Выпуск 43. Айкидо для руководителя    Добрый день, дорогие читатели!    Хочу стать директором. Урок 2. Великие менеджеры «Хорошее - враг великого. И это одна из основных причин, почему у нас так мало чего-то по-настоящему великого» Джим Коллинз Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» (ссылку мы укажем ниже в рассылке) предлагает материалы исследования, целью которого было выявление факторов, влияющих на достижение и удержание успеха компаниями. Он приводит ряд ключевых факторов, способствующих стремительному росту компаний. Целью исследования было абстрагирование от личности директора, но, увы, это не получилось. Оказалось, что великие компании к успеху вели похожие в чем-то люди. Итак, поговорим о том, какой должен быть настоящий руководитель? Кто-то представляет одиозную фигуру с обложки журнала «Forbes», «Ведомости», «РБК», «Генеральный директор», кто-то представляет корпоративного лидера, не сходящего с экрана телевидения. «Увы, я не такой», - разочаровано разведет руками кто-то. Но Джим Коллинз опровергает это утверждение и разрушает образ: «Мы были удивлены, даже шокированы, когда поняли, какой тип руководства необходим для осуществления пре­образований. В отличие от известных корпоративных лидеров, обладаю­щих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц жур­налов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразо­вания на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Они, скорее, как Линкольн или Сократ, а не Паттон или Цезарь» Более того, он приводит конкретные примеры таких руководителей: «В 1971 году, казалось бы, ничем не выдающийся человек по имени Дарвин И. Смит стал главой компании Kimberly-Clark - старого, непо­воротливого предприятия по производству бумаги, чьи акции за пред­шествующие 20 лет упали на 36 % ниже среднего показателя по рынку. Смит, работавший в компании юристом и отличавшийся мягким характером, сам не был уверен в том, что правление компании сделало правильный выбор, назначив его. Это чувство еще больше усилилось, когда один из членов правления резко осадил его, напомнив, что у него нет соответствующего образования, чтобы быть главой фирмы.2 Смит, однако, все-таки возглавил фирму и оставался на этом посту 20 лет. И какие двадцать лет! В течение этого времени Смит осуществил поразительные преобразования, превратив Kimberly-Clark в мирового лидера по производству потребительских товаров из бумаги. Под его руководством Kimberly-Clark добилась доходности по своим акциям, в 4,1 раза превышавшей средний показатель по рынку, обошла прямых конкурентов (Scott Paper и Procter & Gamble) и опередила такие почтен­ные компании, как Coca-Cola, Hewlett-Packard, 3M и General Electric» Он вывел формулу руководителя такого уровня, назвав его «Руководитель пятого уровня: Скромность + воля = 5 уровень. «Руководители 5 уровня являют собой пример амбивалентности, ибо они одновременно скромные и волевые, застенчивые и отважные» «Дарвин Смит является классическим образцом того, что мы стали называть «руководитель 5 уровня» - человек, который соединяет в себе выдающиеся человеческие качества с сильной профессиональной во­лей. Мы обнаружили лидеров такого типа у руля каждой великой ком­пании в период ее преобразования. Как и Смит, они скромны, но ис­ключительно решительны, когда дело касается того, что должно быть сделано для развития компании. Руководители 5 уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели - создание великой компании. Это не означа­ет, что руководители 5 уровня лишены честолюбия. Напротив, они ис­ключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую оче­редь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим» Сделаем одну ремарку. В крупном холдинге специалист ИТ занимался выбором поставщика решения 1С для автоматизации дочерних компаний. Лицом, принимающим решение в этом случае был главный бухгалтер холдинга, который при этом опирался на специалиста ИТ как внутреннего эксперта, который отвечает за ИТ решение. Специалист хотел пообщаться с директором компании, в пользу которой он склонялся, но тот ему сказал, что «Он- директор! И общаться будет только с главным бухгалтером». Эксперт отказался поддержать решение этой компании. Скромность не только украшает, но и приносит прибыль компании. На что опирались великие менеджеры, с чего они начинали свои преобразования? На собственное видение, на знания и опыт? В первую очередь – на людей: «Мы ожидали, что лидеры, которые осуществляли преобразования компаний, начинали с выработки виде­ния будущего и корпоративной стратегии. Однако выяснилось, что сна­чала они подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нуж­ные места, и только затем решают, а куда же, собственно, они едут. Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не про­сто кадры решают все, а нужные кадры» Хороший руководитель не стремится сделать все сам, он окружает себя толковыми людьми, с которыми ему комфортно работать, и доверяет им решение задач. При этом руководитель излучает оптимизм, уверенность в победу, не боясь смотреть правде в лицо. Нередко руководители приходят, не мешают работать тому, что было создано до них, сидят два года, а потом меняют компанию на более крупную, более престижную с большим вознаграждением за работу. «Повезло», - скажете вы? Но куда сложнее, ответственнее и интересней работа руководителя, участвующего в преобразованиях. Также важно у руководителя умение выйти за пределы компетенции: «Чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за пределы «проклятия компетентности». Если что-то является вашим ключевым бизнесом, ком­петенцией, и вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия, это совсем не обязательно означает, что вы делаете это лучше всех в мире. А если вы не являетесь специалистом мирового уровня в том, что является для вас ключевым видом деятельности, этот вид деятельности не может служить для вас основой создания великой компании» Выход за пределы компетенции необходим не только для видения развития бизнеса, но также и для решения текущих задач. «Я – начальник, ты – дурак», - этот подход не способствует общему делу и развитию компании. Начальник не может и не должен все знать, ему важнее находить и использовать компетентных специалистов. Это касается и выбора технологий: «Компании, которые добились вы­дающихся результатов, отводят технологиям особую роль. Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начина­ется процесс трансформации. И все-таки, как это ни парадоксально, имен­но великие компании являются пионерами в применении многих тех­нологий, которые были ими тщательно отобраны» Умение расширять свой кругозор, умение использовать современные технологии и передовые решения, а не только использовать те, которые «проверены временем» и уже безнадежно отстали или морально устарели, о чем вы даже не будете догадываться, - все эти умения важны для работы успешного руководителя. Многие руководители любят говорить «Нет»: «Нет, нас все устраивает», «Главное – не сломать систему», «У нас все хорошо, лучше займитесь делом», «Нет, не мы с вами это создали, и не нам с вами это  ломать». Но многие успешные люди любят говорить «ДА»: «Да – новым знаниям», «Да – новым возможностям», «Да – новым технологиям». Все только начинается Удачи и процветания вам лично и вашему бизнесу.  Ведущая выпуска, Наталья Ильина      События 25.09.09 В журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №5 (октябрь) 2009 выйдет статья "Разработка уникального торгового предложения». На сайте нашей компании вы можете ее найти и прочитать. Подробнее 25.09.09 Предлагаем бесплатно материалы дистанционного курса Азы продаж. Материалы – бесплатно, а обучение – по низким ценам! Заявка – salesbase@alfalavista.ru 25.09.09 Бесплатную treal версия CRM от лидера SalesForse подключи уже сегодня Подробнее   Новости  25.09.09 Начат совместный проект с Сергеем Ребриком по знакомству слушателей бизнес-образования MBA с CRM Salesforce. 5 сентября 2009 прошла первая презентация в МИРБИС Подробнее Поддержка ·          Рассылка: aikido@alfalavista.ru ·          Консультация: Online@alfalavista.ru ·        Партнерам и клиентам:  info@alfalavista.ru   www.alfalavista.ru  Москва:  +7 (495) ...    О нас  Статьи  Консультация  Вопрос-ответ  Новости     Цитата дня:    «Быть честным выгодно, но некоторым людям кажется, что это недостаточно выгодно» Кин Хаббард Совет дня: Отделите зернаот плевел   Намечайте цели и задачи на будущее. Они не должны отражать мимолетные желания и заботы - пусть повседневные вещи занимают в вашей жизни то место, которое им уготовано. Умейте отделять серьезные вопросы от незначительных. Поставьте перед собой одну-две конкретные задачи, осуществление которых должно принести вам немало выгод самого различного толка. Работайте над их исполнением терпеливо и добросовестно, не разочаровываясь отсутствием моментальных результатов и не бросая начатое. Поверьте, полученное в итоге превзойдет все ваши ожидания!    Управление. Джим Коллинз. От хорошего к великому подробнее   У нас нет выдающихся школ, в основном потому, что у нас есть шко­лы хорошие. У нас нет великого правительства, в основном потому, что у нас есть хорошее правительство. Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так легко жить просто хорошо. Подавляющее боль­шинство компаний никогда не становятся великими именно потому, что подавляющее большинство из них становятся вполне хорошими, и это их основная проблема О рекламе. Дэвид Огилви. Пять ценных советов  подробнее   1 Никогда не позволяйте двоим людям делать работу, с которой мог бы справиться и один. Джордж Вашингтон как-то подметил: «Если при ближайшем рассмотрении становится ясно, что один человек способен справиться с выполнением конкретных обязанностей, то будет только хуже, если эту задачу поручат двоим, и уж наверняка все кончится полным провалом, если за дело возьмутся трое или больше». 2 Никогда не вызывайте людей к себе в кабинет: это всегда их пугает. Наоборот, сами навещайте их в кабинетах - без предупреждения. Начальник, который никогда не интересуется происходящим за дверями собственного кабинета, превращается в невидимого отшельника. Анонс. «Эффективные информационные системы» Как построить систему управления производством? подробнее   Если для автоматизации бухгалтерского учета достаточно много готовых решений, то сфера автоматизации производственного учета не так много готовых хороших решений. Очень непросто, оказывается, создать готовое  решение, которое подошло бы многим. Оговоримся сразу, что под производственным процессом понимается уникальная деятельность каждого предприятия, например, строительные работы, производство, услуги. Кажется, что если делать решение с отраслевой спецификой, то можно стандартизовать деятельность, но, увы, очень часто организация деятельности двух вроде бы похожих компании, например строительных, содержит много отличий. Анонс. «Эффективные информационные системы» Ликбез о проектной деятельности подробнее   Что такое проект? Проект - это некая работа по созданию нового продукта, конечная во времени с заранее определенным исходом, с собственными целями. Чем отличается проект от операционной деятельности?   Присылайте ваши вопросы и ваши темы для обсуждения, а также ваши отзывы – что понравилось или нет, оценивая материал по 10 балльной шкале. Наиболее активных подписчиков и читателей, задавших наиболее интересные вопросы, ждут интересные призы! Спешите – призы уже ждут вас.

© Copyright 2009 AlfaLaVista.Ru   АльфаЛаВиста – эксперт в области построения эффективных систем управления бизнесом, совершенствования процессов предприятия, построения корпоративных информационных систем, автоматизации.  Преумножая Ваш успех