Коронавирус лишил тысячи компаний существенной части дохода. В этих условиях сократить основную статью затрат, например фонд оплаты труда, — очень большой соблазн. Но массовые увольнения в долгосрочной перспективе не принесут компаниям ничего хорошего, уверен генеральный директор рекрутинговой компании Hays в России Алекс Штейнгардт

Пандемия изменила мир, рынок труда, работу и отношение к ней. Уже больше полугода компаниям приходится существовать в условиях тотальной неопределенности. Все оптимизируют процессы и так или иначе встают перед выбором: сокращать сотрудников, чтобы соотнести расходы с реальностью, или оставить все как есть и надеется на лучшее.

Сразу хочу сказать — универсального рецепта нет. В каждой конкретной ситуации решение остается за руководителем. Но всегда стоит помнить о том, что никакие решения не должны приниматься в панике, даже если кризис, пандемия и карантин нагрянули не постучавшись.

Любое необдуманное решение одного человека, особенно руководителя, может дорого обойтись всей компании. Именно поэтому я предлагаю несколько маршрутов размышления, которые, возможно, помогут менеджерам принять непростое, но максимально правильное и эффективное кадровое решение.

Почему важно сохранять людей

Увольнять невыгодно. Сохранять людей важно и для компании, и для менеджеров. Люди — это, простите за сравнение, уже затраченные ресурсы, отложенный эффект. Сначала вы инвестируете в людей, потом они начинают приносить свою ценность компании. Поэтому увольнять зачастую действительно экономически невыгодно.

Любые увольнения — это испорченный имидж. Важно помнить, что абсолютно все кризисы цикличны. В жизни каждой компании (даже если мы не берем в расчет мировые экономические кризисы или пандемии) существуют взлеты и падения, подъемы и спады. А профессионалы, уже выросшие в компании, разделяют ее ценности и культуру. Если в компании люди — это расходный материал, то никакой ценности, конечно, нет. Если компания запросто увольняет сотрудников, то любые задекларированные ценности становятся фейковыми. Люди начинают воспринимать их как обманные лозунги, манипуляцию. И ни о какой мотивации и движении вперед в таком случае речи быть не может. Резкое сокращение штата в кризис — это еще и демотивация топов. То, что для менеджеров ценно и важно — люди, — окажется не ценно и не важно для компании. Получается, что он впустую тратил силы и время для выращивания новых специалистов, с которыми компания может расстаться в один день. Особенно в условиях кризиса это очень опасная для компании история. В эту воронку увольнений запросто затянет ключевых людей.

Правило первое: посмотреть на ситуацию со стороны

Первое, что должен сделать каждый руководитель, поняв, что кризис наступил, не хаотично резать расходы, а отстраниться. На то он и капитан, чтобы занять положенное место на капитанском мостике. Это не означает, что капитан уходит от ситуации, это значит, что хотя бы кто-то в компании должен сохранить холодную голову. Если он вместе со всей командой будет принимать непосредственное участие в тушении пожара, то будет «задваивать» функции людей.

Одна из основных ошибок руководителей — скатиться в тактики в то время, когда более всего необходим четкий, уверенный стратег. Многим кажется, что нельзя мыслить стратегически, когда ситуация меняется каждый час, а видимость нулевая. Но руководитель должен помнить, что ситуация кризиса не навсегда. Посмотрите на сегодняшнюю проблему через призму целей, даже тех, которые сейчас скрылись в тумане. Перед принятием решения всегда задавайте себе проверочные вопросы. Смогу ли я вести компанию к росту (когда начнется рост) через действия, которые я сейчас совершаю? Действия, которые я собираюсь предпринять сейчас, — они правда не нанесут еще больше разрушений, чем нахлынувший кризис?

Максимально сохраняйте баланс. Возможно, сейчас, отказываясь от массовых увольнений, вам будет необходимо предусмотреть и понести дополнительные затраты, но в дальнейшем они окупятся с лихвой. Ведь сейчас вы будете удерживать команду экспертов, которые «порвут» рынок, когда кризис закончится. И к тому же они останутся по-настоящему благодарными за то, что в трудные времена вы и компания их не бросили.

Правило второе: выявить токсичных сотрудников и «пассажиров»

Несомненно, кризис — это лакмусовая бумажка для бизнеса, компании, корпоративной культуры, а также для каждого отдельного сотрудника. Приготовьтесь к тому, что «реагент» сработает и подсветит все слабые стороны, о которых, возможно, вы раньше не подозревали.

Даже если вы не готовы прощаться со своими сотрудниками, приготовьтесь к тому, что будут люди, которые сообщат вам об уходе. Некоторые просто не выдержат напряжения, стресса и большого количества новых обязанностей. Забавно, но в нашей компании были люди, которые в буквальном смысле обиделись на нас за то, что в мире случился ковид и мы вынуждены под это подстраиваться. Мы понимали, что это незрелая позиция, люди находятся в отрицании и не готовы принять окружающую их реальность. Но факт остается фактом: сотрудники встали и самостоятельно вышли из компании.

Сейчас вы будете удерживать команду экспертов, которые «порвут» рынок, когда кризис закончится

Теперь, когда первая волна «не выдержавших» покинула компанию, настало время объективно посмотреть на тех, кто вас окружает.

Первое, что вы будете делать, — это перераспределять нагрузку. Планка поднялась выше, от людей требуется еще большая мобилизация. И мобилизоваться необходимо абсолютно всем без исключения. Считайте, что сейчас вы сделали инъекцию, дали допинг своим людям. А теперь присмотритесь — они правда стали для вас опорными людьми? Или они ни под каким предлогом не готовы тратить больше усилий, чем привыкли, даже ради общего дела под названием «пережить шторм»?

Кризис, несомненно, выявит и токсичных сотрудников. Они, вероятно, даже будут способны действовать и работать. Но через некоторое время окажется, что своим настроением, высказываниями и просто постоянным пессимизмом будут отравлять и дестабилизировать остальных коллег. Сейчас не время для уныния, поэтому либо человек берет себя в руки, работает над собой и становится адекватным, либо с ним придется попрощаться. Здоровье всего коллектива важнее.

Будут и те, кто просто поплывет в общем потоке, подхваченный чужими инициативами, настроением, предпринятыми действиями. Я бы назвал таких сотрудников «пассажирами». Кризис позволяет их выявить. Нужно понимать, что, оставляя «пассажиров» в компании, руководитель сажает их на шею другим членам команды. Попрощаться ли с ними — решает каждый менеджер самостоятельно. Но внутренне теперь есть понимание, что в случае возможного сокращения штата «пассажиры» станут первыми в очереди.

Правило третье: проводить мотивационные беседы

Многие посчитают, что кризис — это не лучшее время для разговоров. Это так, но только отчасти. По-хорошему этим надо заниматься постоянно: до, во время и после кризиса. Но если настал момент — делайте это прямо сейчас. Проводите мотивационные беседы — честные разговоры со своими сотрудниками. Выясняйте, как каждый себя видит в этой компании, как оценивает свои возможности, как представляет свои точки роста, слабые и сильные стороны, куда бы он хотел двигаться, что попробовать в этой самой ситуации всеобщей неопределенности. Оптимально такие беседы проводить два раза в год. С каждым сотрудником.

Большая проблема современных компаний банальна: из-за страха услышать неудобные, не удовлетворяющие их ответы руководители вообще перестают спрашивать сотрудников. Так образуется «слепая зона», где каждый живет в плену своих иллюзий. Руководитель не имеет представления, чего хочет его подчиненный, а подчиненный создает видимость, что пытается оправдать надежды руководителя, при этом не особо понимая, какие у начальника на него планы. Ожидания не совпадают, у разбитого корыта остаются и первый, и второй.

Пришло время, когда каждый руководитель должен быть отчасти психологом. Надо говорить с людьми не только про задачи, каналы продаж, методы и другие профессиональные «примочки», которые могут использоваться в работе. Руководитель должен говорить со своими людьми об их развитии, мотивации, вдохновении.

Правило четвертое: придумывать комбинации

Все мы понимаем, что кризис — безжалостный и беспощадный. Но мое глубокое убеждение и опыт подсказывают: сокращение и увольнение должны стать последним средством для того, чтобы из этого кризиса выбраться.

Рассматривайте все варианты урезания издержек. Это может быть частичная занятость или снижение ставки для всех сотрудников без исключения. В нашей компании мы на 4 месяца договорились с сотрудниками о сокращении ставки до 0,8. Исключение составили только стажеры и младшие специалисты — им мы зарплату не сокращали. Всем остальным, включая топ-менеджеров и меня, стали платить меньше.

Если человек уже оказался в компании, а сейчас вы поняли, что он вас не устраивает, это ваша ошибка

Не сокращайте людей сразу, придумывайте комбинации. Подумайте, кого в этой ситуации можно отпустить на полставки или в неоплачиваемый отпуск, особенно если у человека есть такая возможность. Смотрите на каждый кейс индивидуально, даже если у вас их сотни.

Безусловно, замораживайте продвижения по службе и наем новых сотрудников. Продвижения будут, и те, кто в кризис себя хорошо проявит, обязательно этого заслужат. Но сообщите, что все продвижения с поднятием заработной платы заморожены на 6–12–18 месяцев, пока ситуация не стабилизируется. Параллельно проводите сокращения всех издержек: отменяйте все командировки, говорите с арендодателем, везде, где можно не тратить — не тратьте. И обязательно максимально прозрачно показывайте это сотрудникам. Они должны видеть, что вы сражаетесь с кризисом ради того, чтобы была возможность сохранить как можно больше рабочих мест.

Правило пятое: прощаться красиво

Будут ситуации, когда без увольнений никак не обойтись, увы. Но перед тем, как попрощаться с любым из ваших сотрудников, поймите одну вещь. Если человек уже оказался в вашей компании, а сейчас вы поняли, что он вас категорически не устраивает, в первую очередь это ваша ошибка. Конечно, возможно, он тоже ошибся компанией, но вы его взяли и до этого времени с ним работали. Значит, это ваше неумение «прочитать» человека и договориться с ним, обсудить ожидания и цели. Необходимо свою часть ответственности осознать и принять. И кризис тут совершенно ни при чем.

Такое отношение позволяет адекватно посмотреть на ситуацию и дальше принимать необходимые решения. Договариваться без поддавков, но при этом искать компромиссы. Люди — это не расходный материал, который можно выбросить на улицу. Каждый из них — живой человек, такой же, как и вы. А еще это репутация компании. Поэтому разговаривайте и договаривайтесь.

Скорее всего, какое-то время назад, когда человека нанимали, он был уместен для своей роли. Роль его трансформировалась, а человек — нет. Так бывает. А затем еще кризис случился. Но вспомните: вероятно, какое-то время он верой и правдой компании отслужил. И за это можно и нужно быть благодарным.

Мнение автора может не совпадать с точкой зрения редакции