Общеструктурные принципы развития организационной структуры.
Итак, есть организация, в которой Вы, допустим, работаете руководителем.  

Верхняя позиция организационной структуры – руководитель обязан обладать 100 процентами информации об организации, то есть полной информацией.
Потому что в соответствии с законодательством России  вся внешняя информация об организации обязана поступать в организацию только на имя руководителя и, соответственно, исходить из организации только от имени и за подписью руководителя.
Так как только руководитель является единственным законным представителем организации, действующим без доверенности и единственным законным  распорядителем денежных средств и обязанностей по представлению интересов и обслуживанию деятельности организации.
Он же за все свои действия, связанные с вышеперечисленным, а также за действия своих работников несет ответственность.
К сожалению, не все руководители, а уж тем более не все работники об этом догадываются.
Сколько процентов информации должны, могут, и будут иметь в лучшем случае, два заместителя руководителя, находящиеся в его непосредственном подчинении?
Правильно…!!!
Не более 90 %, в самом лучшем, для них и организации, случае, причем тогда, когда оба подчиненных являются квалифицированными работоспособными людьми.

Каждый заместитель будет иметь свой объем информации, в зависимости от того, какой профессиональный опыт он имеет, какое у него образование, стаж работы, насколько он работоспособен, насколько обучаем и от многих других факторов, которые мы рассмотрим ниже.

Другой вариант.
Руководитель обрадовался, что у него в подчинении работают квалифицированные специалисты, друзья и отдал всю, имеющуюся у него информацию, подчиненным, то есть решил руководить коллегиально.
Что произойдет, если руководитель распределит  все 100 процентов информации и соответствующих обязанностей в примерно равной пропорции между заместителями и собой?

Бедный руководитель!
Он в этой структуре никем не управляет, не руководит, но со всеми советуется и всем все рассказывает, обмениваясь информацией с обоими заместителями, причем на «равных», как партнер.
В таких организационных структурах руководителю надо присваивать гордое звание «Главного Ответственного Советующегося» организации, поскольку за удачно и неудачно реализованные советы своих заместителей-партнеров несет ответственность - только он.

Бедные подчиненные этих руководителей – три руководителя одновременно это тяжелое испытание, которое даже не всем профессионалам под силу.


Очевидно, что через некоторое время из этой организационной структуры двоим, придется уйти.
Кому?
 - Тому, кто не выдержит яростной агрессивной конкуренции и постоянных конфликтов, запланированных таким распределением информации в структуре.
 - Тому, кто будет меньше защищен законом,

 - Тому, кто не сможет взять как можно больше информации.

Причем, совсем необязательно, что:
1. останется самый профессиональный специалист.
2. тот, кто остался плохой (непорядочный) человек.
3. те, кого «вышибли» из организационной структуры - организации совсем не нужны.

Такой результат не на пользу самой организации, поскольку тяжелый и продолжительный конфликт на верхнем уровне структуры организации обязательно вовлечет в конфликт всех подчиненных  и уничтожит саму организацию.

В данной ситуации, в разных организациях с разными людьми, будут различны только скорость и способ их выкидывания из организационной структуры, а результат будет всегда один и тот же - тот, который задан такой структурой с таким распределением информации в ней.

Каким образом можно придти к такому результату?

Просто. Например, раздать подчиненным все внешние контакты и заняться творческой или научной деятельности, в том числе перспективным развитием организации.

Или, отдать каждому подчиненному целое направление деятельности организации со всей входящей, исходящей и внутренней информацией (полным объемом) по данному направлению.

Тогда, через некоторое время это направление «уйдет» от вас в свободное плавание во главе с вашим бывшим подчиненным.

И проснетесь вы в какой-то день … знаменитым, среди своих партнеров и конкурентов, конечно.

Потому что все ваши партнеры и конкуренты с облегчением вздохнут, узнав о том, что созданная вами когда-то мощная потенциально конкурентоспособная организация уже давно занимается другим видом деятельности, фактически под руководством совсем другого руководителя.

А вы, если захотите, то  можете всё начать сначала.
Что делать? Учитывать общеструктурные принципы развития организации, в том числе первый:

Принцип 1:
Любая организационная структура является сбалансированной, если в каждой вышестоящей позиции структуры руководитель обладает большим количеством информации, чем все его подчиненные.

Информация  N 1 > N 2+N 3+N 4+№5+№6…+№n

Вывод:
Если руководитель все-таки отдает всю свою информацию подчиненным, то:
            1. ОН – СВАДЕБНЫЙ ГЕНЕРАЛ, ОТВЕЧАЮЩИЙ ЗА ПОСЛЕДСТВИЯ УПРАВЛЕНИЯ ДРУГИХ. (ЖАЛКО ЕГО)
            2. ОН - ВЕЛИКИЙ РАССКАЗЧИК, А НЕ УПРАВЛЕНЕЦ. ( ЖАЛКО ОРГАНИЗАЦИЮ – ЕЕ СКОРО НЕ СТАНЕТ).
            3. ОН СКОРО БУДЕТ РАБОТАТЬ В  ДРУГОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. (ВЕРОЯТНЕЕ ВСЕГО, В ДРУГОЙ ДОЛЖНОСТИ)

Выводим из выше изложенного ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО для подчиненных:

Руководитель всегда прав не потому, что умнее подчиненного или имеет более высокую квалификацию и опыт работы, чем другие работники, а потому, что обладает, в отличие от подчиненных, гораздо большей информацией об организации, в связи с занимаемой должностью и законом.
У водителя за рулем обзор лучше, чем у пассажира.
Почему-то  столь банальный вывод не приходит на ум нашим умным кадрам.
У пилота самолета – тоже.
И даже, если Вы часто летали и видели, как входит в кабину управления самолетом командир воздушного корабля.
Даже, если Вы теоретически знаете, как летать (надо расставить руки и подпрыгнуть).
То вряд ли Вам придет в голову желание узнавать у пилота правила управления самолетом во время полета, когда он находится в кабине управления или обижаться, что он Вам не объясняет, почему самолет летит, когда пилот просто сидит за пультом управления и ничего не делает.

Один бог ведает, что происходит с амбициями подчиненных, когда они хотят и не могут получить у руководителя отчета или, хотя бы понятных им объяснений, о том, почему надо выполнять распоряжение таким образом, как требует руководитель.

Четко и быстро выполнить приказ самолюбие не позволяет или привычка за годы советской власти к «советам» и отчетам, а также к ленинскому, ласкающему ухо лозунгу о том, что «каждая кухарка может управлять страной».

Вы хотели бы, чтобы врач во время проведения вам процедур или операции отвлекся от работы, потому что начал с вами советоваться о дальнейшей стратегии проведения операции, подробно рассказывая о том, что он сейчас делает?
Нет, потому что вы не специалисты в медицине?

А в менеджменте, как и в политике - все «ленинские кухарки», все специалисты, знающие как управлять.
Потому что наблюдать за работой менеджера, также легко как за футболистами, бегающими по полю – легко и понятно, пока сидишь на трибунах или перед телевизором.
И чем профессиональнее работа, тем легче ее наблюдать.

Если же вы все-таки настаиваете на идее рассказа врача об операции во время операции, то, вероятно вы абсолютно уверены в том, что сможете подсказать врачу лучший вариант решения медицинских манипуляций, не являясь специалистом в этой области, или не понимаете возможных для вас последствий такого медицинского обслуживания.

Хотя специалист, в этой области, являясь действительно профессиональным специалистом, побоялся бы вмешиваться в процесс, профессионально оценивая такой эксперимент над собой, как опасный для жизни.

Тогда почему специалисты других профессий считают профессию менеджера, чуть ли не просто удачным попаданием на место старшего из собратьев по профессии, который ничем в работе не отличался, а теперь будет указывать бывшим коллегам – что им делать за большую, чем у них зарплату?
Потому что до сих пор директора школы – это бывшие учителя, а директора медицинских учреждений – бывшие врачи, не имеющие специального образования?

Вероятно, играют роль исторические принципы выдвижения кандидатуры достойного на место руководителя по партийной или иной общественной принадлежности из членов своего коллектива, независимо от отсутствия образования в сфере управления.
Когда для того, чтобы работать руководителем (менеджером)  достаточно было членства в КПСС, хорошей рекомендации коллектива и положительного морального облика заботливого руководителя воспитывающего свои кадры.

Руководитель являлся также, а может даже в первую очередь - депутатом своего коллектива различных уровней Советов, в зависимости от вида и размера организации и вел еженедельно прием по личным вопросам для всех членов своего трудового коллектива в качестве депутата.

Ностальгия  по этому «приему по личным вопросам»,  до сих пор ощущается среди старшего поколения, а порой и среди младшего поколения.

Похоже, не все прочувствовали произошедшие изменения и то, что живут они в новом правовом пространстве, а руководитель уже давно не депутат, да и депутат не имеет права,  в связи с все еще для многих новой Конституцией России, вмешиваться в личные вопросы граждан.
Но, тем не менее, до сих пор еще нет-нет, да и потребует кто-нибудь из работников или клиентов записать его на прием к руководителю, не подозревая того, что руководитель делать это не имеет права и не обязан.

И ведь искренне сердятся и работники, и клиенты, выслушав вежливый отказ.
Что это - неосознанное незнание, которое часто переходит в воинствующее невежество у работников не понимающих, почему руководитель не занимается личными вопросами трудящихся?
Нет больше руководителя-няньки – есть управленец. И чем выше квалификация менеджера, тем перспективнее работа специалиста в организации.

Или профессия менеджера и ее значимость, даже зависимость от профессиональности менеджера у организации, настолько не очевидна для глаз и кажется, очень простой, с которой легко справится каждый?

Так фигурист на льду или балерина в театре еще проще.
Смотришь, как он крутится на одной ноге, и понимаешь – тоже так могу.
Особенно, если мысленно повторить все фигуры, которые он выписывает на льду.
Практически ясно как делать. Просто в настоящее время у меня нет костюма для катания и коньков.  В этом вся проблема.
А так…После первого же выхода на лед очень быстро приходишь к выводу, что это - профессиональная работа.
И легкость появляется только тогда, когда достигнут очень высокий уровень профессионализма.
Так в любой профессии. Менеджмент - не исключение.
Поэтому не надо уподобляться той обезьяне, которая знает, как использовать мобильный телефон – видела, что его люди в лапах держат.
Но она умнее людей, потому что использовала телефон с большим толком – для колки орехов, и была убеждена, что может еще всех научить, как это правильно делать.
Учитесь! Люди!
 

Да как смели нам, умным, интеллигентным, интеллектуальным, иногда пишущим и,
 наконец - самым читающим в мире (что не является на самом деле абсолютно положительной характеристикой страны, поскольку, когда нет иных современных средств получения информации - то нет и выбора и остается единственное – читать или философствовать с соседом на кухне о политике) приказывать?!!
Мы же не стадо баранов. Мы – люди.
Умные люди на примере элементарной аналогии додумаются до того, что ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО  - у кого больше информации, тот имеет более полное представление о предмете действует   даже  в элементарной карточной игре в «Дурака» -  если видите все карты у партнера, то вы ведёте игру,  если видите только одну – наверняка ошибетесь, сделав вывод об игре партнера. 

 Так слепой человек, нащупав  хвост слона, вряд ли сделает правильный вывод о  размерах и возможностях животного.

Умные люди, наверняка, догадаются самостоятельно о том, что будет с самолетом, если пилота без конца отвлекать от дела, бесконечно требуя от него научнообоснованного рассказа о том, почему он делает те или иные манипуляции во время управления самолетом?
Правильно.
Упадет самолет... Упадет пилот…
И,  главное...
Все, кто был в самолете, будут вместе с ними.

www.Soinform.spb.ru   Организация и защита бизнеса