О том, как повысить КПД с бутылкой пива в руке. О «мативации» как эффективном методе стимулирования труда персонала и о японском эксперименте, который следовало бы применять в отечественных компаниях, расскажет Константин Терехин для конкурса «Большая игра-2013».

«Мы все учились понемногу…»

После окончания института у меня был двухлетний «смутный период», связанный с рождением ребенка. Приходилось разрываться между необходимостью зарабатывать и семейными обязанностями.

В 1996 году мой одногруппник и хороший приятель Алексей позвал меня на работу в компанию, торгующую цементом. «Цемент, так цемент. Почему нет?», подумал я, и согласился.

От этого момента я отсчитываю свою «офисную», «цивилизованную» карьеру. Компания являлась сбытовой одного из подмосковных цементных заводов. Я пришел практически через несколько месяцев после ее регистрации.

Офис состоял из трех небольших комнат на севере Москвы недалеко от МКАДа. В компании мне выделили направление тарированного (в мешках по 50 кг) цемента. Я, по наивности, надеялся на хотя бы подобие какой-то упорядоченности и организации. Блажен, кто верует. Постановка проблемы

Для того чтобы начать работать, мне пришлось самому составлять «рыбу» договора купли-продажи. Искать перевозчиков (ведь большинство клиентов хотят получить цемент с доставкой). Понимать, кому наиболее интересен наш продукт (определять целевой сегмент, но тогда мы таких «словей» не знали). Думать, где и как размещать рекламу. И мониторить цены на рынке. В итоге я стал руководителем проекта, как назвали бы меня сейчас.

Но, как говорили мудрые люди, хочешь жить, умей вертеться. Довольно быстро первоначальные организационные вопросы стартового периода были решены. И началось… Что тут началось?!

Вообще рынок цемента (как и любого продукта с ярко выраженной сезонностью) можно описать одним предложением. «У нас всего одна проблема: летом (в сезон) нет цемента (продукта), а зимой (в не сезон) – клиентов». Даже и не знаю, какой смайлик – грустный или веселый – здесь поставить.

Я пришел в компанию в июне, сезон уже был в самом разгаре. Довольно быстро продажи стали расти лавинообразно. И тут я столкнулся еще с одной проблемой. Записанная на различных клочках бумаги информация об отгрузках, оплатах, рейсах, начала катастрофически захлестывать.

Пришлось спешно создавать документооборот, учет и отчетность. Тут мне на помощь пришла моя занудность и упертость (или основательность и методичность, кому как больше нравится).

Созданная система учета и отчетности понравилась не только мне, но и другим сотрудникам (а может быть, им просто было лень или они были не такими занудными как я). И с небольшими изменениями, характерными для каждого направления, она была внедрена и там.

В итоге наших усилий, а также сезона, компания стала стремительно расти. Мне в помощь взяли менеджера-оператора, в обязанности которого входило ведение учета и общение с клиентами по текущим отгрузкам и оплатам.

Еще один сотрудник стал целенаправленно заниматься автоперевозками не только тарированного, но и навального груза (здесь речь не о замечательном политике А.Навальном, а о цементе без упаковки, то есть россыпью). «Олег Евгеньевич – начальник транспортного цеха», – как мы все его называли (Олежка, привет!).

По крайней мере, с этого момента и на долгих десять лет моей рабочей одеждой стала белая сорочка, галстук, костюм и туфли. Кстати, до этого момента я никогда не думал, что костюм нужно учиться носить. И что не все даже большие руководители владеют этим навыком.

В этой компании мне пришлось пережить (именно так) самый бурный карьерный рост. Как только я более-менее освоился (то есть, у меня прекратился перманентный стресс) с продажей тарированного цемента, Алексей сразу же предложил мне должность начальника отдела (который только предстояло создать).

Ладно, не буду скромничать. В продаже тарированного цемента я совершил маленькое чудо. Я продавал его больше, чем сотрудник, торговавший навальным.

Вообще, это как бы невозможно. Потребителями цемента в мешках являются частные лица, магазины строительных материалов и небольшие строительные фирмы. Россыпной же цемент используют ДСК (домостроительные комбинаты), ЖБИ (заводы железобетонных изделий, мы называли их заводы железобетонных игрушек) и ЖБК (заводы железобетонных конструкций). Разница в объемах потребления очевидна.

После этого меня довольно быстро назначили на должность коммерческого, а затем и генерального директора.

Каждый раз это происходило, как только я более-менее осваивался на текущей должности. Алексей настоятельно просил меня занять следующую должность. Я отказывался, понимая, что на новой должности меня снова ждет дикий стресс, хаос и неорганизованность. Но «партия сказала надо…», и я снова впрягался. При этом я не помню, чтобы моя зарплата росла как-то стремительно, скорее символически.

Зато опыта я набирался семимильными шагами. Правда за все приходится расплачиваться. Поэтому шестидневная рабочая неделя с 9.00 до 23.00 привела к тому, что первые несколько лет жизни сын со мной практически не виделся. Я с ним виделся чуть чаще: приходя, когда он уже спал, и, уходя, когда он еще спал, я заглядывал к нему в кроватку. В редкие свободные дни сын смотрел на меня своими ясно-голубыми глазами, не понимая, что это за дядя тискает его.

Помню, как-то несколько вконец измученных топ-менеджеров решили на выходные съездить отдохнуть в Звенигород. Собравшись в доме отдыха, мы сразу же начали обсуждать…работу.

Поняв, что ситуация окончательно стала клинической, мы договорились о том, что за каждое упоминание о работе, виновник штрафуется на 100 $ (а деньги передаются в общий котел для развлечений). Штраф этот эффективно проработал минут 30. Тогда мы в полу-шутку в полу-серьез договорились к штрафу еще добавить удар провинившемуся в пах. Эта мера (точнее несколько угроз ее применения) привела к тому, что с середины субботы и все (!) воскресенье, мы вообще (аллилуйя!) не говорили и не думали о работе.

Но вернемся в душный офис. Больше всего охранников, приходивших нас выгонять в 23.00, удивляло то, что несколько молодых (нам было по 25-28), абсолютно трезвых (вот, дураки то) мужчин что-то ожесточенно обсуждают. Если мы бы были пьяные и с женщинами, они бы нас, чисто по-человечески, поняли бы. Но, принять такое? Это было выше их сил.

Через пару лет такой работы, я пришел к Алексею и сказал, что я уезжаю в отпуск, и что если он хочет, то может меня уволить, когда вернусь.

Забегая вперед, скажу, что я продолжил работать после возвращения. В отпуске со мной произошло чудо. По прошествии двух-трех дней купания в море и потягивания пива (это не реклама алкоголя), у меня в голове вдруг стали сами собой разрешаться проблемы, над которыми я безуспешно бился месяцами. Самое удивительное, что это происходило без моих усилий. Просто вдруг становилось понятно, как наиболее разумно поступить в той и иной ситуации.

Вернувшись в офис, мой КПД скакнул вверх! К чему я это здесь пишу? Дамы и господа, пожалейте себя, своих подчиненных, свою компанию. Было бы странно утверждать, что для полноценной и эффективной работы можно обходиться без отпуска. Проведите эксперимент, подобный моему и наслаждайтесь результатом.

Если вы, уважаемый читатель, хотите, чтобы предприятие работало эффективно, давайте сформулируем главнейший принцип, вокруг которого и будем выстраивать процессы в компании: «Отряд не должен заметить потерю бойца!». В данном контексте под «бойцом» я предлагаю понимать любого сотрудника: от уборщицы до (страшно сказать) генерального директора.

Почему я столь категоричен? Каждый сотрудник — обычный живой человек. Ему необходим отпуск, он может заболеть, уехать в командировку или на обучение. Естественно, фирма не может себе позволить зависеть от того или иного человека. Я очень осторожно отношусь к опыту других стран (к чему и вас призываю: зачастую у них совсем другие менталитет, обычаи, условия конкуренции и т.д.), но предлагаемый пример мне кажется весьма наглядным.

В японских фирмах распространен такой метод оценки бизнес-процессов: на месяц компанию покидают (уезжают в командировку, в отпуск или на обучение) одновременно начальник отдела продаж и коммерческий директор. После их возвращения анализируются результаты работы sales-менеджеров.

Как вы думаете, если продажи существенно возросли, что делают с этими руководителями? Правильно, их увольняют или переводят на другие должности. Если продажи значительно снизились, их также не оставляют на своих местах. И только если продажи изменились незначительно (чуть-чуть увеличились или уменьшились), то работа этих руководителей признается успешной.

В России же я регулярно сталкиваюсь с руководителями, гордящимися тем, что не были в отпуске по три, пять, а иногда и семь лет. Так вот, на мой взгляд, в этой, прямо скажем, мазохистической ситуации явно проявляется отсутствие сколь-нибудь отстроенных бизнес-процессов. Понятно, что говорить об эффективности такого руководителя тоже не приходится.

Про мотивацию написано множество книг и здесь не стоит их пересказывать. Однако, такой важный аспект управления персоналом, как «мАтивация» практически не освещен в литературе по менеджменту. В чем разница? Давайте разберемся.

Корень слова «мотивация» — мотив. А вот происхождение «мативации» станет ясно из следующего эпизода.

Как-то я внезапно нагрянул на одну из наших перевалочных баз. Дело было летом в самый разгар сезона. А тут я вижу полтора десятка работяг во главе с бригадиром, в буквальном смысле слова, загорающие под жарким летним солнцем.

Честно говоря, я сорвался. Подойдя к бригадиру, который лежал в стороне от остальных сотрудников, я дал волю эмоциям. Думаю, что все, читающие эти строки, хорошо представляют себе, что один разозленный мужчина может сказать другому. Я высказался о его родственниках, о том, что и как именно я буду делать с бригадиром и его сотрудниками, что я думаю о нем и его рабочих.

В это же самое время часть моего сознания ужасалась происходящему. Я был уверен на 100%, что добром это все не закончится. Ежу же понятно, что после таких слов, неизбежна жестокая драка. Я, продолжая говорить («и тут Остапа понесло»), оценивал расстояние до бригадира, разворачивал корпус боком к нему, смещал вес на заднюю ногу и прикидывал, сколько мне потребуется времени, чтобы добежать до своей машины. Понятно, что перспектива драки с полутора десятками здоровых мужчин меня не радовала.

Наконец, я выдохся с одной стороны и отвел душу с другой. И что же произошло дальше? Вместо удара, бригадир заулыбался, и сказал, что все понял, что надо было сразу так и сказать и что все сейчас будет сделано и все, как один, будут работать со стахановской производительностью.

Сказать, что его реакция шокировала меня – не сказать ничего. Я находился под сильнейшим впечатлением целую неделю. Да что там неделю. Сейчас, когда я пишу эти строки, через почти 15 лет, сильнейшие эмоции овладевают мной. Это же надо!

Оказывается, есть довольно много людей, понимающих исключительно такой способ общения, считающим его абсолютно нормальным и приемлемым. Причем такой подход может быть эффективным отнюдь не только в среде пролетариата. Приведу еще один пример, из совсем другой социальной среды.

На один из подмосковных цементных заводов пришел новый Генеральный директор. Этот завод давно и безуспешно пытался наладить выпуск цемента ПЦ-500. При предыдущем директоре топ-менеджмент писал «инвестиционные планы», «обосновывал необходимость модернизации» и т.д.

На своем первом (!) совещании с руководителями предприятия, Генеральный директор озвучил необходимость выпуска новой марки цемента. В ответ, он услышал «старые песни о главном». Посидев и помолчав около минуты, директор взорвался отборнейшим, чистейшим русским матом! Он предметно остановился на всех ответственных за налаживание выпуска новой марки.

Через неделю на таком же совещании, Генеральный поинтересовался результатом. Услышав в ответ, что-то нечленораздельное про «необходимость подготовки сметы планируемых работ», он матерился так, что у него могли бы поучиться прорабы на стройках.

Каков результат? К третьему совещанию на заводе был налажен выпуск марки 500. Без всяких «инвестиций», «привлечения дополнительных ресурсов» и т.д. Просто силами работников предприятия и в рамках текущего ремонта. Предыдущий директор не мог добиться выпуска ПЦ-500 в течение трех лет.

Надо сказать, что до моей «мативации» бригадира (да и в большинстве случаев после него) я общался с подчиненными (исключая близких друзей, разумеется) подчеркнуто вежливо, исключительно на «Вы» и, за редким исключением, не повышая голос.

(Бедные мои секретарши, довольно часто пытавшиеся построить со мной отношения…кхм…несколько выходящие за рамки рабочих. И всегда натыкавшиеся на подчеркнутое «Вы». Простите меня, великодушно. Я не гей и не импотент. Просто именно так правильно. Я всегда следовал древнему правилу, согласно которому не стоит кхм…строить личные отношения, где работаешь (живешь), и работать (жить) там, где строишь личные отношения). Выводы

Вывод, который я мгновенно сделал из беседы с бригадиром, кратко можно сформулировать так. С человеком всегда (!) нужно говорить на его языке (если вы хотите добиться взаимопонимания), даже если это язык «мАтивации». В конце концов, грамотный управленец должен свободно владеть обоими подходами: мотивацией и мативацией. С волками жить, по-волчьи выть.

Продолжая тему общения, поделюсь еще одним довольно важным выводом, сделанным мной еще в бытность менеджером по продаже тарированного цемента. Существует довольно широко дискутируемая тема – дресс-код. Другими словами, как должен выглядеть продавец или точнее сотрудник фронт-офиса? (Как выглядит бухгалтер, меня не сильно заботит).

По моему глубочайшему убеждению, ответ прост. Продавец должен выглядеть как целевой клиент. Вот и все. Для ситуации, когда сложно сформулировать типичный облик целевого клиента (например, в розничных продажах), скажем, как типичный клиент. Понятно, что в одежде могут использоваться корпоративные цвета, значки, логотип (особенно в рознице, где одежда выполняет функцию выделения консультанта в толпе покупателей).

Почему я так считаю? В самом начале своей карьеры (еще до формирования портрета целевого клиента), я продавал довольно разношерстной публике. Это были и снабженцы крупной сети магазинов стройматериалов, и продавцы в контейнерах на строительных рынках.

Естественно, и манера общаться, и мимика, и внешний вид у них был совершенно разный. Значит, общаясь с сетевиком, я был в костюме и галстуке. А, подъезжая к строительному рынку, снимал галстук, пиджак и закатывал рукава сорочки.

Вообще цементный рынок дал мне уникальную возможность общения с огромным спектром людей. Это были и работяги, и налоговые инспектора, и бандиты, и большие чиновники Газпрома, РАО ЕЭС, и инженеры и т.д. и т.п. Удивительно, но этот рынок сильно выделяется (по сравнению с другими, на которых я работал) практически засильем вежливых и интеллигентных людей, с которыми было не просто интересно и полезно общаться, но и весьма познавательно.

Были и терки с «представителями неформальных силовых структур». В самом начале зимы 1998 г. нас кинули на огромную сумму наши близкие партнеры. (Странно. Вы никогда не задумывались, уважаемый читатель, что кидают практически всегда близкие партнеры или друзья. Естественно, ведь вы не доверите значительные суммы посторонним. Мотайте на ус!). И в сезон эта ситуация сильно осложнила бы нам жизнь. А зимой – это была катастрофа! Более шести месяцев я отбивался от наших кредиторов различной степени вежливости. Но, все, что не убивает, делает нас сильнее. И в итоге я получил неоценимый опыт в кратчайший срок.

Я научился писать протоколы о намерениях, составлять графики платежей, урегулировать претензии. Кроме того, я научился отвечать вопросом на вопрос, и глубоко проникся мудростью максимы еще царских заключенных: «не верь, не бойся, не проси».

Еще одной весьма важной вехой в моей карьере стала компания, на тот момент занимавшая третье место (сейчас вроде уже второе) по России в оптовой торговле бумагой для типографий. Там я впервые познакомился с тем, что называется «западным», а чуть позже и с «колхозным» менеджментом. Но обо всем по порядку.

Надо было пройти множество этапов собеседований. Сначала я удачно прошел этап в кадровом агентстве и меня рекомендовали в компанию. Затем я беседовал с консультантами, помогавшими фирме с «оргразвитием». Потом с Генеральным директором и этими консультантами вместе.

Но это были довольно типичные собеседования, от которых я научился получать удовольствие, играя с психологами в различные довольно веселые взрослые игры. Например, «работать в нашей компании большая честь, а вы уже сейчас должны ею проникнуться», «наша компания внедряет самые передовые технологии, и вы должны им соответствовать», «мы раздолбаи и гордимся этим» и т.д. и т.п.

Но окончательный этап был отнюдь не таким. Это, как впоследствии выяснилось, был «последний и решительный бой»…(Странно, что именно эта песня пришла ко мне сейчас на ум).

Проводил его высокопоставленный офицер, специализировавшийся на психологических допросах. (В смысле подавить и «расколоть» подозреваемого, а не просто дать ему в глаз.) Правда, понял я это далеко не сразу.

Меня несколько удивило, что собеседование назначили на выходной. «Ну, на субботу, так нас субботу», – рассудил я.

Не успел я войти и поздороваться, как на меня обрушился шквал упреков по разным надуманным поводам (и, оказывается, я опоздал, и выгляжу не так, и, с чего я взял, что подхожу на эту должность в этой компании…). Отбив первоначальный натиск, я перешел к планомерной обороне. Я намеренно использую военные термины – они наиболее адекватно описывают ситуацию.

На меня сыпались задачки на логическое мышление, различные довольно провокационные вопросы, время от времени меня пытались поставить в ситуацию цейтнота. Как же мне пригодился опыт «терок и базаров», полученный ранее еще в цементной компании! Что бы я без него делал?

Привычные для меня методы ведения переговоров и собеседований с психологами сразу же дали сбой. Поэтому в ответ на ограничение времени, я внутренне «отмораживался», понимая, что спешка нужна лишь при ловле блох. В ответ на наезды на мой профессионализм, я отвечал, исходя из уверенности, подкрепленной опытом увеличения продаж. В общем, «веселился» как мог.

Первая половина трехчасового марафона проходила тяжело, но предсказуемо. Особенно, после того, как я сообразил, что формат данной беседы – «базар».

А вот вторая часть оказалась еще более сложной. Мне был предложен психологический тест Сонди. Настоятельно советую вам, уважаемый читатель, найти подробную информацию на эту тему. В интернете ее, кстати, подозрительно мало. Почему бы это?

Вкратце, тест представляет собой множество листков бумаги, на которых представлены по восемь фото людей. И вам необходимо выбрать самое приятное/неприятное лицо, самое веселое/грустное, самое умное/глупое и т.д. Казалось бы, чего тут такого сложного? Однако вся хитрость этого теста заключается в том, что таких людей не бывает! То есть, вроде это человеческие лица, но вы их не встретите в жизни.

Рисунки какие-то сюрреалистические. Как будто кто-то прорисовал карандашом фото нескольких безумных людей, живших в 30-е годы ХХ века. Выражения их лиц не соответствуют нашему пониманию эмоций. Вот в этом и главная засада этого теста! Вы не понимаете, как его интерпретировать. Логика буксует, и вы не можете дать «правильный» ответ.

В общем, через три часа такого «собеседования» я, в буквальном смысле покачиваясь, вышел из офиса.

Если бы я разгрузил вагон цемента, я, наверное, устал меньше. Но…все хорошо, что хорошо кончается. Меня взяли на работу, и моя карьера вышла на следующий этап. Чтобы завершить этот эпизод, скажу, что когда я покидал компанию, мне дали ознакомиться с выводами, сделанными тогда. Кхм…там было много правды про меня. Я бы даже сказал – слишком много правды. И главная «вина» за это, по моему убеждению, лежит на тесте Сонди.