Между здоровой конкуренцией и повышенным уровнем зависти в команде — тонкая грань. Какие симптомы указывают на проблему, где рождается зависть и как ее контролировать, рассказывает профессор бизнес-практики Московской школы управления «Сколково» Елена Витчак

«Труднее всего человеку дается то, что дается не ему», — говорил Михаил Жванецкий и, возможно, был прав. Тема зависти кажется такой любопытной для исследований, потому что она считается «недостойной» эмоцией, но может проявляться в любых сферах — завидовать стыдно, но мы все этим занимаемся. В том числе на работе.

Вот типичный случай — после моего мастер-класса в одном из российских городов ко мне обратилась девушка: «Я ужасно завидую своей начальнице. Я работаю с утра до вечера, готовлю для нее все материалы и цифры, а вся слава достается ей. Я ее ненавижу и каждое утро желаю, чтобы ее переехал трамвай. Что мне делать?»

Другой пример — уже из моего собственного обучения, когда преподаватель затронул тему колеса эмоций Роберта Плутчика. Девушка-участница, которая на всех предыдущих лекциях вела себя агрессивно и недоброжелательно, включила микрофон и вдруг сказала: «Вот самая главная тема — эмоции и чувства. Я только сейчас осознала, что просто завидую половине команды, которой я руковожу. Они все умнее меня, они умеют делать то, чего я не умею делать. Я им завидую и не могу с ними нормально общаться, я их ненавижу, а это моя команда. Что мне с этим делать?» Действительно, что?

Непреодолимое и шокирующее неравенство, особенно имеющее элемент недосягаемости, вызывает гораздо меньше зависти

Сотрудники на всех уровнях в компании уязвимы для зависти. Степень зависти растет пропорционально близости завистника к человеку, который чего-то добился «незаслуженно». Это один из самых неприятных, часто скрываемых, но фундаментальных фактов человеческой жизни на всех уровнях культурного развития. Согласно исследованию психолога Абрахама Тессера, люди действительно несчастнее, когда близкий друг преуспевает в области, имеющей личное значение, чем когда это делает незнакомец. Успехи незнакомцев всего лишь статистика. Успехи близких ярки и кажутся достижимыми.

Как распознать и победить зависть

В своем исследовании «Зависть. Теория социального поведения» (1966) Гульмут Шек подмечает: «Наблюдения за разными культурами показывают, что зависть и в особенности страх стать объектом зависти не зависит от величины и качеств объекта. Очень часто речь идет о пустяках». То есть зависть не является прямо пропорциональной абсолютной ценности объекта, а часто сосредотачивается на абсурдных мелочах.

Непреодолимое и шокирующее неравенство, особенно имеющее элемент недосягаемости, вызывает гораздо меньше зависти, чем минимальное неравенство, которое обязательно наводит завистливого человека на мысль: «Мне бы его возможности, я бы все это тоже имел».

Психиатр Виктор Франкл, опираясь на опыт пребывания в концентрационном лагере, показал в своих работах, насколько относительны степень и величина человеческого страдания. Он вспоминает чувство зависти, которое вызвал у него вид отряда обычных заключенных, потому что они, по его предположению, могли мыться и пользоваться зубными щетками.

Завистник не может ожидать взаимности. Он же не хочет, чтобы ему завидовали в ответ

Зависть наносит ущерб отношениям, разрушает команды и подрывает эффективность организации. Когда человек одержим чужим успехом, его самоуважение страдает и он может пренебречь или даже саботировать свою собственную работу и, возможно, свою карьеру. Первый шаг на пути к избавлению от чувства, отравляющего жизнь, — это осознание собственного «недуга». Вот некоторые из признаков зависти:

избегаете сотрудничества с коллегами, потому что не хотите, чтобы другие получали выгоду от работы с вами;

есть что-то, что вам не нравится в коллеге, но это нельзя выразить словами;

критически относитесь к чертам характера коллеги, которые раньше вас не беспокоили;

беспредметно критикуете коллег, которые получили похвалу или добились успехов, обесцениваете их достижения;

объясняете успех другого человека незаслуженными преимуществами и привилегиями в работе;

чувствуете, что вас дразнят, обременяют; вам кажется, будто другие люди получают все самые лакомые кусочки пирога.

Есть два важных побочных эффекта зависти: обесценивание достижений (достаточно посмотреть на комментарии в соцсетях к постам, в которых человек представлен ярким и успешным индивидуумом) и дистанцирование от предмета своей зависти.

В отличие от других типов эмоциональных отношений между людьми завистник не может ожидать взаимности. Он же не хочет, чтобы ему завидовали в ответ. Именно в этом кроются причины провала в коммуникациях, игнорирование, агрессивное поведение, прекращение общения и эффективного взаимодействия.

Только вдумайтесь, ваша команда может не принимать идей только потому, что они придуманы на стороне

Чтобы разобраться с этим разрушительным состоянием, для начала стоит сделать паузу и попытаться понять, а что именно вызывает зависть, — это станет отправной точкой. Признайтесь себе, что вы не «мистер Зло», а, возможно, человек, который чувствует себя обделенным. Попробуйте узнать больше о предмете своей зависти: что он сделал для того, чтобы оказаться на своем месте? Чем заплатил за свой успех? Как он спит по ночам? Чем он рискует или жертвует? Наконец, попробуйте искренне восхититься этим человеком, найдите, чему можно у него поучиться.

Зависть в командах

Когда индивидуальная зависть интегрируется в командный феномен, возникает проблема — снижается общий уровень креативности и доверия в коллективе, новые идеи плохо приживаются. На программе для научно-технических специалистов в бизнес-школе «Сколково» мы выяснили, что пренебрежительное отношение сотрудников к потенциальным инновациям можно описать синдромом «Not invented here» («Это придумано не здесь»). Только вдумайтесь, ваша команда может не принимать идей только потому, что они придуманы на стороне — буквально в соседнем отделе.

Менеджеров из различных отраслей попросили разработать инновационные стратегии. Затем им предложили взглянуть на два варианта инноваций. Одной группе сказали, что проекты были сделаны посторонними, а другой — сотрудниками их собственных компаний. Затем оценили готовность использовать идеи и указать, какую часть бюджета они выделят на получение информации об инновациях. Участники, которые считали, что инновации пришли от внешних конкурентов, были более готовы их использовать и инвестировать.

Не ленитесь объяснять причины повышения или продвижения тех, кого вы считаете лучшими

Иными словами, если продукт придуман в условном Google — это не вызывает сопротивления, а если его предложило соседнее подразделение, то это идея от «внутреннего конкурента». Все дело в опасениях по поводу статуса, лидерства, признания. Когда мы копируем идею у постороннего, нас считают предприимчивыми, но, когда мы заимствуем идею у коллеги, мы признаем человека интеллектуальным лидером.

Вот что можно посоветовать руководителю, который чувствует высокий уровень зависти и нездоровой конкуренции в команде:

постоянно и открыто демонстрировать систему распределения ресурсов в командах; ресурсами в данном случае можно считать деньги, штат, поддержку и время руководителя;

не рассматривать инновационную среду как результат удачи, интуитивной прозорливости или магии;

думать о состоянии команды и влиянии на инновации как о бизнес-процессе, похожем на финансы, инжиниринг или бухгалтерский учет; управлять этим процессом так же серьезно, как и любыми другими процессами;

поощрять развитие внутренних инноваций и создавать механизмы поддержки, которые позволят людям одинаково понимать — как и куда можно заявить о своих инициативах;

работать с удовлетворением базовых потребностей сотрудников в статусе, власти, отношениях, признании;

показывать логику принимаемых вами решений, потому что из-за отсутствия логики сотрудники выстроят цепочки несправедливости;

объяснять причины повышения или продвижения тех, кого вы считаете лучшими и талантливыми.

Хотя зависть естественна и автоматична, ею можно управлять. Анализируя уязвимые моменты, а также практикуя новые привычки из списка, вы можете превратить «недостойные» и вредные эмоции в средство улучшения как вашей собственной работы, так и работы вашей команды.

Мнение автора текста может не совпадать с позицией редакции