Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Ух Ты! Сервис!

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 73 RSS
←   Июль 2016   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://ухтысервис.рф
Открыта: 08-12-2015

Автор
Виталий Антощенко

Статистика

73 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Ух Ты! Сервис! 'Как в три раза сократить текучку сотрудников'. Статья.
Чтобы сократить текучку сотрудников с 66% до 21% нашей компании потребовалось семь лет. Однако, оборачиваясь назад, могу сказать, что могли бы добиться того же результата в два раза быстрее. Если бы мы уже имели подобный опыт, с самого начала верили, что наши действия сработают, то, двигаясь в этом направлении более интенсивно, мы получили бы этот результат уже в течение трех лет.

Как в три раза сократить текучку сотрудников

При этом наша финансовая политика в области оплаты труда совершенно не изменилась за эти годы. Говоря простым языком, уровень заработной платы относительно рынка остался на том же среднем уровне. Более того, сравнивая наши зарплаты с предложениями компаний, например, реального сектора, можно увидеть, что они откровенно проигрывают на их фоне. Хотя, в то же время, мы не можем себе позволить, чтобы у нас работали сотрудники низкой квалификации, так как они должны быть полезными для финансистов и юристов, работающих в тех же компаниях реального сектора.

Мы являемся консультационной компанией, и для нас текучка кадров в 66% является откровенно убийственной. В отличие от реального сектора, в котором при смене сотрудника в компании остаются ее основные фонды и производственные мощности, у нас с уходом каждого сотрудника из компании уходят и «основные фонды», и «производственные мощности». Компанию, теряющую каждый год 70% от своего производства, можно сравнить с печкой-буржуйкой, пытающейся отопить улицу.

печка-буржуйка отопить улицу

Остановить этот аттракцион ужасов, удерживая персонал большими деньгами, мы не имеем никакой возможности. Зато мы смогли начать относиться к нашим сотрудникам и к своей компании по-человечески. Ниже я перечислю не все, но наиболее значимые условия, которые предполагают слова «по-человечески». Я честно предупреждаю, что за рамками останутся нюансы и детали. Произойдет это не потому, что я хочу что-то скрыть от вас, уважаемый читатель, а в силу ограничений формата статьи.

Условие 1. Определение системы корпоративных ценностей

Самое первое, что мы – руководители нашей компании – осознали: было то, что никто не в состоянии произвести большего позитивного впечатления, чем человек, который точно знает, кто он, понимает, что ему нравится, и почему. Исходя из этой аксиомы, мы потратили больше года на то, чтобы определить систему корпоративных ценностей компании, с одной стороны, описывающую наш характер, а с другой стороны, являющейся сводом основных законов. Если до наличия системы ценностей мы стремились «угодить» всем сотрудникам, то с ее появлением мы стали ориентироваться только на людей, обладающих близкими ценностями.

Условие 2. Подбор сотрудников с учетом корпоративных ценностей

Как только мы начали так поступать, процесс подбора сотрудников стал значительно проще и эффективнее. Какой бы высокой квалификацией не обладал соискатель, как бы сильно мы в нем не нуждались, если его личная система ценностей расходилась с нашей корпоративной, мы его не брали на работу. Такой шаг, безусловно, требует мужества, но он необходим. Нанимать на работу надо только тех, кто обладает правильными человеческими качествами, а профессии учить самим. В результате, число случайных сотрудников, не разделяющих наши корпоративные ценности, сократилось до нуля.

Условие 3. Уход людей, не разделяющих ценности

Количество случайных людей уменьшилось еще и потому, что в течение пары лет из компании ушли все люди, которым было в ней некомфортно работать. Очень важно расставаться с людьми по-хорошему, чтобы после ухода из компании ни у них, ни у вас не оставалось горького осадка после произошедшего. Благодаря тому, что все сотрудники имеют четкое представление о характере компании, при расставании существенно снижается фактор обид и взаимных упреков. В результате мы смогли, с одной стороны, оставить о компании позитивное впечатление у тех, кто ушел, но будет формировать репутацию фирмы во внешней среде своими отзывами и комментариями, а с другой стороны, показали оставшимся сотрудникам, что с их коллегами расстаются достойно. Подобное отношение существенно влияет на создание доверительной атмосферы и вызывает у сотрудников уважение и гордость за свою компанию.

Условие 4. Формирование команды единомышленников

В результате описанных шагов в любой компании появится, как появился и у нас, явный эффект кристаллизации сплоченной и монолитной команды единомышленников и партнеров из разрозненной массы работников, где каждый сам за себя. Это сразу отразилось на возникновении позитивной и воодушевляющей атмосферы. Наличие подлинного командного духа повышает эффективность работы всей организации и при этом значительно снижает нагрузку на руководителей всех уровней. Более того, я считаю, что выгорание невозможно в компании с сильным командным духом, как у сотрудника, так и у руководителя.

компания стала целостной



Условие 5. Совпадение слова и дела у руководителей

Мы добились того, что наша компания стала целостной. Это означает, что слова стали совпадать с делами. Добиться этого невозможно без четкого понимания самими руководителями, что они ничем не отличаются от своих сотрудников в части выполнения законов компании. Перед законом все равны. В этом не может быть никаких исключений. Мы, руководители, не приняли ни одного регламента, положения или правила, которые были бы не готовы сами выполнять на сто процентов. В случае же невыполнения мы соглашались нести за это точно такую же ответственность, как и другие сотрудники. Этот шаг является очень полезным для формирования доверия внутри организации. Без доверия вы не управляете своей компанией. Вы надзираете. Это две большие разницы и по сути, и по форме. Сбежать от надзирателя – это является инстинктивным позывом подавляющего большинства людей.

Условие 6. Повышение вложений в развитие персонала

Творчество и развитие. Чтобы жизнь была интересной, и сотрудники верили в то, что с этой компанией они добьются большего для себя, чем в любом другом месте, мы стали вкладывать значительные ресурсы и усилия в развитие наших сотрудников. Мы постоянно проводим обучения профессиональным навыкам, и при этом развиваем личностно наших коллег. Кроме того, когда в компании утвердилась атмосфера доверия, стало проще поручать своим коллегам новые и ответственные задания, которые до них еще никто не делал в нашей компании. Всем приятно чувствовать, что то, что они делают, является важным и значительным.

Условие 7. Соблюдение корпоративной справедливости

Любые решения, принимаемые руководителями в нашей компании, должны учитывать, что наши сотрудники – не объект управления, а субъект. Выражается такой подход в том, что изменения в работе компании публично обсуждаются, а их смысл и цель объясняются до того, как принимается окончательное решение.

Я знаю, что описанный мной стиль управления является более сложным относительно привычного директивного. Возможно, для кого-то он может выглядеть даже пугающим. Да, он сложен, поэтому на его освоение в нашей компании ушло несколько лет. При этом мы сами считаем, что еще очень далеки от совершенства.

он сложен, на освоение ушло несколько лет. мы сами считаем, что еще далеки от совершенства

Есть ли ограничения для подобного подхода по размеру компании или отрасли, в которой она работает? Таких ограничений нет. Более того, чем крупнее организация, тем больше полезного эффекта она может из него извлечь. В данном случае речь идет не только о стабильности рабочего коллектива, а и об управляемости компании в целом. Или, выражаясь метафорично, мы говорим о физическом и психологическом здоровье любой компании.  


Статья опубликована на klerk.ru.
Автор:Виталий Антощенко,Президент OKG SQI Russia.

Посетите наш сайт

В избранное