Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Мастерская для менеджера

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Левитас: Больше денег от Вашего бизнеса" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Декабрь 2000   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Александр Левитас

Статистика

4.055 подписчиков
-3 за неделю
←   Все выпуски   →

Помощь в решении проблем управления от "Контур-ТМ"


Служба Рассылок Subscribe.Ru проекта Citycat.Ru
Уважаемые господа!
Мы рады приветствовать Вас в качестве подписчиков нашей расссылки!
Что важнее: работать над стратегией или работать в соответствии со стратегией.

Мы продолжаем курс статей, связанных с внедрением процедур стратегического управления.

По нашему мнению, из широкого ассортимента консультационных возможностей особым интересом в 2001 г. будет пользоваться именно этот продукт (или услуга). Почему?
Потому, что с точки зрения эффективного менеджмента начать работать над корпоративной стратегией гораздо важнее, чем работать в соответствии с ней.

Российский менталитет с огромным энтузиазмом стремиться придать любой деятельности плановый характер. Сегодня каждый предприниматель определяет для себя свою «пятилетку» сам. Еще год назад этот период ограничивался лишь годом «зажмуренных» желаний, которые во многом определялись экономическими и политическими особенностями национальной специфики. В этом году руководители-стратеги позволяли себе задумываться о 2-3 летней перспективе развития своей компании. Новое тысячелетие заставит рисовать картины будущего на 3-5 летнюю перспективу.
Тот, кто начинает работать (задумываться) о стратегии, кроме самой стратегии, получает гораздо более ценные преимущества:
  • Начинается процесс вертикальных коммуникаций
  • В процесс принятия важных стратегических решений осознанно втягивается весь менеджмент компании
  • Очень и очень трудно, но верно персонал начинает договариваться, команда сплачивается и идейно закаляется
  • Дается первый, может быть даже иногда и слабый, сигнал о новой вехе в развитии организации – внедрении изменений в бизнесе
Трение покоя сильнее трения качения и скольжения. Поэтому, сдвинув ком организационной стагнации, Вам предстоит еще нелегкий путь внедрения процедур стратегического управления в компании "навечно". Но чем больше делаешь шагов вперед, тем обиднее отступать. Делайте шаги вперед, а впереди …

Этапы внедрения процедур стратегического управления.

Этап: Осознание свершившегося (от 6 месяцев до 1 года)
Организационное поведение:
Члены верхнего руководства впервые «командно» задумались о стратегии, получили первый опыт в технологии стратегического планирования. Стратегический план на этом этапе представляет собой сгусток научных эмоций управленческой команды. Но по мере работы по технологии стратегического планирования, растет квалификация и интерес топ-менеджеров. Менеджмент начинает хотеть результатов. Разработанный операционный план больше напоминает карту с движением во всех направлениях, т.к. базируется в основном на мнении команды (Группы Стратегического Управления), чем на результатах маркетинговых (внешних) исследований. Многие работники рады, что у компании, наконец-то, появилось направление движения: «Понятно КУДА идем».
Критические факторы:
Руководители не всегда видят необходимость во внедрении дорогостоящих и сложных инструментов, таких как оценка эффективности труда топ-менеджмента, профилирование позиций, оценка и аттестация персонала. Часто заедает текучка, что сказывается на «своевременности» и полноте маркетинговых исследований. Процедуры стратегического управления не приобретают «бюрократического» характера. Имеет место сопротивление изменениям со стороны персонала. В команде управленцев отсутствует ЛИДЕР перемен. Нежелание принимать тяжелые непопулярные решения в отношении руководителей-«саботажников» процесса, а также при изменении организационной структуры и продуктового ряда.
РЕЗУЛЬТАТ:
Компания начинает чувствовать стратегические приоритеты. Происходит реорганизация основных бизнес-процессов, изменяется система продаж и уровень клиентского сервиса. Сотрудники начинают слушать и слышать друг друга. Внедряются новые коммуникационные программы для освещения направлений планирования. Меняется система внутренних корпоративных ценностей (культура).

Этап: Техно-сознательное планирование (от 1 года до 2 лет)
Организационное поведение:
На данном этапе, вернее в начале его, лежит безвозвратное понимание каждым сотрудником того, что деваться уже некуда и нужны изменения по «полной программе». Исследования рынка, конкурентов, новых продуктов и услуг, внутренней корпоративной культуры становятся регулярными и плановыми. Анализ и корректировка стратегического плана осуществляется по отработанным процедурам снизу-вверх и сверху-вниз. Система общефирменного планирования, декомпозируется на уровень стратегических и оперативных планов и бюджетов структурных подразделений. Компания начинает ощущать потребность в постоянных совершенствованиях (изменениях).
Критические факторы:
Увеличиваются затраты на обучение персонала. «Общая» стратегия, как река, разделяется на ручейки подстратегий: финансовую, продуктовую, клиентского сервиса. Ресурсоемкость стратегического управления увеличивается.
РЕЗУЛЬТАТ:
Группа стратегического планирования продолжает удерживать лидирующую роль, в качестве проводника изменений, выполняя в большей степени роль тренера, чем ментора-наставника. Увеличивается прибыльность, а главное повышается уровень принятия управленческих решений. Растет профессионализм управленческой команды.

Этап: Качественные структурные изменения
 Организационное поведение:
На данном этапе становится явным прогресс по всей организации в части исполнения стратегических целей компании. Устанавливается матричная структура, закрепляются бизнес-процессы, которые позволяют организации гибко проводить изменения в зависимости от требований рынка. Коммуникации по вертикали и горизонтали становятся общеорганизационной потребностью. Появляется новая корпоративная философия бизнеса.
Критические факторы:
Работать становится тяжелее. Устанавливаемые приоритеты предполагают большие структурные и ментальные изменения. Все больше полномочий делегируется вниз, поэтому необходима отработка новых процедур контроля.
РЕЗУЛЬТАТ:
Управленческие процедуры становятся прозрачны. Происходит полная интеграция корпоративного планирования и планирования в структурных подразделениях в стройную рабочую вертикаль. Внедрена и эффективно работает система бюджетирования и контроллинга. Организационные изменения начинают носить традиционный характер.
Мы рады ответить на Ваши вопросы
по e-mail kontur@marsat.ru
или по телефонам
(095) 952-6849, 952-6850, 952-7412, 952-7782
До следующей встречи!

МЫ РАДЫ ВАМ ПОМОЧЬ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ!
http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru
Поиск
В избранное