Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Мастерская для менеджера

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Левитас: Больше денег от Вашего бизнеса" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июль 2001   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Александр Левитас

Статистика

4.055 подписчиков
-3 за неделю
←   Все выпуски   →

Помощь в решении проблем управления от "Контур-ТМ"


Служба Рассылок Subscribe.Ru проекта Citycat.Ru
Это модное слово "команда".


Сейчас в мире много говорят о том, что команда - это неожиданно возникшая мощнейшая организационная сила. Руководители, которые смогли это прочувствовать, кардинально меняют свой стиль управления, всю систему менеджмента, начинают работать в команде и с командами - и это позволяет сделать их предприятию ощутимый скачок вперед.

Однако, что же это за сила и почему она столь неожиданно ворвалась в современный бизнес?

Почему без командной работы прекрасно организованное и четко функционирующее предприятие не всегда оказывается эффективным?

Видимо потому, что для легкости руководства в нем была выстроена четкая иерархия власти и ответственности, а для слаженности работы разработаны ясные регламенты взаимодействия и полномочий.
Это сильнейшая система менеджмента, и развитие бюрократических процедур - прекрасное лекарство против хаоса. Но …. в мире стабильном и предсказуемом.
 В мире же динамично меняющемся все как бы наоборот. Четкое исполнение инструкций может показаться вредным, так как тормозит принятие решений, снижает гибкость и оперативность реагирования и сокращает вероятность творческих и нестандартных действий. Общефирменные регламенты и иерархическая структура могут какое-то время поддерживать внутреннюю стабильность предприятия, но они в значительной степени противоположны саморазвитию и быстроте реакции на изменения, происходящие не только вокруг предприятия, но и внутри него самого.

Понимая проблему, руководители ищут какой-нибудь выход:
- кто-то видит спасение в "разукрупнении предприятия" или в сокращении
уровней управления;
- кто-то внедряет "командные методы работы" или переходит к "проектной
системе управления";
- кто-то пытается сплотить топ-менеджмент в команду единомышленников;
- кто-то "заражает командным духом" все предприятие.

Итак, команда - это спасение в среде с высокой степенью неопределенности. В этом случае четкие должностные полномочия и даже границы профессиональных компетенций размываются, ответственность берут на себя все, решения принимаются оперативно и творчески на стыке различных знаний, опыта и возможностей.
Есть даже формула, показывающая магический "синергетический" эффект команды: 1+1+1=5.
Однако любая ли группа может называться командой?
Какие подводные камни на пути "командообразования" мы должны предусмотреть, а то "как бы хуже не было!"?

Вот несколько определений команды, предложенных разными авторами:
- "Команда - это группа из 2х или более людей, которые регулярно взаимодействуют и координируют свою работу для достижения общей цели".
- "Команда - это группа людей, работающих вместе над достижением конкретной бизнес-цели".
 - "Команда - это способ построения организации с учетом реальных качеств её сотрудников, во имя максимально эффективного достижения целей организации".
 - "Команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей, и владеющих отработанными процедурами взаимодействия".

Попробуем на основании этих определений отличить
существенные для команды признаки от несущественных.

Итак, члены команды:
- "регулярно взаимодействуют для достижения общей цели" и/или "работают вместе"?
- "владеют отработанными процедурами взаимодействия" и/или "координируют свои действия"?
- "продуманно позиционированы" и/или "взаимозаменяют друг друга"?
- "направлены на достижение общей цели" и/или "имеют общее видение ситуации"?

Работа вместе.
Существенно - в случае, если работают именно вместе, а не рядом. Физическое присутствие "плеча товарища" создает сильное поле, "заряжает" … или "расхолаживает". Взаимоподдержка, если она есть, достигается много быстрее и без особых просьб со стороны нуждающегося.
Но главное - это для чего все работают. И если не очень понятно - "во имя чего" - команда может превратиться в "группу заложников" ситуации, цель у которых вовсе не общая - а просто одинаковая.

 Регулярное взаимодействие.
Не существенно - если главное внимание уделяется регулярности и полному кворуму всех собраний, "тусовок" и встреч. Руководители, старающиеся сплотить команды, иногда слишком много времени отводят на регулярное и обильное взаимодействие всех со всеми, рассчитывая при этом еще и на создание чувства всеобщей любви и привязанности. В какой-то момент из-за этого обильного общения все всем надоедают и у руководителя опускаются руки - "команда развалилась".
Теперь представим себе другую картину: люди в разных концах планеты делают свою часть работы, оперативно связываются с другими членами команды по электронной почте или по телефону. Таких мобильных команд достаточно много. Некоторые участники даже не всегда знают друг друга в лицо. Почему же мы их называем командой?
Потому, что они чувствуют сильнейшую поддержку (не себя - это не сразу и не всегда бывает), а своих действий - кем-то с другой стороны. Главное чувство члена команды - что он не один и всегда может рассчитывать на оперативную помощь. Во всем? Нет. Именно в том, ради чего они в эту команду и собрались - в деле достижения их общей цели. А остальная помощь? Это уже к личным друзьям. Согласитесь, что мы часто путаем наши ожидания - если уж команда - так это и есть мои главные друзья. После эмоционально сложных работ такое действительно часто происходит ("пуд соли вместе съели"). Однако для "сплочения" людей и улучшения их командной работы не обязательно их этой солью насильственно угощать.

Координация своих действий.
Не существенно - если из месяца в месяц львиная доля рабочего времени уходит на координацию хаотичных совместных работ. Члены команды должны быть уверены в возможности оперативной коррекции взаимодействия (если будет необходимость того). Однако важнее, чтобы они разработали договоренности и освоили слаженную работу в соответствии с этими договоренностями, а не постоянно преодолевали трудности, связанные с необходимостью координировать себя и других.

Отработанные процедуры взаимодействия.
Существенно, так как команда - это не просто группа очень настроенных на общение между собой людей. Команда - это уже "сработавшаяся" группа. Что есть "сработавшаяся"? Узнавшая сильные и слабые стороны каждого, опирающаяся на первое и смирившаяся со вторым? Частично да. Но не в этом суть дела.
Сработавшаяся группа уже перестала быть суммой, коллекцией или сложившейся мозаикой из пестрых характеров своих людей. Суть в том, что она стала единым целым, системой или организмом, в которых органы не противоречат друг другу, не соревнуются "наперегонки", а каждый делает свое дело, при необходимости компенсируя слабости одного органа усилением функционирования остальных.

Участники продуманно позиционированы.
Если позиционирование происходило с их участием - то это очень важное свойство команды. Если же вначале были определены ячейки - а потом в них более или менее удачно подобраны люди - то это признак линейно-функциональной системы управления, очень эффективной, но только в своё время и на своем месте.
В командах обычно думают все. И разделение труда на "думающих" и "исполняющих" там не воспринимается как облегчение или благородство руководителя по "снятию головной боли с подчиненных и переноса её на одного себя".

Члены команды взаимозаменяют друг друга.
Признак команды, понимаемый максимально ошибочно. Речь идет не о том, что все члены команды должны быть равны по возможностям, социальному статусу, и, тем более, по профессиональной квалификации. Взаимозаменяемость команды - это распределение ответственности, информации и полномочий, проявляющееся в том, что все члены команды владеют всей полнотой информации о целях и ходе совместной деятельности по их достижению и могут в любой момент взять на себя ответственность за руководство всей группой.
Это для команды очень существенно. Необходимые для такой взаимозаменяемости навыки лучше всего формируются в педагогических системах с "дежурными командирами". Термин означает не то, что все имеющиеся командиры дежурят по очереди, а то, что каждый участник имеет возможность побыть командиром и научиться полноценно отвечать за всё.

Направленность на достижение общей цели.
Очевидно, что этот признак наиболее существенный - однако только в том случае, если цель находится за пределами группы (цель предприятия, "общества" и т.д.). Если целью группы является "узнать друг друга получше", провести совместный "уикэнд" - то это уже не команда, а дружеская компания, что само по себе вполне хорошо.

Общее видение ситуации.
Признак существенный - если видение общее, а не одинаковое, и если общим является не всё, а только видение ситуации, непосредственно связанной с целью.
Замечательна фраза: "Это не наш человек. Он нам чужероден. Он не такой, как мы все". В западном менеджменте интенсивно учатся "управлять различиями", понимая, что они привносят свежий взгляд и большую широту кругозора. Мы же пока больше держимся за однородность, да еще когда все "смотрят носом в круг" - многого ли сможет достичь такая команда?
Вы не во всем со мной согласны? Но вы узнали мое мнение и даже не отметаете его, а считаетесь с ним? Если бы Вы сообщили мне о своем мнении - мы могли бы его обсудить и сформировать "общее видение" - усилив и дополнив опыт и логику одного опытом и логикой других. Что (не для себя, а для внешней цели) полезнее - убедить всех в своей правоте или продвинуться вперед в понимании сути вещей?
Если в "команде" наблюдается "борьба амбиций" - значит, внешняя цель пока еще слаб, и сплачивать людей нужно именно вокруг этой цели, а не вокруг них самих. Поехали за город - чтобы сплотиться. Да, на природе хорошо, и групповые поездки бывают и полезны, и приятны. Однако команда от этого еще не образуется, хотя общее эмоционально-положительное прошлое команде необходимо.

Итак, с признаками более или менее определились. А вот что делать, чтобы сделать группу командой и что не стоит делать - об этом читайте статью нашего консультанта Ксенофонтовой Елены в журнале "Менеджмент сегодня" № 3 за 2001 год. Если есть вопросы - то задайте их сразу, пока не отвлеклись на что-либо другое. Если есть запросы на проведение работы по формированию команды у Вас в организации - то также пишите нам. Желаем удачи Вам и Вашей команде! Специалисты КОНТУР ТМ

http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru 		Отписаться Рейтингуется SpyLog
В избранное