Пошаговая инструкция: как предотвратить выгорание у сотрудников и что делать, если профилактика опоздала, — от основательницы консалтинговой компании TYPICAL Валерии Розовой

Практика европейских компаний по борьбе с выгоранием настроена как часы, потому что само законодательство не дает работодателям эксплуатировать тревожных и уставших. При возникновении малейших признаков человека отправляют в длительный оплачиваемый отпуск, помогают подобрать психотерапевта и дарят абонемент в фитнес-клуб или бассейн. В России работы по осознанию проблемы выгорания проделано гораздо меньше. Тем не менее привычка перегружать себя задачами и брать больше ответственности, чем мы готовы нести в моменте, у нас развита точно так же.

Кто в зоне риска

Чаще всего выгорают консультанты, фрилансеры, сотрудники агентств и студий — все, кто работает проектно. Про уровень burn out в консалтинговых компаниях разве что легенды не слагают. Такие организации находятся в постоянном поиске способов уберечь команду. Дело в том, что у сотрудников с проектной спецификой работы нет возможности проникнуться продуктом и чувствовать свою принадлежность к его судьбе. Помимо этого, люди в студиях и фрилансеры нередко делают несколько проектов одновременно — это создает ощущение «я ничего не успеваю». Дополнительным фактором становится то, что в консалтинге и аутсорсе другая сторона рабочих отношений часто не хочет в них вкладываться — подразумевается, что у клиента есть задача, которую подрядчик после небольших вводных должен блистательно решить в ограниченный срок. Такие краткосрочные отношения с постоянной сменой действующих лиц только отнимают ресурс.

Как предотвратить появление синдрома

Выделять больше времени на глобальное планирование. В таком формате цели граничат с мечтами: каких показателей я хочу достичь? кто мне нужен в команду? какие проекты важно реализовать? Основатель или CEO составляет такой план на всю компанию, а после предлагает руководителям направлений подумать, как его декомпозировать. То, что получилось, вдохновит команду и покажет, куда компания сообща может дойти.

В менторстве, фидбэке и планировании акцент стоит делать на фокусировке и расстановке приоритетов. Без единого продукта и четких целей по нему на квартал или год человеку тяжело фокусироваться. Ему нужна постоянная помощь и поддержка в расстановке приоритетов — определить, что делать в первую очередь (не больше 2-3 задач в неделю).

Инвестировать в создание чувства общности. Единые для всех грейды, большое количество собраний и мероприятий, совместные брейнстормы и встречи для обмена экспертизой, командные проекты, мерч — надо использовать все, что создаст у сотрудников ощущение принадлежности.

Уделять внимание специфике клиентской работы. Часто выгорание происходит именно из-за давления, которое оказывают заказчики на ваших сотрудников. Подгонять и ругаться, что человек не научился работать с клиентами, — это как забивать гвоздь в гроб его мотивации. Лучше делиться своими практиками, рассказывать, как вы смотрите на продажи и аккаунтинг. Причем стоит не только общаться тогда, когда проблема разрослась и пришло время тушить пожар, но также работать в формате профилактики и рассказывать заранее о том, что менеджмент клиентов — ценный навык, который учит логике, стратегии, коммуникации. Разработайте собственный кодекс работы с клиентами и регулярно обновляйте его свежими кейсами.

Обычно беда в клиентской работе возникает именно в функции продаж: может быть, сотруднику неловко предлагать продукт, потому что он не видит в нем ценности, или у него есть внутренние блоки, которые заставляют откладывать очередную встречу с клиентом на конец недели. Дополнительные знания должны помочь человеку понять, что он не просто исполнитель, а лицо продукта. С этой целью предоставьте команде библиотеку книг и выступлений, связанных с навыком коммуникации и американскими или европейскими sales-практиками. Например: Роберт Чалдини «Психология влияния», Орен Клафф «Идеальный питч», Крис Восс «Никаких компромиссов», Сунь-Цзы «Искусство войны», Чет Холмс «Совершенная машина продаж».

Если вы хотите взять отдельного человека, который будет заниматься профилактикой выгорания у сотрудников, или доверить это HR, — убедитесь, что у него есть схожий опыт и что он думает в правильном направлении. Для этого сформулируйте конкретный кейс: «В компании есть проблема — люди часто выгорают. Давайте поговорим про 5-7 практик, которые помогут предотвратить это». Если человек начнет предлагать чаще отправлять сотрудников в отпуск или платить больше денег за переработки, то это не подходит. Правильный ответ должен обязательно в разных вариантах включать развитие корпоративной культуры.

Причем инициативы нужны не номинальные, а с учетом специфики компании. Для, условно говоря, студии Pinkman, где сидят молодые дизайнеры, увлекающиеся гонками, и для рекрутингового агентства, где дресс-код сформирован по принципу «белый верх-черный низ», практики будут разные. Скажем, в большом консалтинге, например McKinsey, раз в год проводят values day, когда все собираются и обсуждают ценности компании, а в компании-разработчике Redmadrobot сотрудники вместе смотрят фильмы про дизайн, а по пятницам за завтраком обсуждают хобби — это объединяет отделы и упрощает коммуникацию. Когда человек приходит туда работать, ему выдают ироничную футболку с серийным номером, которая подтверждает, что он теперь часть команды.

Как понять, что сотрудник близок к выгоранию

Определить сотрудника «на грани» можно по ряду признаков:

Сорванные дедлайны. Незакрытая задача может сигнализировать: человек прокрастинирует, у него есть ощущение неудовлетворенности, его что-то гложет, ему скучно. По каким-то причинам он не может с ней разобраться, и так будет происходить из спринта в спринт.

Отсутствие инициативы и желания брать в работу что-то новое, снижение рабочей активности. Например, если обычно сотрудник быстро реагирует на входящие предложения с идеями, а теперь оставляет их без ответа или обещает подумать на выходных — это может быть сигналом, что с ним что-то не так.

Частые запросы на отгулы. Если дело в единичном сложном проекте, то дополнительный выходной поможет сотруднику переключиться и обратно влиться в рабочий ритм. Если же просьбы об отгулах повторяются из раза в раз, значит человек неправильно распределяет силы, расставляет приоритеты, и работать надо именно с этим.

Есть «серые» способы контроля за выгоранием, которые иногда используют в корпорациях. Например, работодатель может отслеживать, сколько имейлов отправил сотрудник. Условно, если обычно это 50 писем в неделю, а вот уже две недели подряд — 20, то стоит задуматься: возможно, у человека возникли сложности и ему нужна помощь.

Как помочь сотрудникам справиться с напряжением

Есть набор типичных ошибок мышления, с которыми из раза в раз могут сталкиваться члены команды.

«Чтение мыслей». Сотрудник думает: «Мой начальник точно мной недоволен». И вместо того, чтобы работать в полную силу, пытается угодить руководству. Если вы заметили такой паттерн, проведите встречу один на один. Дайте понять, что сотрудник всегда может задать вам прямой вопрос в формате: «Мне кажется, вы думаете так. Это правда или нет?»

Катастрофизация. Из всех вариантов развития событий сотрудник выбирает худший. Например: «Клиент сказал, что недоволен работой. Это значит, он не заплатит деньги, я подведу компанию, меня уволят». Здесь уместно провести с сотрудником «домашнюю» работу по менеджменту рисков: раз клиент недоволен, как нам сделать, чтобы больше такого не произошло? Если сотрудник допустил критическую неудачу в проекте, то важно помочь ему понять, что она не эквивалентна провалу всего проекта и не характеризует его как человека.

Ярлыки. «Я ошибся в подсчетах, я не умею считать, я не математик, я не буду брать такие задачи». Очевидно, что одна ошибка в расчетах — не повод навешивать на себя ярлык. Важно помочь сотруднику понять, по какой причине произошел просчет: из-за невнимательности (тогда сложные задачи стоит выполнять, когда есть силы) или из-за того, что страдает матчасть (тогда ее стоит подтянуть).

Игнорирование положительного. «Все, что хорошо, — банально. Мы заработали миллион, а могли — 120 миллионов». Здесь важно отметить, что миллион — это уже результат, означающий, что у бизнеса есть спрос.

Не жалейте выделить 30% времени на фидбэк сотрудникам. Только не выстраивайте сложную схему обмена обратной связью, чтобы сил точно хватило на всех.

Кроме того, полезно иметь наготове список специалистов, которые смогут эффективно помочь выгоревшим сотрудникам. Психотерапевты, неврологи, психиатры — все они должны быть надежными, проверенными людьми, а их контакты — лежать у вас под рукой. Направить сотрудника к хорошему врачу, чтобы предотвратить проблемы, — это нормально.

Говорить с человеком о выгорании нужно и в том случае, если он проявляет к нему склонность, например часто перерабатывает. Лучше построить беседу с опорой на свой опыт: поделитесь, как вы справляетесь с похожими рабочими ситуациями и какие практики против выгорания вам помогают. Апеллируйте к ценности: «Ты для нас важен, потому что...» и перечислите то, что у сотрудника получается, какие перспективы совместной работы вы видите. Это помогает создать доверие.

Если вы работаете в студии или консалтинге, то имеет смысл один раз собрать руководителей и вместе выстроить процесс: как вычислять признаки выгорания у команды и что предпринимать в моменты, когда профилактика опоздала.