В эпоху кризиса как никогда важно рационально организовать и контролировать финансовые потоки, сокращая тем самым неэффективные затраты и предотвращая выбрасывание «денег на ветер». Если на малом предприятии этого можно добиться за счет строгого контроля со стороны собственника, то в крупных фирмах, а тем более в холдинговых структурах такой номер не пройдет. Очень важно правильно распределить финансовую ответственность по иерархической структуре центров затрат. В организации такого процесса существенную помощь может оказать программное обеспечение, автоматизирующее бюджетирование.

Чем отличаются системы управления ресурсами предприятия (ERP) от широко распространенных учетных систем? Да в первую очередь, тем, что в них автоматизирован весь цикл управления, который, как известно из кибернетики, обязательно включает в себя петлю обратной связи: на основании целей управления составляется план воздействия, затем по мере работы проводится фиксация реальных показателей, их анализ и, на основании сравнения поставленных целей и достигнутых результатов, вырабатывается корректирующее воздействие.

Учетная система позволяет только фиксировать реальные результаты, не включая в себя функций для автоматизации первого шага управления – планирования - и, тем более, сравнения «план – факт». То есть с их помощью можно выполнить только аналитическую часть управления, но не синтетическую. Надо заметить, что, к сожалению, на многих предприятиях и после внедрения самых развитых ERP-систем используются только их учетные функции.

Но корректно ли сравнивать ERP-системы с учетными системами? Скорее, предыдущим поколением управленческого программного обеспечения (ПО) принято считать системы управления производством на основе стандарта MRP-II. Такое ПО уже включало очень даже развитый аппарат планирования. Тогда в чем разница, в чем шаг вперед?

Если проанализировать, чем, по мнению специалистов по автоматизации предприятий, современные ERP-комплексы должны отличаться от своих MRP-II предшественников, то окажется, что основным требованием является полноценная автоматизация функций внутреннего финансового управления предприятием, иначе говоря, бюджетирования. Бюджетирование - это уровень управления, на котором планируется стоимость действий по исполнению всей вертикали планов, как стратегических, так и оперативных, а не только сугубо производственных, как это принято в стандарте MRP-II.

Нет, конечно, есть и другие отличия. Например, в классические системы управления производством не включались модули для учета кадров и расчета заработной платы, которые характерны не только для систем управления ресурсами, но и для простых учетных систем. Не было там средств управления сбытом. В самый новый из комплексных стандартов, ERP-II, добавлены требования к наличию функций управления персоналом (HRM) и управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)…

Но все-таки самая главная черта – это автоматизация финансового планирования, которая, в отличие от MRP-II комплексов, востребована на предприятиях самого различного профиля, а не только на производстве.

Лет пять назад спрос на подсистемы бюджетирования носил скорее виртуальный характер, то есть почти все потенциальные клиенты интересовались таким программным обеспечением, но приобретали (а тем более, внедряли) его единицы. Сейчас, похоже, наконец наметился переход от виртуального спроса к реальному. А в ответ на такие тенденции рынок всегда откликается увеличением предложения. Неудивительно, что стали появляться новые программные продукты для автоматизации бюджетного процесса. А когда однородных продуктов много, выбрать из них трудновато. Поэтому поговорим о тех основных чертах, которыми должна, на мой взгляд, обладать подсистема для автоматизации бюджетирования.

Во-первых, она должна давать возможности не только для бюджетного планирования, но и для сопоставления и анализа разницы плановых и фактических данных. Фактические данные получаются, как правило, из других (учетных) подсистем ERP-комплекса за счет работы в едином информационном пространстве. Планирование и анализ должны проводиться в самых различных разрезах: по центрам финансовой ответственности, направлениям деятельности и т.п., в том числе и по вводимым пользователям аналитическим показателям.

Во-вторых, специфика каждого бизнеса диктует свою собственную финансовую структуру, свои собственные, неповторимые бюджетные форматы, свои режимы консолидации бюджетов структурных подразделений в сводные бюджеты компании, свои бюджетные регламенты... В общем, можно сказать, что бюджетирование – сугубо творческий процесс.

Поэтому подсистема не должна ограничиваться каким-то строго регламентированным жестким процессом, навязывающим пользователю строго определенную тактику бюджетирования. Она должна быть открытым и гибким программным продуктом и позволять в процессе настройки создавать новые финансово-бюджетные модели, проводить консолидацию произвольного вида, учитывать произвольные внешние факторы и т.п. Каждый бюджет должен иметь неограниченное количество измерений.

Программное обеспечение должно не только обеспечивать широкие возможности первоначальной настройки, но и давать возможность клиенту удобно и быстро менять тактику бюджетирования в связи с изменением его бизнес - процессов.

Должен быть обеспечен процесс бюджетирования как сверху вниз, так и снизу вверх.

Желательна реализации тактики, как статичного, так и скользящего бюджета. И т.п. и пр.

Третьей непременной, на мой взгляд, чертой подсистемы должна являться функция моделирования бюджетов по принципу «а что будет, если…». Для этого необходимо иметь возможность задавать перечень самых разнообразных внешних факторов (например, курсы валюты, уровень инфляции, уровень спроса на различные виды продукции с учетом сезонных колебаний, количественные показатели урожая зерновых, индекс Доу – Джонса... короче, все, что только можно себе представить), а также возможность описать влияние этих внешних факторов на различные показатели бюджета (в формульном или алгоритмическом виде). Тогда моделирование легко осуществляется за счет задания новых значений внешних факторов.

Подытожу все сказанное выше в виде более подробного перечня функций, которые должна реализовывать подсистема автоматизации бюджетирования с учетом трех основных требований:

- Поддержка произвольных финансово-бюджетных моделей, настраиваемых пользователем, например: бюджета структурных подразделений, бизнес - плана, бюджета по направлениям деятельности, бюджета отдельного бизнес - процесса, вида товаров или услуг и т.д. (количество моделей бюджета не ограничено).

- Формирование операционного бюджета, например, бюджета продаж, производственного бюджета, бюджета производственных запасов, бюджета закупок, бюджета трудовых ресурсов, бюджета коммерческих расходов, бюджета управленческих расходов, бюджета расчетов с кредиторами и т.д. в стоимостном и натуральном выражении.

- Формирование финансового бюджета, например, бюджета движения денежных средств, инвестиционного бюджета, прогнозного баланса, налогового бюджета и т.д.

- Расчет контрольных показателей для выявления финансового состояния предприятия (бюджетных показателей), например: себестоимости; маржи; рентабельности продуктов, активов, капитала; прибыли; оборачиваемости активов и т.п..

- Возможность агрегирования и консолидирования данных по произвольным принципам.

- Неограниченная иерархия статей бюджета - для обеспечения наглядности процесса его построения, а также процессов агрегации и «сверления» информации (drill down) при анализе структуры бюджета.

- Неограниченная аналитика по статьям бюджета, в том числе за счет аналитических разрезов, добавляемых пользователем;

- Возможность учета значений бюджетной статьи в разных валютах и натуральном измерении.

- Возможность планирования и анализа различных статей бюджета с произвольными временными дискретами: день, месяц, квартал, год и т.п.

- Поддержка большого спектра алгоритмов планирования: расчет значений статей по временному горизонту планирования, расчет по Центрам финансовой ответственности при планировании «сверху вниз», статистические методы расчета для отражения в бюджете логики объемных операций с возможностью учета сезонных колебаний, расчет значений статей по бюджетным документам и другой первичной информации, планирование «от достигнутого», моделирование «что будет, если» (автоматический пересчет статей при изменении каких-либо показателей), технология «скользящего бюджета», расчет по шаблону, описанному с помощью языка формул и т.д. и пр.

- Версионность планов (возможность подготовить, хранить и анализировать несколько версий одного и того же плана, например оптимистичный, наиболее вероятный, прогнозный и т.д.).

- Возможность описания любых внешних по отношению к предприятию факторов и алгоритмов их влияния на различные статьи бюджетов.

- Возможность быстрого моделирования различных финансовых ситуаций за счет задания новых значений внешних факторов.

- Формирование платежного календаря по центрам учета денежных средств в любой валюте (самый «низкоуровневый» вариант финансового планирования).

- Осуществление контроля над выполнением заявок на платежи с учетом данных платежного календаря и бюджета.

- Получение фактических данных о выполнении бюджета из различных модулей ERP-системы без повторного ввода первичной информации.

- Анализ отклонений «план – факт» в абсолютных единицах и в процентном соотношении.

- Большое количество отчетов с возможностью использования различных фильтров (выборок) при просмотре и печати информации.

- Встроенный генератор отчетов, т.к. все необходимые в любом случае предусмотреть невозможно.

В результате внедрения подсистемы автоматизации бюджетирования, выполняющей все перечисленные функции и удовлетворяющей всем сформулированным требованиям, руководители и специалисты финансовых служб компании получают развитые средства для:

- автоматического построения консолидированных бюджетов по любой сложной организационной структуре предприятия - от холдинговой структуры до структуры отделов и подразделений;

- формирования и анализа различных вариантов (сценариев) бюджетов, иными словами – для моделирования различных ситуаций, в том числе и с учетом возможного изменения внешних факторов;

- автоматизации процедуры согласования и утверждения бюджетов и хранения данных по всем этапам согласования.

- делегирования финансовой ответственности руководителям нижестоящих подразделений;

- гибкой настройки аналитических признаков;

- формирования плановых показателей бюджетов;

- формирования фактических показателей бюджета в автоматическом режиме на основе оперативных и бухгалтерских данных учетных подсистем;

мониторинга и анализа исполнения бюджета;

- агрегирования бюджета по нескольким вариантам организационной структуры (например, по организационной структуре юридических лиц и по структуре функционального подчинения);

- гибкой настройки форм представления бюджетов для каждого подразделения;

проведения оперативных корректировок бюджетов.

И как общий результат, повышается эффективность бизнеса и сокращаются сроки выработки оптимальных управленческих решений.