его позиционных показателей, общеструктурных задач и их соответствия данной организационной структуре.

Пример.

В юридическую контору требуются юристы.

Общеструктурные принципы организации деятельности в конторе следующие:

            -Клиент оплачивает услуги юриста исходя из почасовой ставки за затраченное рабочее время юриста.

            -Ставка за 1 час работы юриста доступна для каждого клиента.

Выгодно клиентам?

На первый взгляд - да.

 И, следовательно, они потянутся в юридическую контору, как птицы на юг.

Позиционное поведение специалистов.

Что мы имеем?
- Чем больше времени специалист потратит на любую работу, тем выше его вознаграждение.

- Чем больше сделает различных, не мешающих, но и не помогающих  клиенту документов, тем выше вознаграждение.

 - Какой специалист тратит времени на подготовку больше - опытный юрист или дилетант?

 - Дилетант.

 - Опытный специалист будет имитировать кипучую  деятельность, оформляя ненужные клиенту документы?

  - Вряд ли. Иначе он будет деградировать и, приобретая квалификацию психотерапевта, потеряет квалификацию юриста

- Кто в результате получит большее вознаграждение?

Правильно. Дилетант.

Причем, искренне веря, что он это вознаграждение заслужил, потому что очень устал, разбираясь в таком сложном вопросе впервые, потому что потратил уйму времени и сил.
Как на коньках или на велосипеде в первый день… Все болит и удовольствие почему-то  отсутствует.

А тот, кто этот же вопрос в силу высокой квалификации решит за полчаса – не получит, извините не шиша.

Если конечно не потянет время клиента, рассказывая подробно о проделанной работе, выслушивая рассказы клиента о жизни,  сочетая, таким образом, свою профессиональную деятельность с работой психиатра или психолога, и имитируя огромную загруженность работой, вызванную вопросом  клиента.

Вывод.
За полгода к этим условиям работы организационной структуры приспособятся все специалисты.

Кто должен будет остаться работать в этой команде? Ответ ясен – молодые «неоперившиеся» дилетанты, профессиональный переходный возраст которых позволит им, не имея на то никаких оснований, «надувать щеки» и разыгрывать респектабельность перед клиентом.

Так называемые – «информационные пузыри».

РИС 12

Вполне возможно, что постсоветская жажда халявы и отсутствие навыков примитивного анализа не даст, как обычно,  возможности  нашим гражданам адекватно оценить себестоимость подобных услуг, в отличие от услуг с заранее согласованной суммой оплаты за работу до получения конечного результата.

А отсутствие результата работы  у молодых амбициозных адвокатов-юристов спишут не на отсутствие квалификации у предоставленных конторой специалистов, а на то, что  «в нашей стране законы не действуют».

Знаете ли, скрипка тоже сама по себе не играет, если скрипач никакой.

Второй адаптационный этап – от полугода до года.

Работник начинает активно взаимодействовать с другими участниками организационной структуры и вступает с ними в активную конкуренцию.

Как раз на этом этапе из юридической конторы уйдут все квалифицированные специалисты и останутся самые «респектабельные».

На этом этапе каждый из них начинает «специализироваться» на тех делах, которые уже освоены, категорически защищая свои специализированные направления от своих же коллег по организации.

Именно в такой период времени в организационной структуре у специалистов появляется специализации - адвокат по делам о насилии над женщинами или адвокат по разводам, или адвокат по оформлению наследства.

Красиво звучит, неправда ли?

Для неграмотных обывателей – великолепно!

Особенно, если по телевидению непрофессиональный журналист превозносит такого адвоката, как опытнейшего специалиста.

А для людей задумывающихся над смыслом слов  это как специалист – преподаватель по математике со специализацией «умножение на три», а другой со специализацией – «деление на десять», ну а третий, совсем необыкновенный профессионал – он специализируется на расчете какого-то косинуса в девяносто градусов и ему же равен, как и все остальные специалисты.

Третий адаптационный этап – от года до полной адаптации к третьему году.

Работник адаптируется, расчищая себе, место под солнцем, конкуренция переходит в явный или неявный конфликт.

Необходимо не пропустить тот момент, когда у работника закончится полугодовой этап адаптации. Это единственный «относительно спокойный» период у руководителя, когда необходимо просто следить за тем, чтобы работники не наделали чего-нибудь по глупости.

К году, заканчивается второй этап адаптации и к окончанию третьего года (примерно) работник полностью профессионально или непрофессионально, как в примере с юристами, адаптируется в структуре. С этого периода времени действия его становятся более энергичными, часто даже агрессивными.

Поэтому, если работнику в организации вдруг все стало не интересно, он об этом громко заявляет или демонстрирует это своим поведением, то проанализируйте, прежде всего - не находится ли он в периоде полной адаптации, направленной на собственное антиразвитие.

Поскольку, неконструктивно бастуя против деятельности организации, он разрушает свою профессиональную квалификацию и вовлекает в этот процесс других работников, сначала находящихся у него в подчинении, а затем все остальных с кем он контактирует на горизонтальном уровне.

На этом этапе в нашем примере, часть клиентов перейдет в личное пользование «специалистов-юристов» и не удивляйтесь,  Уважаемый руководитель, если эти специалисты в скором времени сделает свою юридическую контору на основе перешедших к нему от вас клиентов и вашей информационной базы.

И, главное не обижайтесь на них.

Их, так и не подросшая, кстати по вашей вине,  квалификация не дает им возможность ни оценить ценность украденного, ни квалифицировать свои действия, как кражу.

Они просто заслуженно «взяли» то, что с их точки зрения им положено.

  Почему так произошло?

 - Потому что таким образом заданы общеструктурные условия развития организационной структуры, оказывающей юридические услуги.

 - Организация поставила цель – оставить на работе только конкурирующих между собой профессиональных дилетантов.

Каким образом дилетанты, находящиеся в профессиональном переходном возрасте, то есть, не имея иного профессионального опыта, могут конкурировать?

Выдвигая то, что имеют.

А имеют пока только свои навыки  общения.

Что им остается делать, чтобы лидировать перед неопытными в юридических вопросах клиентами?

- Культурно, респектабельно, вежливо обслуживать, «докладывая» клиенту подробно обо всех своих действиях за его счет, обучая клиента.

Поменяйте условия работы в конторе на предварительную оплату, но с работой каждого специалиста до получения положительного результата, а в случае отрицательного – уменьшите сумму, возвратив ее часть.

Сначала уменьшится количество клиентов в организации, поскольку услуги в сфере психотерапии, которые вместо юридических оказывает юридическое бюро с почасовой оплатой, востребованы не менее, чем юридические, когда у человека происходят жизненные казусы, требующие юридической защиты.

Также, исторический настрой на халяву получить любую работу, особенно интеллектуальные услуги, поскольку это не продукция и их результат неочевиден и его нельзя пощупать,  сыграет свою роль в пользу амбициозных почасовиков.

Поэтому, подобного уровня организации пока еще процветают в России, предлагая человеку вместо требуемых квалифицированных юридических услуг суррогат, подмену в виде предоставления рафинированного сопутствующего обслуживания.

Но результат, мы получим только там, где цель специалиста и клиента совпадает, где концепция организационной структуры задана на достижение совместной корпоративной цели – в данном случае клиенту выиграть дело, а организации укрепить свою профессиональную репутацию.

Кому из специалистов выгоднее, и главное кто сможет обслуживать в интенсивном режиме параллельно сразу нескольких клиентов, пока отвечают судебные и иные инстанции, и кто сможет добиться фактически положительного результата?

Разумеется, тот, кто владеет профессией или тот, кто понимает, что учиться надо, работая рядом с профессионалами.

Таким образом, в изменившихся условиях работы организации до окончательного результата, амбициозная непрофессиональная молодежь не выдержит конкуренции и в организации останутся профессионалы или, желающие получить высокую квалификацию молодые юристы, решившие набраться опыта, работая рядом с профессионалами.

Это пример применения одной из  технологий балансирующих организационные структуры, приводящих организацию к регламентному управлению в связи с достижением поставленной цели.

Еще пример.

Директор имеет высшее экономическое образование и второе высшее юридическое.
Главный бухгалтер - высшее экономическое образование.
Главный инженер - высшее электротехническое образование.

Где нерегламентное управление?

Конечно в паре директор и главный инженер - нерегламентное, а в отношениях директор - бухгалтер регламентное управление.

Потому что директор не сможет осуществить регламентное управление, то есть контроль деятельности главного инженера.

Через полгода и, соответственно, через год, а затем три года ситуация будет развиваться так же, как в предыдущем примере в паре директор с главным бухгалтером.

Главный инженер так же, как главный бухгалтер в предыдущем примере, адаптируется, затем начнет конкурировать, в том числе с руководителем.

Варианты внешнего вида конкуренции – в качестве ответов руководителю:
- Я это сам сделаю, что вам затрудняться,
- Не царское это дело,

- Я все сделаю, как надо, не беспокойтесь,

являются внешним подтверждением начавшегося межпозиционного конфликта.

Результатом конфликта в данном примере будет, скорее всего - переход главного инженера к окончанию третьего года работы в этой организации, вместе со всем подчиненным ему  коллективом на другое место работы, где ему предложат более «жирную» зарплату или более красиво называющуюся должность, например - директор по производству (главный инженер к концу третьего года работы – это уже как-то – несолидно).

Худший вариант разрешения конфликта – это создание внутри вашей организации собственной неформальной организационной структуры, например небольшого собственного производства, разумеется  на вашей материальной базе, без вашего ведома, в ущерб вашим интересам, но с учетом интересов подчиненного коллектива.

О таком производстве-мираже можно не догадываться годами, до тех пор, пока не произойдет конфликт между участниками неформального бизнеса, находящегося на вашей территории.

И руководитель может в такой структуре менять специалистов до полного умопомрачения, например - каждые три месяца.

Он может подбирать разных по темпераменту, опыту и возрасту людей.

Результат будет тот же - пока не изменится соотношение, нарушающее общеструктурные принципы развития организационных структур, а именно, пока руководитель не будет обладать возможностью контроля за деятельностью своего  подчиненного.

Иными словами, пока руководитель не будет обладать информацией и контрольным уровнем квалификации подчиненного – в данном примере с главным инженером, ситуация будет развиваться каждый раз в одном и том же направлении.

Примерно с одной и той же скоростью.

И каждый раз – относительно спокойными будут лишь первые полгода, за которые можно и нужно успеть восполнить пробел в инженерных знаниях директора.

Поскольку затем  все будет повторяться - от конкуренции к конфликту, а затем к разрыву в формальном или неформальном виде, лишь с разной эмоциональная окраской в действиях различных подчиненных.

Главный вывод:

Даже, используя только приведенные в этом разделе книги общеструктурные принципы развития организационных структур можно заблаговременно «сосчитать» и заранее запланировать конфликты или их отсутствие, разумеется подготовив мероприятия, по их урегулированию в любой организационной структуре, спровоцировать работоспособность коллектива и его последующее развитие, или активное торможение тем же коллективом специалистов развитие организационной структуры в целом.

Причем коллектив, в данном случае сам не ведает, что творит, подтверждая вечную ценность творений  И. Крылова, в том числе и его басни «Свинья под дубом».

(812) 335-69-41(42), 8921-87-0-87-41(42)(45)