О малозаметных пока что трендах, которые радикально изменят наш мир в недалеком будущем, о новых моделях и практиках ведения бизнеса, о современных методах построения корпоративного образа будущего – в беседе с известным российским специалистом по стратегическому планированию и прогнозированию Павлом Лукшой.

Павел Лукша

Окончил магистратуру ГУ ВШЭ. Работал в крупном российском бизнесе («Северсталь», «Соллерс», «МДМ Групп») и в международном консалтинге (Accenture, Alvarez&Marsal, Arcadis Euroconsult). Профессор практики Московской школы управления «Сколково», директор по исследованиям и международным проектам Проектной группы «Метавер». Кандидат экономических наук, специалист в области математических методов в экономике, исследователь группы по организационной эволюции Хартфордширского университета. Один из ведущих российских футурологов, разработчик методологии «быстрого» форсайта – Rapid Foresight.

Не очевидное – но вероятное

– Павел, что, на ваш взгляд, сегодня движет миром? И куда он движется?
– Какой масштаб событий вас интересует? Например, мы можем обсудить мировой экономический кризис, его предпосылки и способы преодоления. Но есть тренды совершенно иного масштаба, которые и определят наше будущее в ближайшие 10, 20, 30 лет. Хотя большинство людей их пока не замечает.

– Давайте поговорим об этих трендах.
– Прежде всего, современные технологии – уже не только наши слуги, но и сами начинают влиять на нас. Пока дело ограничивается «Гуглом» и другими интернет-сервисами, которые в автоматическом режиме анализируют поведение пользователей и рекомендуют им наиболее подходящие, с машинной «точки зрения», веб-страницы, товары, услуги и др. Но лет через 10–20 виртуальные помощники с искусственным интеллектом будут направлять и страховать действия людей буквально на каждом шагу. Как сохранить свободу воли и творческое начало в мире, стремящемся к максимальной защищенности и упорядоченности? Интересный вопрос, учитывая, что многие люди уже сейчас охотно полагаются на «мнение» компьютерных программ! И это – поворотная точка в развитии технологий. Со времен Эпохи Просвещения наука развивалась в соответствии с бэконовской формулой: овладеть природой и поставить ее на службу человеку. Этот подход предопределил взрыв промышленных решений в XIX веке. Люди жили в мире индустриального оптимизма, по крайней мере, до 1950-х годов. Но во второй половине XX века наука, а за ней и бизнес вторгаются в сферы, непосредственно связанные с человеческой природой. Это генетика, теория информации, работа с социальными технологиями, погружение в глубины психологических и нейронаук… В последние 15–20 лет люди начали пользоваться первыми практическими результатами. Это только начало, но уже сейчас наш образ жизни радикально отличается даже от того, как жили люди всего два поколения назад.

– Вы имеете в виду интернет?
– Да, прежде всего, я говорю о сетевых и мобильных технологиях. Но дело не только в том, что сегодня каждый может связаться с каждым в этом человеческом муравейнике (или «глобальном человейнике», по определению русского писателя Александра Зиновьева). Главное, что у миллиардов людей появилось множество интересных тем для обсуждения: совместные бизнес-проекты, эгоизм политиков, уникальность культур, сходство личных вкусов и интересов или хотя бы глобальная погода на планете. И эта возросшая общительность, осведомленность и способность к сопереживанию – отчасти заслуга технологий.

– Вы считаете, что человек способен меняться к лучшему?
– Это доказанный факт. Многие убеждены, что XX век был самым жестоким в истории. Ничего подобного! Целый ряд исследований, в т.ч. российских, подтверждают: снижение уровня насилия – устойчивый исторический тренд. Так, профессор психологии из Гарварда Стивен Пинкер, опираясь на результаты археологических раскопок и архивные документы, доказал: с каждой эпохой вероятность гибели среднестатистического человека от насилия последовательно снижалась. Если бы наши с вами предки встретились на узких тропинках каменного века – мы бы наверняка не разговаривали сейчас по скайпу.  В первобытную эпоху племя численностью 30–50 человек жило как одна семья и, фактически, было единой личностью. Зато любой чужак был смертельным врагом. Даже 2000 лет назад человек, рискнувший путешествовать по миру без мощной охраны, однозначно погибал, подвергался ограблению или попадал в рабство. Мы с вами живем совсем в другом мире: риск пострадать от насилия сегодня на порядки ниже, чем даже 500 лет назад. Таким образом, статистика дает основания для исторического оптимизма: с каждым поколением люди учатся договариваться, мирно взаимодействовать – и хотя бы на шаг меняют к лучшему правила игры. Эти три тренда: повышение самостоятельности техносферы, усиление связности мира и гуманизация общества – сливаются в один глобальный тренд, который и определит наше будущее в ближайшие десятилетия.

О важности больших смыслов

– Перемены в какой сфере наиболее важны: в политике, экономике, социальных отношениях, культуре?
– Традиционно самыми важными в повестке дня выглядят политические и экономические вопросы. Однако наиболее глубокие изменения всегда происходят под влиянием новых смыслов. А смыслы, как известно, порождаются в сфере культуры и образования. Такие крупные игроки как США, ЕС, Япония, Южная Корея успешны в силу того, что много вкладывают в развитие культуры, образования и взаимодействие этих сфер с социальными практиками. Например, когда американское общество осознало, что смысл войны – вовсе не в контроле за чужими территориями, а в доступе к ресурсам – на смену традиционным кровопролитным и дорогостоящим конфликтам пришли согласованные действия дипломатов и корпораций, которые лишь в крайних случаях подкрепляются военными операциями в режиме дистанционных войн. И разница между дистанционной и традиционной войной лишь подчеркивает разницу в мышлении американских и, например, российских генералов. Впрочем, различия в мышлении чиновников, бизнесменов и обычных граждан наших двух стран не менее велики.

«Apple – это псевдоним экосистемы из 400 компаний»

– Приведите, пожалуйста, примеры новых смыслов в современном бизнесе.
– Многие искренне считают создателем айфона Стива Джобса. Это пиар-ложь. Конечно, Стив Джобс – яркий харизматичный лидер, который помог своей компании двигаться в нужном направлении. Конечно, его персональный вкус повлиял на некоторые черты эппловских продуктов. Но на самом деле то, что мы называем словом Apple – не одна, пусть даже очень успешная корпорация, а около четырехсот крупных самостоятельных производителей – держателей разных видов новейших технологий. Другими словами, айфон сообща придумали эти 400 компаний. А сутью современного бизнеса является сложнейший процесс согласования интересов, стратегий и технологий, которыми владеют компании, входящие в данную экосистему. Термин «экосистема» не зря стал частью бизнес-лексикона. Точно так же для существования природной экосистемы леса одинаково важен любой вид лесных растений и животных – хотя царем зверей считается лев.

– Почему все-таки компании Apple удалось стать «царем зверей» в своей экосистеме?
– За счет терпеливого и бережного выращивания лояльных потребительских сообществ. Сегодня на любой новый продукт Apple выстраиваются гигантские очереди поклонников этой марки, хотя аналогичные продукты конкурентов оставляют людей равнодушными. Возможно, потому, что многие конкуренты по старинке считают основным показателем объем продаж. А для Apple главный вопрос: какому количеству друзей и знакомых сможет порекомендовать клиент вашу компанию? Именно создание устойчивых потребительских сетей и позволяет сегодня компаниям «играть в длинную». Особенно на технологических рынках. А рынков не технологических, по сути, уже и не остается.

– Это не преувеличение?
– Для крупных международных компаний – нет. Для них технологии стали главным способом обеспечения конкурентоспособности. Крупные игроки играют в тренды, о которых я говорил, и в большие смыслы, вроде трансформации человека. К примеру, за последние десятилетия, за счет улучшения жизни людей выросла ее средняя продолжительность. Это породило запрос на здоровую и активную старость. Ведущие биотехнологические и генноинженерные компании уловили этот запрос и работают над созданием средств, позволяющих пожилым людям забыть о старческих болезнях, включая слабоумие, и продлить активные годы. Пример из другой области – концепция современного города, избавленного от стрессов, шума и загазованности, над которой работают такие компании как IBM с ее программой Smart City. В числе других задач, которые решают западные компании – разработка новых материалов с необычными свойствами, экологически чистой энергетики, эффективных способов координации экономики и производств и др..

Как выйти из «второй бизнес-лиги»

– А какие задачи ставят российские компании?
– К сожалению, это совершенно другая бизнес-лига. Даже крупнейшие компании РФ, за редким исключением, демонстрируют мышление и управленческие технологии уровня 1980-х годов. Вот сейчас у нас многие с сочувствием говорят о том, что на Западе началась реиндустриализация. Но этот процесс у них строится совсем на других основаниях, чем у нас! Так, вчера мне прислали из Германии развернутую программу «Индустрия 4.0». В ней идет речь не просто о возрождении предприятий, а о тотальном внедрении гибкой робототехники, самообучающихся сред управления производством, логистическими цепочками, отношениями с клиентами, о создании глобальных цифровых моделей экономики и др. У нас только на отдельных предприятиях можно встретить отдельные фрагменты подобных технологий. Например, один нефтегазовый гигант внедряет удаленное управление месторождениями, а одна вертолетная корпорация – сквозное моделирование на всем жизненном цикле изделий. Пока приходится радоваться хотя бы этому. Впрочем, несколько явных кандидатов на долгосрочное выживание можно найти среди ведущих российских IT-компаний, которые изначально развивались в условиях жесткой конкуренции со всем миром. Это и компания Parallels – топ-разработчик системных решений для работы в «облаках». Это и компания Abbyy – один из основных держателей международных стандартов в области распознавания текстов и машинного перевода. А если Abbyy удастся реализовать свои последние заявленные технологические планы – компания станет одним из мировых лидеров в области искусственного интеллекта.

– Какие стратегии могут принести успех отечественным компаниям?
– Наиболее разумной я считаю стратегию интеграции в глобальную систему разделения труда. Стратегию включения в те самые экосистемы и производственные сети, которые возглавляют компании наподобие Apple. Либо мы заново ищем свое место в мире вслед за Бразилией, Аргентиной и др. – либо остаемся в одной компании с африканскими и некоторыми среднеазиатскими странами, каждая из которых пытается выжить сама по себе. С известными результатами. Это не значит, что при вхождении в международную систему разделения труда нам придется отказаться от своей идентичности. Наоборот, это поможет нам найти свою идентичность, определить и развить свои сильные стороны. Так, нам нет никакого смысла учиться шить кроссовки – это намного лучше делают во Вьетнаме или Бангладеш. Но мы можем попытаться собрать остатки научных кадров и производственной культуры. Конечно, если вы производите сметану или пиво – вам будет достаточно местного рынка. Но если у вас есть международные амбиции – вы должны стремиться стать мировым лидером в крайне узком сегменте и включиться в одну из экосистем. Хотя бы войдите в ТОП-10 этого сегмента.

– Какую экономическую политику для стран Таможенного союза вы считаете наиболее эффективной?
– Честно сказать, в определенном смысле белорусская модель управления мне нравится больше российской. Просто потому, что степень ответственности руководителей за удержание экономики в пристойном состоянии у вас выше. Мне нравится, что Беларуси удалось сохранить сельское хозяйство: в России оно разрушено. Но в области стратегического планирования я бы привел в пример обеим странам Казахстан, куда по заказу главы государства чуть ли не еженедельно приезжают лучшие эксперты со всего мира, проводят стратегические сессии, разъясняют новейшие тренды. Назарбаев понимает неустойчивость положения своей страны, которая находится в невыгодном логистическом положении в центре Евразии и окружена, с одной стороны, такими мощными державами как Китай и Россия, а с другой – участками нестабильности вроде Таджикистана и Кыргызстана. Про Беларусь не скажу, но в России стратегическое планирование существует, в основном, на словах. И при ближайшем выходе из зоны стабильности и избыточных ресурсов, в которой мы находились в последние 10 лет (до 2012 года), страну ждут серьезные экономические проблемы. А в долгосрочном плане Россия рискует остаться на обочине экономике знаний, в которой 90% стоимости действительно создается за счет знаний.

Достать голову из песка…

– Меняется ли к лучшему отношение к прогнозированию в отечественных компаниях?
– Стратегическим планированием и прогнозированием передовые российские компании начали заниматься в начале «нулевых». В 2008 году наши бизнесмены вместе с зарубежными разочаровались в классическом стратегическом планировании. Старые модели перестали работать – и это не удивительно. Ведь по своей сути нынешний мировой кризис – это кризис усложняющегося мира. На усложнение мира можно реагировать двумя способами. Первый – закрыться от этой сложности. К сожалению, так и поступает большинство отечественных компаний, скатываясь к архаике позапрошлого века – к управлению по отклонениям либо к управлению по регламентам. Причем, чем сложнее проблема – тем более простое решение пытаются найти руководители. На пределе – рубануть с плеча или бросить монетку. Второй путь – идти в эту сложность, учиться в ней работать. Инновационные компании сегодня живут с двумя типами планов: короткие планы помогают управлять ресурсами в текущих задачах, а долгосрочные, визионерские планы – описывают ближайшие 5–7 лет. Причем в стратегическом планировании важны не жесткие цифры плановых показателей, а здоровые амбиции и целеполагание. И система надежных индикаторов, позволяющих по ходу движения понять, двигаетесь ли вы к цели или от нее.

– В прошлом году мы уже рассказывали читателям с движении «Форсайт Россия», которое использует метод «быстрого» форсайта Rapid Foresight, разработанного проектной группой «Метавер». Что нового произошло за это время?
– Движение трансформировалось в целый ряд проектов. Это, например, форсайт-школа, форсайт-пароход, форсайт-флот – образовательные проекты для представителей российского бизнеса, региональных и федеральных чиновников, в ходе которых параллельно решаются прикладные, общественно значимые задачи. Это и сотрудничество с Открытым правительством. Это и работа со стартап-движением. В ходе форсайт-сессий формируется видение будущего отдельных отраслей экономики, регионов, анализируются перспективы инновационных проектов. Например, я внимательно слежу за судьбой стартапов, «прокаченных» на наших сессиях: многие из них находят инвесторов, выигрывают в конкурсах, активно завоевывают рынки.

– Какое место в системе прогнозирования компаний может занять корпоративный форсайт?
– Честно говоря, я не верю в массовое применение корпоративного форсайта у нас. Форсайт – это честный диалог равных экспертов. Он не работает в иерархических системах, где сотрудники-эксперты вынуждены оглядываться на мнение руководителя и боятся открыто признавать свои заблуждения. Как альтернативу форсайту я бы хотел порекомендовать такой метод как корпоративное предпринимательство. По сути, это система поиска инициативных людей, перспективных идей и создания стартапов внутри компании. На мой взгляд, сегодня это одна из лучших корпоративных практик. Впрочем, если в компании удается создать открытую среду для обсуждения, выстроить диалог равных, полилог – форсайт может стать великолепным инструментом построения корпоративного образа будущего. А корпоративное предпринимательство – станет методом воплощения этого образа.

– Чем корпоративный форсайт отличается от стратегической сессии?
– По моим наблюдениям, обычно стратегические сессии направлены на решение прикладных задач: как повысить продажи в определенном регионе, как улучшить систему мотивации и др. Хотя форсайт можно рассматривать как разновидность стратегической сессии – он работает с зоной неизвестного, с образами будущего. Другими словами, форсайт помогает не просто решить задачи компании – но и переосмыслить эти задачи. А это очень важно на определенных этапах. Вспомните, что занимало пейджинговые компании в конце 1990-х: выпуск разноцветных моделей с большим количеством мелодий. Хотя нужно было в пожарном порядке переключаться на мобильную телефонию… Порой только такая мощная процедура как форсайт способна помочь компании понять: товар, который сегодня приносит прибыль, завтра принесет бизнесу смерть. К сожалению, в подобной ситуации могут оказаться опорные российские компании из нефтегазового сектора. Сначала они проспали сланцевую революцию. Сейчас всеми пиар-силами пытаются приуменьшить ее значение. А завтра – в лучшем случае потеряют свою супермаржу на экспорте газа. Кстати, западные компании давно отказались от моно-стратегии и превратились в энергетические, а не просто нефтегазовые компании. Они держат целый портфель энергетических активов, скупают патенты и открывают проекты в области солнечной, приливной, ветровой энергетики, производства биогаза и др. Причем, если в 1970-х скупка патентов была способом притормозить развитие технологий, то сейчас – это способ держать руку на пульсе и в нужный момент открывать новые направления бизнеса. Кстати, технология форсайта как раз и помогает западным энергетическим компаниям формировать такую гибкую стратегию.

– Каковы плюсы и минусы метода Rapid Foresight по сравнению с «длинными» форсайтами?
– В ходе обычных форсайтов консультанты собирают и обрабатывают мнения экспертов в течение многих месяцев. А процедуры Rapid Foresight позволяют сформировать общее видение будущего в ходе одной или нескольких форсайт-сессий – прямо в зале, в котором собрались 100 или 200 экспертов. В итоге традиционный форсайт обходится заказчикам в миллионы долларов, а Rapid Foresight – на порядки дешевле. При аналогичном качестве «картинки будущего». Конечно, инструмент Rapid Foresight годится далеко не для всякой цели – как и любой другой инструмент. Это способ систематизации представлений о коллективных образах будущего. Если люди уже понимают свое будущее, то для конкретной проработки проектов и планов действий есть другие подходы. Также у этого инструмента есть вполне конкретное ограничение: если (а) люди некомпетентны и (б) не имеют никаких особых намерений относительно той сферы, в которой делается форсайт, то результаты будут либо фантазийны, либо слабо обоснованы. То есть, нужна «домашняя работа», нужны люди, понимающие тему – без этого никак. Важную роль играет ведущий форсайта: его задача – обеспечивать диалог между теми, кто держит «кусочки паззла». Именно благодаря ему возникает образ будущего. Если у человека слабые навыки ведения больших групп, а также недостает способности системно мыслить, он такую задачу не выполнит. А так – методика действительно продуктивная, и каждый находит что-то свое.

– Насколько этот метод открыт для дополнений, улучшений, заимствования?
– Все методологические материалы по использованию Rapid Foresight выложены в интернете. В постоянном развитии и улучшении метода участвует большое количество людей. И любым попыткам заимствовать метод мы будем только рады. Мы исповедуем идеологию копилефта а не копирайта, поскольку уверены в своей способности порождать новое содержание и удерживать передний край быстрее, чем это содержание будет заимствоваться.

…

…и укоренить инновации

– В свое время проект Сколково стал символом модернизации России. После недавних «наездов» на Сколково возникло много вопросов. Что происходит?
– Нужно понимать, что есть два Сколково. Московская школа управления, в которой я и работаю, была создана еще в 2006 году. А фонд Сколково был запущен в 2010 году. В принципе, фонд Сколково – демонстрационный проект. Но очень сложно построить точечный рай в стране, которая не готова воспринимать инновационную экономику. Проект Сколково мог бы сработать и избежать этих «наездов», если бы его организаторы искали внутренних партнеров в России и пытались укоренить Сколково как часть новой российской практики. Однако непростому, но важному общению с суконными российскими бюрократами они предпочли диалог с рафинированными американскими и европейскими менеджерами.

– Есть ли, на ваш взгляд, сегодня у России потенциал для технологического рывка?
– Шанс остается, пока сохраняются жизнеспособные фрагменты экономики. Включая зарождающийся средний бизнес – тех предпринимателей, которые делают ставку не на «распил» бюджета, а на создание нужных рынку вещей и сильных конкурентоспособных решений. Другими словами, технологии нельзя рассматривать в отрыве от системы управления. И это возвращает нас к началу разговора. Видят ли руководители компаний мега-тренды, управляющие развитием мира? Готовы ли они интегрироваться в экосистемы международного бизнеса? Хватает ли у них терпения «переобучать» государство? По крайней мере, я и мои коллеги работаем на то, чтобы бизнесмены свой шанс не упустили.

Интервью подготовлено автором блога и опубликовано в журнале «Бизнес-ревю»