Об основных ошибках в управлении крупными российскими компаниями, «кумовстве», зарплате главы «Роснефти» Игоря Сечина и о том, как повысить производительность труда, «Газета.Ru» расспросила специалиста по кадровому консалтингу, генерального директора компании Formatta, к.п.н. Евгения Куприянова.

— Производительность труда — одна из основных проблем российской экономики. Вы согласны?

— Да, особенно это видно на промышленных предприятиях, где производительность ниже, чем на западных аналогах. У этой проблемы исторические корни — когда целью госэкономики была максимальная занятость населения, а не максимальная производительность каждой конкретной единицы.

Но у проблемы есть и другая составляющая — качество инфраструктуры и оборудования. Чем хуже с этим обстоят дела у предприятия, тем ниже производительность труда.

Есть вопрос организации процесса — время простоя, непоследовательность процессов.

Опять же исторически на культурном, идеологическом уровне поощрялась не дисциплина, а героизм. Помните стахановцев?

Даже дядя Степа-милиционер молодец не потому, что хорошо делает свою работу, а потому, что спасает людей, голубей из пожара. Нет ценности ежедневного профессионального труда, есть ценность сверхдостижений, сверхспособностей.

— Как ее повысить?

— В масштабах страны?

— Хотя бы в масштабах одной компании.

— Это проще. Нужно четкое описание действий и деятельности человека на каждой позиции. Когда это зафиксировано, становится видно, где есть дублирования и накладки, а где пробелы. Затем очень четко описать требования — какими знаниями должен обладать человек, только исходя из того, что он должен делать, а не из названия должности. Нужно иметь четкий инструмент, которым можно это знание контролировать и/или этому знанию обучать.

— Какая самая распространенная ошибка в кадровой политике российских компаний?

— Я сейчас сложную формулировку скажу: это отсутствие локации ответственности за работу с персоналом.

В большинстве западных компаний просто не существует вопроса о том, кто ответственен за работу с людьми. Потому что ответ на это только один: всегда ответственен непосредственный руководитель.

В российских компаниях довольно часто случается, что руководитель не берет на себя ответственность за работу со своей командой. В результате вечный «футбол» с отделом HR: «Вы нам не подобрали людей» — «Вы их не мотивируете» — «А вы их не обучаете» — «А как мы вам их подберем, если вы на них орете матом, у нас такая текучка» — «А как мне не орать, если они ничего не понимают».

— Как это должно быть организовано?

— Компания должна донести до любого линейного менеджмента, что работа по управлению своей командой, мотивации людей, по развитию своих подчиненных — это работа непосредственного руководителя. Причем едва ли не самая важная часть его работы.

— Эта схема справедлива для любых компаний?

— А иначе просто быть не может.

HR не может отвечать за работу с людьми.

HR — поддерживающая функция, которая создает бизнесу инфраструктуру для работы с людьми.

— Какие ошибки есть как у российских, так и у иностранных компаний?

— Они относятся к тому, кто в компании получает карьерный рост. Как правило, это либо сотрудники, обладающие наибольшей профессиональной экспертизой; либо просто по лояльности и выслуге лет. И то и другое не то чтобы совсем не имеет права на жизнь, но большое количество людей как первого, так и второго типа в руководствах компаний — опасно.

Если руководителем назначается носитель профессиональной экспертизы, качество управления, как правило, понижается.

Типичный пример — российские КБ, руководителями которых назначаются дедушки, которые были конструкторами, ведущими конструкторами, начальниками отдела, замами главного конструктора. Несомненно, он лучше всех знает, как строить самолеты, но про управленческие навыки этого человека мы ничего не знаем.

— Есть ли контрпримеры?

— Несуществующая теперь компания ТНК-ВР решила назначать генеральными директорами дочерних обществ не главных инженеров, как это делается обычно, а главного геолога или гендиректора по финансам. Их выбирали именно с точки зрения лидерских и управленческих качеств. Это была успешная история.

— Универсальный совет для повышения эффективности на уровне управления компанией существует?

— Есть три составляющих успеха менеджера: профессиональные навыки, личностный потенциал — лидерские качества и управленческие навыки. Если у человека чего-то из этого не хватает, то назначать его на руководящие позиции нужно с осторожностью или сопроводив обучением и поддержкой.

— Так называемое кумовство — родственные и приятельские связи — в руководстве компаний. Насколько часто это встречается? Это все еще проблема для России?

— Для по-настоящему крупных компаний тема родственных связей сейчас не является очень острой. Я бы не сказал, что это системная проблема именно для бизнеса. Есть компании, где это запрещено, но, как правило, это иностранные компании.

Но для государственных компаний и госкорпораций — это все еще актуальная тема.

— Насколько сильно это снижает эффективность управления?

— Понятно, что само по себе назначение человека, исходящее из того, что он чей-то родственник, — это плохо. Хотя я знаю случаи, когда люди, назначенные, потому что они чьи-то родственники, хорошо работали. Вообще, критерии отбора и продвижения людей в таких компаниях настолько странные, что родственный принцип ничем не хуже, хотя, конечно, и не лучше. Надежду нам дает тот факт, что у нынешней российской номенклатуры есть тенденция обучать своих детей в хороших западных бизнес-школах.

— Кстати, если выбирать из российского и западного топ-менеджера с более-менее одинаковым бэкграундом и хорошим образованием, то кого лучше назначить в России?

— Сложно сопоставлять. В России долгие годы вообще не было школы менеджмента — никто никого не учил.

И, конечно, сравнивать качество бизнес-образования в России и за рубежом просто невозможно.

Западные топы, приезжающие в Россию, как правило, более образованные — они знают, как делать, у них больше инструментов управления и лучшие практики. Западные экспаты обычно лучше знают, как работать с людьми, поскольку это тоже навыки. Но они могут быть менее зажигательными и харизматичными.

Российский менеджер, в силу специфики нашей бизнес-среды, умеет работать в условиях неопределенности, ориентироваться в меняющейся ситуации.

Западные менеджеры, как правило, более последовательные, системные, дотошные, систематичные. Российские — напористые, активные, энергичные, стимулирующие к достижениям. Если руководители могут соединить эти элементы, получаются очень сильные команды.

— Российский топ-менеджер может найти себе работу за границей?

— За сопоставимые деньги и тем более с ростом — трудно. Российские топ-менеджеры все-таки довольно много получают, а за рубежом большую часть дохода составляют опционные и пенсионные программы, рассчитанные на долгий срок.

Гораздо проще в этом смысле уезжать с повышением техническим специалистам.

— Опубликованная зарплата главы «Роснефти» Игоря Сечина — 15–20 млн руб. в месяц. А глава РЖД Владимир Якунин назвал оклад на совещании с подчиненными — 4 млн руб. в месяц.

— Мало кто из мировых топ-менеджеров получает такую зарплату. Средняя зарплата CEO на Западе составляет €1–2 млн в год, и к ней добавляются опционы, бонусы и так далее.

В России тоже мало кто получает сопоставимые деньги — частные компании не могут себе это позволить.

Эти люди получают столько денег, потому что на столько договорились.

— Насколько это справедливое требование — раскрывать оклады топ-менеджеров компаний с госучастием и частных компаний?

— Если мы говорим о рыночной экономике, то излишне высокие зарплаты — это повод для владельцев компаний, среди которых может быть и государство, задать вопрос, правильно ли вы, дорогие друзья, расходуете деньги.

Но в России я вижу мало полезных следствий того, что зарплата Сечина или Якунина если не стала известна, то хотя бы была опубликована.

— Насколько нормальна практика засекречивания зарплат в пределах компании?

— Подход «никто не знает ничью зарплату» — спорный сам по себе. Когда человек приходит в компанию, ему полезно знать, какие вообще существуют уровни. Да, он не знает точно, сколько получает его коллега за соседним столом, но примерно представляет уровень, а также то, сколько он будет получать на следующей ступени.

Другой вариант, когда компания договаривается с каждым индивидуально. Тогда разглашение зарплат нежелательно для компании, потому что ответы на вопросы, почему люди получают столько, сколько получают, иногда не являются открытыми, а иногда просто не существуют. Ну, так договорились.

— Как должна увеличиваться градация зарплат внутри компании?

— Нормально, когда ты с каждой ступенькой растешь в деньгах, но плохо, когда этот скачок излишне сильный. Это формирует касту небожителей компании, когда вся твоя карьерная цель — попасть в сонм избранных. На нижних уровнях зарплата руководителя и сотрудников должна различаться на 25–30%. Потом этот рост ускоряется. По гиперболе.