Неопытный подчиненный решает сделать, исходя из своего опыта и понимания: какая разница документы в соответствии с заранее приготовленной руководителем описью или опись привести в соответствие с теми бланками документов, которые есть в наличие.

Небольшая разница?
Но достаточно дорогая, если вовремя не вмешаться.

Отсутствие некоторых бланков документов в отчете приведет к штрафу за несданный отчет по этому документу в размере всего-то 15000 рублей.

Цена вопроса!
Что выбираете?

1. Сделать самостоятельно.

2. Дать сделать неопытному подчиненному – проверить и сделать самостоятельно.

3. Найти опытного работника, который все сделает точно, как вы просили.

4.  Есть еще варианты?

Очевидно, что в любом случае, даже если руководитель в итоге будет пытаться, он все равно не сможет отдать информацию и обязанности заместителям равным образом, поэтому один подчиненный получит, допустим – 60% второй заместитель оставшиеся - 30% информации.  

Если первый заместитель будет с большей скоростью забирать информацию и обязанности у руководителя, освобождая его  для освоения новой поступающей из внешней среды информации,  по сравнению с другим подчиненным, то через некоторое время он будет тем неформальным заместителем, который решает все вопросы в организации в отличии от формально числящегося заместителем второго.

Или в организационной структуре произойдут формальные кадровые перестановки,  где второй заместитель займет вышестоящую должность. 

И это не потому, что руководитель к одному из подчиненных относится хуже и хочет перегрузить его работой или наоборот – относится лучше и дает более интересную работу в большем объеме, чтобы повысить в должности.

Тогда почему?
Потому что кто-то может взять информацию и выполнить задание, а кто-то в связи с отсутствием опыта, квалификации, знаний … ничего пока не может. 

Это как если бы в нашем примере с приготовлением праздничного блюда мы попытались бы все основные обязанности передать пятилетнему малышу.

Мы же не считаем малыша глупым и не пытаемся унизить его честь и достоинство, минимизируя его информацию и обязанности.
Просто мы понимаем, что у него отсутствуют знания и опыт. Но также понимаем, что малыш об этом не догадывается в связи с тем же отсутствием знания и опыта и объяснять ему то, что он пока не может понять также бессмысленно, как интересоваться его мнением о философии Гегеля или Канта.  

Вывод:
Чем ниже квалификация и опыт работы подчиненного, тем меньше этот подчиненный может взять информации у руководителя и выполнить порученные руководителем обязанности. 

Но он об этом не догадывается… как пятилетний малыш, в связи с низкой квалификацией и отсутствием соответствующего опыта.
Чем ниже квалификация и опыт, тем сложнее подчиненному выполнять работу, тем больше времени требует выполнение работы и тем искреннее подчиненный думает, что он перегружен работой по сравнению с другими, а ценят его как работника в этой организации значительно меньше.   

С неквалифицированным персоналом или квалифицированным, но не в той области деятельности, в которой требует должность работать сложно.
Предположим, ваш главный бухгалтер не знает, как ответить на необоснованное требование налоговой службы и предлагает непрофессиональные решения проблемы.

В этом случае вы, как руководитель вынуждены все равно решать эту проблему самостоятельно или поручить под своим контролем эту работу другому специалисту. 

И то, и другое отвлекает руководителя от основной работы и не вызывает теплых чувств по отношению к непрофессиональному работнику. 

Если другой работник, работающий в этой же организации изучит налоговое законодательство и возьмет на себя по поручению и под контролем руководителя обработку этой информации, то есть выполнит работу главного бухгалтера, то считайте, что он уже забрал у главного бухгалтера его профессиональную информацию, профессиональные обязанности и, как следствие этого  постепенно заберет его должность вышестоящего специалиста. 

Разумеется, у руководителя, невзирая на любые отношения, в том числе семейные, с главным бухгалтером,  возникнет вопрос о необходимости содержания или нахождения в данной должности такого бухгалтера, функции которого надо дублировать и поддерживать другими специалистами. 

Так как новая информация постоянно поступает к руководителю, он вынужден постоянно передавать старую информацию вниз по структуре, тому из подчиненных, кто ее берет тогда, когда ее нужно взять и, главное тому подчиненному, кто готов к этому.

Только таким образом обеспечивается развитие новых направлений организации и профессиональный рост подчиненных. 

Следовательно, в нашем примере с подчиненными, получившими изначально от руководителя равные доли информации, через некоторое время у руководителя будут двое подчиненных с существенно различающимся  количеством информации, и. соответственно обязанностями … или новый работник, способный взять такое количество работы на себя. 

В случае, когда один из подчиненных оставит себе первоначальный объем информации – например 40 процентов, так как он работает строго по должностным инструкциям, указанным в его трудовом договоре и в этом его поддерживает профсоюз, так как за прибавление обязанностей (даже не освоенных) – положена прибавка к жалованью.

А другой – имея 50%, возьмет дополнительную информацию и за себя, и за второго подчиненного и активно будет забирать еще по 30% новой ежемесячной информации от руководителя, то, получив в итоге первого месяца 80%, а затем еще больше информации и соответствующих обязанностей, он информационно приблизится к руководителю.

Как результат - произойдет существенное, сначала неформальное, изменение организационной структуры, а затем и формальное - второй подчиненный встанет в структурной иерархии выше первого подчиненного.

Как правило, неформальное иерархическое превосходство всегда закрепляется формальным образом и подчиненный, обладающий большим объемом информации и большим объемом обязанностей, становится руководителем другого. 

И интриги здесь ни при чем.

Чем больше профессиональной информации и, следовательно, работы, забирает  у руководителя подчиненный, тем выше он поднимается по лестнице организационной структуры и, следовательно, карьеры - со всеми вытекающими из этого последствиями. 

Устойчивый советский стереотип о жестком соблюдении только указанных в трудовом договоре обязанностей в течение указанного в договоре времени на самом деле, делает невозможным профессиональный рост работника и, существенно тормозит его продвижение в организационной структуре и в должности. 

В плановой экономике в социалистическом предприятии такой подход был актуален, поскольку изменение деятельности предприятия и его интенсивное развитие по новым направлениям в связи с требованиями рынка и конкуренцией не предусматривалось, даже наоборот такая инициатива подавлялось, и была наказуема. 

Задание:
Проанализируйте изменения в структуре, которые произойдут за один год, если ежемесячно руководитель будет передавать двум своим заместителям по 5 процентов информации.

При этом первый заместитель каждый месяц будет возвращать 5 процентов информации руководителю обратно, в связи с тем, что это не входит в его обязанности. 

Вывод:
Руководитель в структуре организации вынужден под влиянием внешней среды развиваться, так как иначе он перестанет быть руководителем либо в связи с ликвидацией организации, либо в связи с переходом на более легкий и менее профессиональный труд.

Почему?
Потому что развивается организационная структура, которой он руководит - раз, развивается внешняя среда, например - законы страны, оказывающие влияние на структуру, конкуренты - это два.

Таким образом, к руководителю поступает информация, и ее количество постоянно растет, а с ней растет количество обязанностей (функций).
Все это требует передачи ряда старых функций (разумеется, вместе с информацией) подчиненным и подчиненные, не имеющие желания и возможности в связи с низкой квалификацией или по иным причинам взять эту часть работы у руководителя неизбежно будут «выброшены» из организации, какими бы преданными и хорошими людьми они не были и как бы сам руководитель за них не держался по причинам дружбы, родства, обстоятельствам иного свойства. 

Принцип 2
Руководитель вынужден получать и перерабатывать тот объем информации, которая внешняя среда предоставляет ему в качестве представителя организации, а также избавляться от отработанной информации на нижний уровень иерархии структуры.  

Мы узнали, что руководитель не может и не имеет права отдавать всю информацию на нижний уровень организационной структуры, так как в противном случае самоликвидируется либо структура, либо он в качестве руководителя. 

Мы также усвоили, что неквалифицированный персонал не может освободить руководителя от переработанной (освоенной) старой информации, что делает невозможным развитие организации и вызывает банальную перегрузку руководителя, когда он «завален» работой, которую в виду отсутствия квалификации и опыта персонал выполнять не может. 

Существует еще одна опасность при распределении руководителем информации и обязанностей между подчиненными. 

Принцип 3
Любая организационная структура имеет входящие, исходящие и внутренние информационные потоки.
Подчиненные позиции любой вышестоящей позиции организационной структуры должны получать информацию только одного вида.

Таким образом, обязательными условием распределения информации и, следовательно, функциональных обязанностей среди подчиненных позиций организационной структуры является отсутствие у одного подчиненного смешанных обязанностей, распределенных по разным информационным потокам. 

Проще говоря, не надо отдавать в руки одного подчиненного  и внешние контакты и организацию производства.

Например, заведующий складом не должен одновременно заниматься поставкой на склад товара, хранением товара и сбытом товара, находящегося на складе. 

Или, например, у коммерческого директора одновременно работа с внешними партнерами по поставке товара и корпоративными покупателями.

Если к перечисленным направлениям деятельности добавить еще и внутренние функции организации, то эти направления деятельности организации к моменту полной адаптации каждого - заведующего складом и коммерческого директора перейдут в самостоятельный бизнес, как с официальным выделением из основной организации, так и в виде теневой неформальной организационной структуры, находящейся на «шее» у основной организации. 

Поэтому Принцип 3 является краеугольным камнем сохранения, как своего бизнеса, так и любой другой структуры, любого вида своего дела.
Давайте теперь разберемся, каким коллективом подчиненных руководителю проще и легче руководить?
Вариант N1. Коллективом, состоящим из маляров, солдат, продавцов, менеджеров, то есть специалистов одной профессии.
ВариантN2. Коллективом, состоящим из разных специалистов?

Разумеется, первым коллективом, потому, что его структура является монопрофессиональной – состоит из одной профессии.

 То есть состоит из коллектива специалистов, работающих по одной специальности, с точки зрения профессионального управления практически из одного подчиненного – маляр, солдат, продавец с одними и теми же функциями. 

Таким образом, чтобы осуществить контроль за работой монопрофессиональной команды специалистов, руководителю необходимо владеть информацией, иметь представление и опыт работы на уровне анализа или технологии работы по профессии, только об одной профессии.  

Другому руководителю (во втором варианте) необходимо иметь те же сведения по каждой специальности, специалисты которой входят в полифункциональную организационную структуру.

Принцип 4
Руководитель (любая верхняя точка позиции организационной структуры) обязан обладать всеми навыками, представлениями, знаниями в области деятельности непосредственных подчиненных, в виде профессионального контроля  и дополнительно обладать знаниями в области своей профессии – менеджмента, экономики и права. 

Основой, как первого, так и остальных принципов является сбалансированность организационной структуры и ее регламентное управление.
Регламентное управление – позиционная способность руководителя контролировать работу подчиненного.
Нерегламентное управление - обратное регламентному, когда руководитель не способен, в связи с несоответствующими позиционными показателями и несоблюдением принципов общеструктурного развития организационной структуры контролировать работу подчиненного.
 Подробнее на СЕМИНАРЕ-ТРЕНИНГЕ  СВЕТЛАНЫ СИВЕЦ Бизнес-обучение

Книгу можно купить в издательстве www.vershinabooks.ru