В «наследство» от Союза российскому бизнесу достались не самые эффективные правила управления компаниями. Например: кто громче орет, тот и начальник. Но с такими подходами с «капиталистами» конкурировать сложно. Статья Глеба Александрова об основах этой науки.

Менеджмент – это наука

Если спросить у сотрудников компании, что же такое менеджмент, то можно услышать множество ответов:

что это система знаний об управлении предприятием,
что это сфера, помогающая лучше продавать продукт,
что это организация рабочей структуры, позволяющая хаос превратить в порядок,
и еще много разрозненных представлений.

И мало кто вспомнит, что это точная наука, имеющая свои основы, законы (универсумы), подводные рифы и элементы успеха. Как и любая другая наука, менеджмент опирается на эксперимент, выдвигает гипотезы и исследует, делает выводы и обобщает повторяющиеся результаты. Эти результаты описаны в научных трудах и учебных пособиях, из которых мы черпаем понимание: если у всех в каком-то случае было вот так, то, скорее всего, и у нас будет так же. Как и любая другая наука, менеджмент – это практический свод знаний, составленный на основе наблюдений за бизнес-процессами и постоянно повторяющимися результатами этих процессов. Можно ли управлять предприятием или организацией, не обращаясь к науке?

Нередко именно так и поступают: люди просто работают, как работается, полагаясь на свое чутье и таланты и не принимая во внимание научные изыскания. Результаты такой работы – посредственные и дилетантские. Но когда эти же люди, зайдя в тупик и не раз расшибив себе лоб о скалы рыночных отношений, начинают изучать опыт других людей, читать книги, статьи, получать специальное или дополнительное образование, начинают обсуждать внутри коллектива, «а как нам сделать лучше», то качество их труда сразу же повышается, эффективность растет, и люди могут сделать гораздо больше. То есть, принятие во внимание научных открытий позволяет при тех же затратах времени делать свою работу лучше и эффективнее.

Разный подход к менеджменту рождает разные картины внутри компаний. Интересно наблюдать за «менеджментом» дилетантов: вот у нас много-много проблем, и вот мы всей толпой занимаемся фонтанирующим пожаротушением. Иногда мы над этим пожаром поднимаем головы, и думаем: «А что же мы будем делать завтра?», – и мысль об этом «завтра» нас пугает. Это самый примитивный уровень менеджмента, самый неэффективный, самый дикий и самый распространенный в России. Называется «как у всех».

А вот небольшая группа людей из четырех-пяти человек каким-то волшебным образом делает большую прибыль, работая слаженно и организованно. В их компании заметна жесткая структура, которая, однако, не ограничивает свободу творчества ее сотрудников. Это компании успешные, действующие согласно открытиям науки менеджмента, привнося в нее неоценимый вклад своим опытом. Как правило, мир знает о большинстве из них; эти компании растут, развиваются и завоевывают один рынок за другим.

Российский бизнес удивляется росту западной экономики, восхищенно следит за успехами западных лидеров и упорно, в своем большинстве, отворачивается от передовых технологий менеджмента, которые для делового мира Запада больше не секрет. Почему же мы так неэффективно ведем дела?

Что заставляет нас упираться в стену дилетантства, от которого мы сами же и страдаем? Дело в том, что любая наука – это культура, особая среда, которая развивается на протяжении десятилетий и даже столетий. И если на Западе наука менеджмент официально принята и развивается с начала ХХ века, то у нас она до очень недавнего времени не принималась во внимании вообще.

Со времен СССР повелось, что управлять надо авторитарно, а начальником у нас будет самый крикливый из всех: ну просто потому, что другие его переорать не смогли. И со временем все стали думать, что так и надо. Когда-то в США тоже пробовали подобные методы управления. Но они показали себя дико неэффективными, и от них отказались, как от устаревшей и пагубной модели.

Но даже во время действия в США авторитарного управления, как официально принятой системы, там все же пытались выдвигать на лидирующие позиции людей, которые хоть что-то в управлении понимали. А в СССР «в моде» были не управленцы с лидерскими качествами, а функционеры, формалисты. Они и «рулили».

Формализм – это смерть для свободного творчества. Если хочешь убить дело, поставь во главе его формалиста, который любит оформлять бумажки и совершенно не интересуется результатом. Эта культура управления, фактически, и привела к краху Советского Союза, и досталась российскому бизнесу в наследство. И если мы хотим, чтобы российские компании развивались стремительно и мощно, надо обратиться к иной культуре управления, ввести иной подход к выбору лидеров компаний и думать об организации мощной структуры внутри. Что такое структура?

Есть такой элемент – углерод, он представлен в природе как в качестве мягкого графита, так и твердого алмаза. Ученые подсмотрели у природы, как из мягкого материала получить алмаз в искусственных условиях. В бериллиевую сферу кладут кусочек углерода и подают высокую температуру (несколько тысяч градусов) и колоссальное давление (около 100 тысяч атмосфер). Сфера разово выдерживает это напряжение, но при этом из углерода получается алмаз. Таким образом, ученые производят алмазную пыль, которую наносят на алмазные диски и сверла.

Так вот, графит – очень хрупкое вещество, фактически – карандаш, а алмаз – очень прочное, и отличает их то, что в одном случае есть структура, а в другом нет. Так и в компаниях:

как создать такую мощную структуру, которая сможет «переварить» несколько крупных проектов? как сделать так, чтобы организация смогла бы выдерживать огромный поток денег, клиентов, заказов, производства? как добиться, чтобы небольшая группа сотрудников легко справлялась с перспективой роста? как создать такую твердую внутреннюю структуру компании?

Ответы на эти и другие вопросы ищет наука о менеджменте.

Наука утверждает: чтобы достичь такой мощной эффективной структуры, компании необходимо последовательно пройти несколько этапов. Нужно дорасти до этой структуры, ведь и семечка не сразу становится деревом. Обычно у организаций уходят десятилетия на то, чтобы вырасти. И часто они так и не добиваются успеха, заканчивают свое существование банкротством, потому что не смогли стать конкурентоспособной структурой, которая выдержит рыночное напряжение. Но именно изучение и приложение к жизни открытий науки о менеджменте, ее методов и технологий, может помочь компании за относительно короткое время вырасти и окрепнуть, подобно алмазу. И именно наука поможет заложить на первых порах прочный фундамент, на который сможет опираться развивающаяся структура компании, чтобы затем наши теоретические знания превратились в наши практические планы. Три «кита» для внедрения эффективного менеджмента 1. Понять управление как науку с ее законами, принципами и алгоритмами

Первый шаг на пути становления компании – понять, что управление – это наука, исследующая свои универсумы, открывающая принципы, на которых строится прочный фундамент, и разрабатывающая алгоритмы действий в тех или иных ситуациях. Это целый пласт культуры и сфера нашей жизни, которая формирует мировоззрение сотрудников. А раз так, то необходимо не только изучать опыт ученых от менеджмента, но и применять их опыт на практике.

Что же изучает эта наука? На что направлено ее внимание в первую очередь? Каков главный инструмент в осуществлении ее задач? В этом также следует разобраться, потому что и здесь существует много разных мнений, в том числе и тех, что ведут к фатальным последствиям для жизни и деятельности компаний.

Нередко можно услышать, что менеджмент исследует и управляет процессами производства или разработкой новых продуктов; что он управляет финансами и контролирует риски; что он занимается обеспечением рынков сбыта, организацией эргономики рабочих мест, управляет активами и пассивами организации. Но лишь действительно успешные компании скажут вам:

менеджмент управляет людьми, заботится о здоровом микроклимате в коллективе, воспитывает в сотрудниках приверженность к культурным ценностям компании, создает атмосферу творческой и свободной мысли, а уже сотрудники на местах управляют рабочими процессами с большей или меньшей ответственностью.

Успех Google, Hewlett-Paсkard, Sony, Disney, Ford и многих других лежит именно в таком подходе к управлению: главный предмет заботы менеджмента и его главный действующий инструмент – это сотрудники, – люди, которые развивают компанию. 2. Взгляд на сотрудников как на главную ценность компании

Как мы уже поняли, менеджмент – это наука о связи между людьми и о том, как растить эти отношения, которые позволят коллективу и компании в целом быть более эффективными. И самый главный инструмент в менеджменте – это следование законам о налаживании этих отношений. Поэтому вторым шагом в становлении успешной компании будет изучением законов о взаимоотношениях между людьми, изменение взгляда на сотрудников как на свою самую главную ценность.

Законы надо знать. На каждом этапе развития «работают» свои законы, поэтому важно адекватно понимать, на каком этапе развития находится организация, тогда вполне уверенно можно сказать, что ждет всех впереди, и как перейти на следующий этап, – что для этого нужно сделать.

Поэтому самое первое и главное правило хорошего менеджера – всегда учиться, при всех обстоятельствах. Любая ситуация должна чему-то научить, с таким отношением быстрый рост обеспечен.

В менеджменте как науке рассматривается два рода кривых развития компаний – S-образная и экспонента. Согласно первой, компания рождается, расцветает и умирает, стагнирует. Как 95% всех остальных.

Второй тип развития – экспонентный, в котором нет стагнации. И такие компании мы называем успешными, стабильными, даже великими: они знают только развитие. Но ведь компания – это отношения между людьми, и если эти отношения стагнируют, то коллектив стагнирует. Если менеджмент нацелен на развитие людей и здоровых отношений между ними – стагнация исключена. Это один из самых главных законов менеджмента, и касается он вопроса жизни и смерти компаний.

В управлении и в развитии компаний существует много подводных камней, все они изучены подробно, кто-то уже прошел через печальный опыт до нас. За свою столетнюю официальную историю менеджмент подробно изучил большинство типичных ошибок управления, и теперь, когда они изучены и описаны, можно их избежать.

Профессионализм – это когда дело делается без потери качества за гораздо меньшее время, чем у дилетантов. Профессионалы делают все свои дела очень хорошо, потому что почти не совершают ошибок, не совершают лишних движений. Поэтому второе правило менеджера – во что бы то ни стало становиться профессионалом в управлении. 3. Следование успешным и проверенным моделям и алгоритмам

Когда в компании внедряется инновационный менеджмент, надо обратить внимание на следующие моменты:

Первое – от чего можно отказаться. Второе – от чего пока нельзя отказаться, но что нужно прекратить в ближайшее время. Третье – что мы делаем такого особенного, что можно и нужно развить, чтобы отличаться от существующего конкурентного рынка. Четвертое – что нам нужно внедрить такого, что мы в принципе еще не делаем.

Именно так и именно в таком порядке. Это эффективная модель четырех действий инновационного менеджмента, описанная в книге Чана Кима и Рене Моборна «Стратегия голубого океана», успешно этаблированная многими эффективными компаниями.

Джим Коллинз в книге «Построенные навечно» подробно рассматривает рабочие алгоритмы, внедренные великими (а значит, очень эффективными и неуклонно развивающимися) корпорациями. Все его соображения «пляшут» вокруг принципов построения такой компании, и главный среди них – «сохраняй суть/стимулируй процесс». Среди множества отзывов СЕО, прочитавших книгу и рискнувших внедрить те или иные алгоритмы, придерживаясь этого универсального принципа, практически все положительные.

Потому предлагаю третьим правилом эффективного менеджмента назвать четкое и дисциплинированное, ритмично повторяющееся (а не разовое) следование определенным алгоритмам, проверенным временем и опытом успешных первопроходцев.

Эти правила должны быть, это «базис» науки. Это набор, которому нужно следовать неукоснительно, чтобы заложить фундамент эффективного менеджмента в своей компании. Квадрат инновационного менеджмента (модель четырех действий) существует для того, чтобы понять, какие алгоритмы необходимо внедрить для будущего успеха. Исследовательские книги Джима Коллинза и подобные им – предлагают такие алгоритмы. Осталось только внедрять и становиться успешными = эффективными. В добрый путь!