Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Мастерская для менеджера

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Левитас: Больше денег от Вашего бизнеса" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июль 2001   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Александр Левитас

Статистика

4.055 подписчиков
-3 за неделю
←   Все выпуски   →

Помощь в решении проблем управления от "Контур-ТМ"


Служба Рассылок Subscribe.Ru проекта Citycat.Ru
Сегодня мы предлагаем обсудить возможные подходы к внутрифирменному обучению в компании, и хотим показать, какую роль при этом играет Профилирование позиций.
Это конечно банально, но прежде чем начинать любое обучение в компании нужно ответить на вопрос - "ЗАЧЕМ Вы хотите обучать персонал?".
Некоторые обучающие компании и особенно частнопрактикующие тренеры, рекламируя свои услуги, приводят такие аргументы как: "Вы получите общее представление о….", "мы заложим основу для дальнейшего развития необходимых управленческих навыков в области ….." и т.д.
Если обучение сотрудников не планируется в связи с конкретными запросами организации, то такое обучение можно отнести в лучшем случае к разряду социальных программ компании (поскольку в этом случае организация занимается просто просвещением и повышением общего культурного уровня своих сотрудников).
Эффективность такого обучения для компании -не прогнозируема, а, следовательно, возрастает риск, что средства, вложенные в него, будут потрачены для организации впустую. Частенько, осознав это, руководители больше никогда в жизни не хотят слышать ни о каком обучении. Это, как раз тот самый "худший случай". Худший - для организации в целом!
 Известный тезис гласит: Планирование обучения в организации должно быть тесно связано со стратегией жизнедеятельности компании, ее общими целями и задачами.
Это действительно важно, но такой подход легко реализовать в тех компаниях, где уже прописаны стратегия и миссия компании.
А как быть тем, кто пока не смог сформировать четкие ориентиры и приоритеты?
Один из возможных путей для таких компаний - это, прежде всего, не идти на поводу у обучающих центров или собственных тренинг-менеджеров (которые частенько лоббируют "близкие им по духу" программы), а пытаться каждый раз (при рассмотрении предлагаемого семинара или тренинга) отвечать на тот самый вопрос -"ЗАЧЕМ? А именно:
o Что это даст организации?
o Будет ли возможность внутри компании применить на практике полученные знания, умения, навыки?".
o Готова ли компания (по уровню своего организационного развития) принять предложенные, в ходе обучения, функциональные модели?
Если же вы хотите занять активную позицию и думаете начать конструктивно подходить к процессу обучения, то, даже без четко прописанной стратегии, это можно сделать, если ответить на примерно такие вопросы:
o Какие новые "продукты" планируется ввести в ближайшее время?
o Какого типа знания и навыки нужны для продажи этого "продукта"?
o Насколько изменится, по сравнению с прежним, ценовая политика, связанная с этим продуктом?
o Какие маркетинговые мероприятия планируются в связи с вводом нового "продукта"?
o Что будет тем самым критическим фактором успеха в продвижении этого товара (например, агрессивность, борьба за качество и т.д.)?
Примерно такой перечень вопросов можно сформулировать относительно любой планируемой в компании инновации.
Ответы на эти вопросы как раз и помогут определить:
o Когда и для кого мы должны проводить обучение?
o Какие материалы нужны для обучения?
o Какие специалисты необходимы для этого?
Есть и другой путь. Это профилирование позиций!
Да, да профилирование служит не только целям отбора и оценки, но и для формирования программы обучения.
Для нас, очевидно, что это самый эффективный путь для формирования стратегии обучения в компании. Ведь именно он позволяет учесть не только общеорганизационные потребности в обучении (они закономерно вытекают из корпоративных компетенций), но и увидеть, в какой степени эти компетенции присутствуют у каждого сотрудника (что выясняется во время процедуры оценки персонала по созданным профилям).
Тогда программа обучения разрабатывается не для всех поголовно, а только для тех, кому это действительно необходимо, кто не владеет в нужной степени какой-либо компетенцией. Экономический эффект очевиден!
Сквозь призму профилей очень удобно рассматривать все предложения по обучению:
1. Вы выясняете, что за знания, навыки или личностные качества будут сформированы в конкретном учебном курсе.
2. Затем нужно определить, какие компетенции могут быть сформированы на базе этих знаний, навыков и личностных качеств?
3. Далее конкретизируются все должностные позиции, для которых сформированы такие компетенции.
4. Решается вопрос о количестве участников учебной группы (все те, кому необходимо сформировать данную компетенцию)
5. В зависимости от статуса участников будущей учебной группы решается вопрос о возможной цене такого обучения, профессиональном статусе тренера и необходимом уровне учебного сервиса (т.е. качества раздаточных материалов; условий, необходимых для обучения, наличия/отсутствия бизнес-ланча и т.д.).
6. После завершения обучения нелишним будет оценить - насколько данная учебная программа помогла сформировать заявленные перед обучением знания и навыки (разработка форматов эффективной оценки качества обучения - одна из задач службы персонала компании).
Сегодня мы затронули лишь один аспект применения профилей, который связан с политикой внутрифирменного обучения.
Однако, правильно разработанный профиль, кроме того, должен давать возможность:
o оценки уже работающих сотрудников,
o создания эффективного инструментария для отбора.
Именно такими критериями руководствуется наша компания, когда берется разрабатывать профили позиций.

Наш опыт показывает, что при разработке профиля следует опираться на структурированное интервью, которое проводится с разными категориями сотрудников, работающих на данной позиции.
Тестирование - это лишь дополнительный инструмент, результаты которого не могут быть определяющими в процессе профилирования. Их набор определяется только после проведения серии интервью. Критерии выбора - измерение тех личностных качеств, которые могут поддерживать определенную компетенцию.
Почему это так? Потому что, тестируя всех, даже по очень большому количеству тестовых методик, Вы получаете лишь некоторые сведения о возможных личностных особенностях кандидатов.
А личностные особенности - это лишь часть (причем, не самая главная) профиля!

Гораздо важнее описать профессиональные и корпоративные компетенции свойственные этой позиции.
Кроме того, все тестовые методики достаточно стандартизированы (иначе результаты будут не репрезентативны). А там где стандарт, там может потеряться та самая изюминка, которая, возможно, будет критичной для данной должности.
Умение грамотно составить структурированное интервью - это первая важная составляющая ИСКУССТВА разработки профиля….
Что мы еще можем посоветовать? Для начала нужно понять, из каких блоков должен состоять профиль. Потом необходимо разработать формат, который поможет качественно заполнить эти блоки. А затем нужно начинать собирать информацию….
Удачи Вам в этом нелегком, но нужном и очень интересном деле - ПРОФИЛИРОВАНИИ ПОЗИЦИЙ!
Надеемся, что наши рассуждения на эту тему были Вам полезны и интересны.
Как всегда ждем ваших писем с вопросами и мнениями по поводу изложенной позиции.

23 июля состоится однодневный семинар "Профилирование позиций". Более подробную информацию об этом вы можете получить здесь>>
http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru 		Отписаться Рейтингуется SpyLog
В избранное