«Не спеши, а то успеешь», – учит поговорка. Успеть ведь можно отнюдь не туда, куда хотелось попасть. Иногда лучше придержать лошадей и позволить другим сделать те дорогостоящие ошибки, которые вы собирались сотворить самостоятельно. При чем тут галлюциногены – выясняет эксперт из консалтингового агентства мирового класса.

Дураки учатся на собственном опыте. Я же предпочитаю учиться на чужом. Отто фон Бисмарк

Мы одержимы желанием быть в первых рядах. В мире постоянных обновлений и перемен мы стремимся первыми разработать новую технологию, представить миру нечто, что станет последним криком моды, а также изложить свой собственный взгляд, особенно когда нас об этом не просят. С самого рождения нас воспитывают в представлении, согласно которому, бог подает только тем, кто рано встает.

Но, как напоминает нам Бисмарк, терпение также может давать свои плоды. Оно позволяет нам наблюдать и учиться на чужих ошибках. Оно также позволяет нам учиться на чужом успехе и дает время на то, чтобы тщательно обдумать ситуацию и действовать осмысленно, когда мы пытаемся применить чужой опыт в собственной жизни. Для Бисмарка быть во вторых рядах означает – не хвататься за сиюминутные возможности славы и власти ради достижения постепенного прогресса. Через каждую войну, через каждый международный договор он создавал своего рода универсальное дипломатическое знание, которое позволяло ему с высокой вероятностью предсказывать исход его собственных решений. Наградой Бисмарку стала империя поразительного культурного и экономического влияния. То же самое можно сказать и о потенциальных наградах для брендов двадцать первого века.

Стратегия «быть во вторых рядах» противоречит всем известным нам принципам достижения успеха брендами. Считается, что они должны быть новаторами, пионерами, единственными обитателями аккуратно организованного уголка в нашем сознании, которое в противном случае превращается в запутанную и беспорядочную массу мозговой ткани. Однако стремление черпать вдохновение из опыта других брендов не следует путать с попытками имитации.

Методы и формы работы лучших мировых брендов (лучших – с точки зрения финансовых показателей или же социального присутствия) должны быть ориентирами для всех организаций. Авиакомпании должны учиться у Apple ее стремлению вызывать восхищение пользователей при каждом прикосновении к ее продуктам. Дома высокой моды должны стремиться к тому, чтобы обеспечить своим клиентам удобство, простоту и качество обслуживания, которых добилась Amazon. Консалтинговые фирмы должны прислушаться к тому, как Coca-Cola мастерски укрепляет лояльность своих потребителей.

В каждом случае такое понимание выходит за рамки какой-то отдельной категории. Мы знаем, какие бренды являются самыми сильными, и можем наблюдать за ними со стороны, чтобы проанализировать причины их успеха. Трудность же заключается в том, чтобы суметь воспользоваться их опытом в своей собственной организации и преодолеть собственные уникальные барьеры на пути к преобразованиям, каковые, несомненно, существуют. Однако в поиске вдохновения не следует ограничиваться лишь рамками своей категории или отрасли. Изучение опыта другого мира может только обогатить наш собственный – и в обычной жизни, и в случае с брендингом.

Конечно, это понимают и сами ведущие бренды. Они действительно новаторы и первопроходцы, но при этом они всегда анализируют успехи и неудачи других. Создать iPod проще, если использовать Discman в качестве отправной точки. (Discman – это портативный CD-плеер, созданный в компании Sony и появившийся на рынке в 1984 году под маркой D-50. Продукты линейки Discman в Японии называли CD Walkman. В 2000 году это название стало использоваться во всем мире. – R&T) Но лишь такого, дополнительного вдохновения в конечном счете недостаточно. Столь популярный продукт как iPod не мог бы появиться на свет только лишь из попытки сделать «нечто получше», чем DiscMan. Ответ на этот вопрос снова кроется в чужом опыте – на этот раз он касается сотрудников компании.

С тех самых пор как существует бизнес, ценность сотрудников оценивалась по их эксклюзивному образованию и престижным стажировкам. И хотя такой подход к набору персонала позволяет быстрее и проще создать команду умных, амбициозных и целеустремленных людей, он не гарантирует, что на выходе вы получите сильный бренд. Как отмечает Марио Симон в своей статье Brand: The New Business Leadership, самые дорогие бренды в мире – это те, что преданы идеалам своего бренда: цели более высокого порядка, которая выходит за рамки функций продукта и служит ориентиром для всех аспектов деятельности компании.

Критерии найма сотрудников – это один из важнейших способов, которым идеал бренда может повлиять на организацию. Сотрудники – самые влиятельные представители бренда. Именно их страсть и вдохновение становятся неотъемлемой частью продуктов или услуг, которые они предлагают потребителям.

Для того чтобы найти сотрудников, соответствующих бренду, компании должны начать с оценки их качеств. Стив Джобс часто упоминал свои эксперименты с каллиграфией и галлюциногенными препаратами в качестве основы для своего видения и творческого самовыражения, которые и лежат в основе идеала Apple. Для генерального директора Starbucks Говарда Шульца судьбоносная поездка в Милан привила ему любовь к кофе и желание соединить людей через потребление кофе. По словам Сигеру Миямото из компании Nintendo, вдохновение на причудливые фантазии миров своих видеоигр он получил из собственной детской тяги к исследованию пещер.

Рассматривая резюме соискателей, компании должны научиться читать между строк, чтобы суметь обнаружить качества, подобные вышеописанным: глубинное стремление к самопознанию, страсть, умение взглянуть на мир иначе. Если у вас компания, которая занимается товарами для животных, среди ваших сотрудников должны быть любители животных и активисты защиты животных. Наличие у соискателя домашнего питомца должно быть одним из условий приема на работу. Если вы производите чистящие средства, в вашей команде должно быть много бывших домохозяек и домработниц. Если вы – бренд спортивной одежды, то в каждом углу своей компании вы должны видеть завсегдатаев тренажерных залов и многоборцев – от исследовательского отдела до топ-менеджмента. Если сотрудники являются центром вашего бренда, а бренд – центром ваших сотрудников, то процесс построения бизнеса, стремящего к идеалу, становится естественным и органическим, и его легче поддерживать в течение долгого времени.

Подобную организационную философию можно встретить не так уж часто, потому что воплотить ее гораздо труднее, чем сохранять статус-кво. В компаниях всегда можно найти множество выпускников ведущих университетов и бывших инвестиционных банкиров – эти качества их биографии легко обнаружить и оценить. При этом настоящая страсть встречается редко, и обнаружить ее у соискателей гораздо сложнее. Для тех, кто настороженно относится к тому, что ЛСД может быть важнее МВА, а каллиграфы нужнее консультантов, мы можем еще раз обратиться за вдохновением к чужому опыту.

Всего за десятилетие сайт Zappos.com превратился в миллиардный бизнес. (zappos.сom – крупный интернет-магазин (более 700 брендов). Ассортимент: женская, детская и мужская одежда, включая большие размеры, обувь, одежда для беременных, сумки, косметика и парфюмерия, все для дома (посуда, постельные принадлежности, мелкая бытовая техника и т.п.). Отличительная черта магазина Zappos.com– это отличная служба поддержки, есть окно онлайн-общения, где можно задать вопрос и получить мгновенный ответ. – R&T) В случае отсутствия товара покупателя могут отправить к конкурентам – лишь бы он был доволен. Генеральный директор компании Тони Шей объясняет такой рост идеалом своего бренда – «Доставлять Счастье» – а также тем, как компания нанимает сотрудников.

Прием на работу в Zappos начинается с решения кроссворда и заканчивается вопросами о супергероях и самооценкой по шкале «странности». Штаб-квартира компании – это некая помесь карнавала и детского сада. После недели работы сотрудникам предлагают $2000 за то, чтобы они ушли из компании. «На самом деле, мы расстались с множеством действительно талантливых людей, просто потому что они не соответствовали нашим базовым ценностям, несмотря на то, что они могли бы тут же повысить нашу прибыль», – говорит Тони Шей. Выйдя за рамки сиюминутной прибыли и сосредоточив внимание на личных качествах и опыте сотрудников, Тони Шей в конечном итоге добился колоссального финансового успеха.

Очевидно – для того чтобы воспользоваться чужим опытом, брендам потребуется поступиться, возможно, самым дефицитным ресурсом: временем. Им потребуется взять какое-то время на то, чтобы оглянуться по сторонам и проанализировать передовой опыт тех, кто уже преуспел, а также заглянуть внутрь себя, чтобы найти там идеал своего бренда, который сможет повести их в будущее. Им придется подождать до тех пор, пока у них не появятся подходящие соискатели, даже если это означает отказ от умных, высококвалифицированных специалистов.

В мире новостей прямого эфира и знаменитостей, моментально возникающих из ниоткуда, мы склонны недооценивать важность активного терпения. Повторим еще раз: на чужом опыте можно хорошо научиться – в конце концов, ранняя птичка клюет того червяка, который тоже встал рано.

Эрик Цицилин, Millward Brown Optimor