Проекты. Что-Где-Когда в АСУ ТП. Эффективные методы маркетинга для управляющего проектом
7. Место встреч и демонтстрация престижа проектной организации.
Золотую середину следует искать где-то между престижным имиджем профессиональных услуг и их экономным исполнением. Деловой вид интерьеров помещений проектного института, мест приема заказчиков, а также специальных комнат для ведения переговоров не менее важен. Существует соблазн продемонстрировать заказчику уровень преуспевания - современное компьютерное оборудование, средства связи и тиражирования документации, добротную мебель и дорогую отделку помещений. Выставленная
напоказ чрезмерная роскошь может произвести впечатление на некоторых заказчиков, но большинство будет обескуражено. Они могут прийти к выводу, что им придется платить за красоту и комфорт на вашем рабочем месте, а также почувствовать себя неловко, если их собственная рабочая обстановка отличается от вашей.
8. Методы маркетинга конкретного заказа.
Как правило, управляющие проектом предпочитают, чтобы заказчики сами к ним приходили. Однако, можно не получить достаточного количества работы, если просто ждать когда кто-то придет. Для поиска конкретного заказа можно воспользоваться следующими основными методами:
"Холодные" контакты. Так называются визиты, письма или телефонные разговоры, когда управляющий проектом обращается к потенциальному заказчику и пытается предложить ему выполнить работу. Это наименее эффективный метод маркетинга. Но "свежесозданные" проектные фирмы часто не могут без него обойтись.
"Холодные" визиты без предварительной договоренности хуже всего. Руководители не любят, когда их беспокоят незнакомцы без предупреждения. Однако в критических ситуациях такие контакты приемлемы.
"Холодные" письменные контакты - более удачный метод. Их цель - не получить заказ, а представить себя перспективному заказчику, чтобы подготовить почву для будещего контакта через непродолжнитеьное время.
"Холодные" телефонные разговоры преследуют единственную цель - получить свидание с заказчиком. При этом нужно отвечать на любые вопросы, которые заказчик может задать, прежде чем решить назначить встречу.
Эффективность "холодных" контактов можно повысить, если соблюдать определенные правила. Во-первых, надо правильно выбрать объект. Это должны быть целевые организации, выявленные при исследовании потенциального рынка, а управляющий проектом должен быть уверен, что может предложить для них что-нибудь полезное. Для этого желательно иметь свой собственный список адресов.
Во-вторых, такие контакты требуют технической подготовки. Нужно узнать как можно больше о целевой организации. Худшее, что может случиться, - проявить полное незнание основных фактов о делах потенциального заказчика во время первой беседы. Недопустимо составлять письма из общих фраз или давать слишком подробную информацию, не представляющую непосредственного интереса для заказчика. Нужны инивидуализированные письма, которые предлагают заказчику нечто специфическое и относящееся
к делу. Чтобы достичь желаемого эффекта, надо тщательно подготовить и телефонный разговор. Иногда полезно составить перечень вопросов для подготовки и построения такого разговора.
В-третьих, управляющий проектом должен постараться войти в контакт с нужным человеком. Во многих (но не во всех) организациях это первое лицо. Письма нужно адресовать непосредственно ему. При телефонных переговорах управляющий проектом должен постараться говорить с ним же, причем желательно в самый свободный отрезок рабочего дня. Занятые руководители не беспокоят себя ответными звонками, если не имеют на то веских причин. Поэтому, если управляющий проектом не сумеет "поймать"
по телефону намеченное лицо, бесполезно оставлятьсвое имя и номер тлефона в надежде, что ему позвонят. Вместо этого лучше попробовать еще раз в то время, которое укажет секретарь.
Обычная последовательность действий при "холодном" контакте: 1) письмо, 2) телефонный звонок, который следует за письмом и сопровождается просьбой о встрече, и 3) встреча с заказчиком. Дойти до третьего этапа - не означает обязательно получить заказ, хотя вероятность этого и возрастает.
Контакты, основанные на рекомендациях и примерах. Если управляющего проектом каким-то способом рекомендовали, это, скорее всего, повлияет на отношение перспективного заказчика и создаст благоприятную атмосферу для переговоров. То, что уже известно от деловых знакомых, очень быстро переведет обсуждение общей тематики к специфической. Нужно выяснить, насколько хорошо информирован заказчик, чтобы не повторять очевидное и не забыть сообщить ему именно то, что требуется.
Если заказчик хочет только информации, не стоит настаивать на немедленных переговорах о заказе. Опыт подскажет, как далеко заходить в каждой ситуации. Например, можно предложить встретиться еще раз и продолжить обсуждение, до которого управляющий проектом сможет поискать, причем бесплатно, некоторые данные, касающиеся дела потенциального заказчика. Или можно ознакомить его с некоторыми подробностями проектов, выполненных для людей, которых будущий заказчик хорошо знает
и ценит. После такого контакта можно через 2 - 4 недели напомнить о разговоре по телефону. Если интерес пропал, не надо настаивать.
Аналогично могут быть организованы последующие контакты с участниками проводимых проектным институтом семинаров, чтобы выявить заинтересованы ли они в заказе работы.
