Бизнес на рынке колесной и гусеничной техники

БИЗНЕС НА РЫНКЕ

КОЛЕСНОЙ И ГУСЕНИЧНОЙ ТЕХНИКИ

Автор рассылки - В.В. Волгин, экономист по международным экономическим отношениям, инженер-механик,  более двадцати лет работавший в сфере экспорта и импорта машин и оборудования, в том числе за рубежом, автор ряда книг для предпринимателей и автомобилистов.   Об этих книгах можно узнать на сайтах:  www.autobusiness.boom.ru, www.autobooks.boom.ru

Для того,  чтобы информация в рассылках была максимально полезной для Вас - сообщайте, пожалуйста, темы и вопросы, которые Вас интересуют.  English is acceptable. Le francais est admissible.  e-mail: expert@e-mail.ru  

Выпуск 13. Работа с персоналом

Зарубежная практика работы с персоналом исходит из того, что успех фирмы зависит от деловых качеств и способностей сотрудников. Обучить служащих стать компетентными работниками - серьезная задача, не решаемая быстро. Она требует  стройной системы продвижения сотрудников, справедливой системы оплаты, качественной программы обучения и ежедневного руководства. Система найма должна быть конкурентоспособна.

Ключевой составляющей успешного найма сотрудников считают  планомерную кадровую работу и создание кадрового резерва. Естественный оборот персонала и планируемый рост активности фирмы вынуждает обращаться к рынку рабочей силы несколько раз в год, несмотря на стабильность фирмы. Если дожидаться пока кто-либо уволится, даже если повезет и он сообщит об этом заранее, может не хватить времени для поиска, оценки и выбора нового сотрудника. Главной задачей кадровой политики считается привлечение и удержание широкой гаммы потенциальных служащих. Чем более кандидатов приходится оценивать, тем больше шансов найти подходящего человека для конкретной работы.

В большинстве форм бизнеса, пока один человек выполняет все операции или функции, нет необходимости в организации и коммуникациях. Когда нагрузка возрастает, производится найм одного помощника за другим. Так как работа распределяется между сотрудниками, взаимные коммуникации  и качество исполнения становятся все более важными. Чем больше растет количество персонала, тем больше дробится работа, что в свою очередь, требует разделения и распределения функций и организации управления. Организация труда и управления  меняется соответственно изменениям в фирме, или в отрасли, или на рынке. В процессе управления возникают неожиданные проблемы. В таких случаях организация работы должна быть изменена  без колебаний. Для организации управления:

·      анализируют  производственные функции (одни требуют знаний, другие - опыта и т.д.), делят их на группы (службы, отделы, подразделения, бригады) и определяют обязанности каждой группы;

·      определяют ответственность и полномочия каждой группы и людей для руководства группами;

·      определяют моменты, требующие координации или сотрудничества среди соответствующих групп;

·      устанавливают нормативы штата для каждой группы и решают, сколько человек может контролировать руководитель;

·      включают в каждую группу соответствующих специалистов и наиболее квалифицированного назначают руководителем.

С целью обеспечения эффективного управления дилерам рекомендуют установить четкие командные линии - каждый должен знать, кто его начальник и кто ему подчиняется. Каждый должен иметь только одного начальника, чтобы не было сомнений в том, чьи указания выполнять в первую очередь. Количество  подчиненных у одного начальника предпочтительно от 3 до 7. Опыт и исследования показывают, что один руководитель эффективно может руководить максимум 7 подчиненными. Эта цифра может варьироваться в зависимости от расстояний, времени, площади, на которой разбросаны объекты управления, обязанностей и оборудования, структуры фирмы, но для поддержания эффективных связей с подчиненными это - естественный предел.

Порученная работа должна сопровождаться соответствующими полномочиями для ее исполнения. Даже в крупных, хорошо организованных фирмах бывает, что служащий не обладает полномочиями обдумывать, решать и исполнять все, что необходимо для выполнения порученной работы. Например, в ходе ремонта выяснилось, что забыли заранее заказать недорогую деталь, но механик не может сам заказать ее на складе, он должен делать это через бригадира, которого не сразу можно найти. В таких фирмах отсутствие возможностей для инициативы и решений снижают желание сотрудников эффективно трудиться. Разумеется, делегированные полномочия должны быть ограничены или расширены, но ясно очерчены.

Например, обязанности руководства дилерской фирмы, связанные с сервисной службой и службой запасных частей обычно включают:

·      определение рамок прав сервис - менеджера и менеджера склада, их властных полномочий, ответственности, прав самостоятельной закупки необходимых материалов;

·      установка нормативов для сервиса и программы деятельности с учетом имеющихся мощностей;

·      установка критериев удовлетворения спроса на запчасти, рамки номенклатуры деталей и суммового объема запасов для хранения на складе;

·      планирование модернизации оборудования с ростом бизнеса;

·      утверждение предложений об объемах ремонта подержанных машин, определяющих возможность их реализации.

В более детальные вопросы руководство не вмешивается, предоставляя руководителям служб максимум самостоятельности.

Поскольку деятельность, например,  сервис - менеджера предусматривает должную организацию работы службы для обеспечения качественного сервиса клиентов по обоснованным ценам при достижении удовлетворительной  прибыльности операций, к его квалификации предъявляются высокие требования. Для назначения на эту должность кандидат должен иметь законченное техническое образование и иметь приобретенную опытом квалификацию - опыт в бизнесе по торговле машинами и их ремонту, а также  общие знания  трудового законодательства  и других отраслей права, необходимых для управления людьми. Важен практический опыт работы сервис - менеджером в малой фирме или главным приемщиком или бригадиром в большой фирме. Кандидат должен иметь хороший характер и открытость, чтобы внушать доверие подчиненным и клиентам, коммерческие и организаторские способности, здравый смысл и чувство ответственности за свои обязанности.

Руководители фирмы и подразделений  ответственны за успешную деятельность предприятия, поэтому важно, чтобы они завоевали уважение и доверие подчиненных их желание охотно работать и исполнять поручения своих начальников. В практике зарубежных фирм принято, что основа эффективного руководства - сделать каждого полностью осведомленным о его роли и ответственности, кому он подчиняется, что должен делать, как он должен делать, где его работа вливается в конечную продукцию. В дополнение  к постоянному контролю исполнения руководство включает и оценку самого рабочего и определение  особенностей для обучения каждого сотрудника. Менеджеру рекомендуют быть справедливым ко всем, осторожным в отношениях с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим. Известно, что если среди рабочих распространяется чувство несправедливости, моральный климат и производительность ухудшаются. Важно установить такую атмосферу, чтобы распределение работы было беспристрастным. Если рабочий что-то сделал не так, менеджер беседует с ним, чтобы предупредить повторение ошибок. Избегают критиковать и ругать сотрудников. Если проблема в самом сотруднике или в его отношении к работе, обсуждают это с ним наедине, не в присутствии других. Степень самоуважения у рабочих развитых стран, поддерживаемых профсоюзами, весьма высока. Автор с огорчением вспоминает случай из периода его работы в Дании, когда рабочий немедленно уволился, даже не потребовав положенной компенсации только из-за того, что автор, бывший его начальником, повысил на него голос, указывая на недостатки в работе.

Для руководителя считается обязательным держать слово. У рабочих часты требования и жалобы, связанные с инструментом или правилами выполнения операций. Если руководитель обещает решить вопрос, не изучив его, а по ряду причин он решен быть не может, то руководитель теряет доверие подчиненных, что исключает нормальные для работы отношения.

Подчиненные, ежедневно встречающиеся с теми или иными проблемами, нередко дают предложения по их устранению. Если система управления поощряет и внедряет такие предложения, моральный климат улучшается и уважение к фирме растет.

Выполнение работ разного типа теми же людьми приводит к ошибкам, повторению работы, снижению производительности. Поэтому избегают объединения, например, сложных работ с быстрым ремонтом, учетных работ с разъездными и т.д. Работу поручают конкретному человеку в объеме,  который реально может быть выполнен.

Три вида средств задействованы в бизнесе - люди, материально - технические средства и деньги. Люди контролируют два других вида средств. Следовательно,  люди являются наиболее ценным «средством» в любом бизнесе.  Поэтому менеджерам всех уровней рекомендуется предпринимать необходимые усилия для  удовлетворения нужд персонала. Это учитывается зарубежными менеджерами в кадровой политике. Ниже приведен перечень нужд сотрудников, которые рекомендуется держать в сфере внимания руководителей.

· Физические нужды: люди желают обедать в стороне  от рабочих мест, в чистой и уютной столовой, пользоваться чистыми, хорошо освещенными, хорошо вентилируемыми раздевалками, туалетами, душевыми.

· Стабильность и безопасность: служащие и рабочие предпочитают работать на удобных и чистых рабочих местах, быть защищенными от травматизма, от простоев при сдельной системе оплаты труда из-за несвоевременной доставки к рабочим местам материалов для ремонта или малого количества заказов.

· Социальные нужды: многие хотят развиваться, учиться новым навыкам, готовиться к использованию более широких возможностей.

· Оценки: в коллективе сотрудники пересматривают свои самооценки, учатся уважать мнение других, помогать друг другу.

· Надежды:  квалифицированные сотрудники надеются со временем быть выдвинутыми на более высокооплачиваемую должность, или организовать собственную мастерскую, или добиться удачи другим способом.

Всегда есть разрыв между тем, что люди хотят и что действительно необходимо или возможно. Прежде всего, рекомендуется внимательно выслушивать обращающихся к руководству. До 40% обратившихся, как утверждают социологи, бывают удовлетворены уже тем, что их терпеливо выслушали. В ответ следует оценить обоснованность требований. Но чтобы быть готовым к такой оценке, необходимо знать как можно больше обо всех сотрудниках - об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их требований во времени. Если фирма слишком большая, чтобы высшие руководители могли лично знать всех, этого требуют от руководителей подразделений, чтобы, при необходимости, они могли подготовить высшего руководителя к разговору с тем или иным сотрудником.

Людям должны быть вполне ясны цели работы и особые требования к ней, чтобы они могли сами оценить полученные результаты. Всегда есть разница между замыслом, исполнением и результатом. Менеджер должен сводить эту разницу у исполнителей к минимуму.

Уважаемые подписчики! 

Присылайте свои вопросы и пожелания:  expert@e-mail.ru. 

В сообщениях обязательно указывайте Ваше имя и город.

English is acceptable. Le francais est admissible.

Письма высылайте без приложений - из-за риска вирусов приложения открывать не буду.

Автор рассылки В.В. Волгин

 www.autobusiness.boom.ru, www.autobooks.boom.ru