Следует ли вас уволить? Мешаете ли вы руководству и собственнику? Насколько прочно ваше место в компании? Можете ли вы позволить себе капризничать? Определите, к какому типажу работников ближе вы и ваши коллеги, с помощью описания Сергея Занина.

1. Я не претендую ни на научность, ни на полноту, ни на истинность своей классификации.

2. Не существует «чистых» типов. Штатный злодей может быть одновременно Верным Слугой и Ценным Работником, Фаворит ― Абсолютно Незаменимым, Кукловод ― Патриотом Компании.

Ненужные и Лжеполезные

Фавориты и Приближенные

Сверхлояльные и Патриоты

Штатные Злодеи

Ценные и незаменимые

Кукловоды

Разрушители и провокаторы

Доносчики

Блатные сотрудники и волонтеры

Вольные стрелки и творческие личности

Инициаторы и рационализаторы

Воры

Верные слуги

Просто работники

Бывшие

Многостаночники

Кочевники

Ненужные и Лжеполезные

Образы: Днище корабля, облепленное ракушками. Дом, в котором за многие годы скапливается масса бесполезных вещей.

Однажды ко мне обратился за консультацией редактор газеты. Его некогда процветающее издание стало убыточным. У редактора было полгода на то, чтобы снова выйти на прибыль. Не удастся ― издание закроется.

За несколько дней я выяснил все, что обычно выясняют в таких случаях, и вынес вердикт. Из-за раздутого штата больше половины бюджета уходит на зарплату. Как минимум треть сотрудников явно лишние. Их обязанности можно передать другим, а на сэкономленные деньги надо нанять энергичных менеджеров по рекламе и продажам.

Я передал редактору список людей, которых следовало уволить. Он просмотрел его и сник:

― Вы понимаете, вот этот человек проработал здесь пятнадцать лет. Ему скоро на пенсию, как же его выгонять?

― А вот она живет без мужа, с двумя детьми…

― Полностью согласен с вами, что без этого сотрудника можно обойтись, но он очень хороший человек, мы с ним почти приятели. Как же я скажу ему, что он уволен?

Пройдя по всему списку ненужных для дела людей, он не смог найти ни одного сотрудника, которого бы ему не было жаль. Потом я узнал, что он так никого и не уволил. Через полгода газета закрылась и уволенными оказались все.

Но это крайний случай. Обычно ненужные сотрудники составляют меньшинство. К сожалению, это меньшинство дорого обходится любой компании. Ведь даже если из сотни сотрудников количество ненужных или почти ненужных составляет всего 10%, это означает, что каждый месяц Хозяин выбрасывает в окно деньги в размере десяти зарплат. Эти деньги он мог бы оставить себе, направить на развитие дела или, в конце концов, поднять зарплату наиболее ценным работникам.

Подвиды:

Совершенно ненужные

Например, те, кто был взят для выполнения давно забытой задачи, да так и остался. К ним привыкли, они воспринимаются всеми как неотъемлемая часть организации, хотя вряд ли кто-нибудь сможет сформулировать, в чем же конкретно заключаются их служебные обязанности.

Бывшие ценные работники, которые постепенно потеряли свою ценность. Человек перестал развиваться, а бизнес ушел вперед и к людям теперь предъявляются новые требования.

Почти в каждой фирме есть «заслуженные работники» и сотрудники-ветераны. Они явно не тянут, однако Хозяин к ним привык, как привыкают к старым, потрепанным, но удобным тапочкам. К тому же есть тема для приятных воспоминаний: «А помнишь время, когда наш офис размещался в том ужасном подвале? А помнишь, что начинали мы с пятью сотрудниками? Не то, что сейчас!...».

Да, начинают всегда с малого. Но стоит ли радоваться многочисленности персонала? Когда я пришел работать в банк, в нем было только тридцать сотрудников. Через пять лет их стало триста, через семь лет ― пятьсот.

Это судьба любой расширяющейся структуры. Сначала работников нанимает сам Хозяин, потом ― отдел кадров, заместители, топ-менеджеры, начальники подразделений. Хозяин уже не знает, нужно ли ему столько людей, кто они вообще такие и какова их ценность для его бизнеса.

Система становится громоздкой, управление усложняется, процент ненужных и лишних сотрудников растет. Не то, чтобы эти люди ничем не занимались, просто их работу можно без всякого ущерба распределить среди других сотрудников.

Я ставил себе в личную заслугу тот факт, что за несколько лет количество моих подчиненных почти не увеличилось. Дело в том, что чаще всего новые работники появляются, когда надо решить какую-то сиюминутную проблему. Проблема решена ― но сотрудник остается. И, чтобы он не бездельничал, для него приходится придумывать некие постоянные обязанности.

Мне было понятно, что сколько сотрудников я не приму, через пару месяцев все они будут загружены работой. Не логичнее ли решать имеющиеся задачи силами имеющихся сотрудников? А если появится новая задача, то ее можно поручить тем же самым людям, при необходимости обучив их или прибавив зарплату.

Что до времязатрат, то времени у ваших сотрудников более чем достаточно. Очень хорошо, если из восьми служебных часов непосредственно на работу они тратят хотя бы четыре часа (остальное ― разговоры, совещания, сидение в соцсетях, интернет-серфинг, решение личных проблем и так далее). Дайте своим людям дополнительные задачи ― и вы увидите, что они их выполнят, пусть и жалуясь на перегрузки.

Решение о найме нового работника ― это чаще всего поступок, навязанный ленью и нежеланием проанализировать собственные резервы. Брать нового человека стоит только в том случае, если штатные сотрудники не могут справиться с поставленной задачей. И если эта задача может быть решена за короткий срок, то целесообразнее нанять временного исполнителя, чем потом ломать голову, как использовать ставшего ненужным новичка.

Лжеполезные работники

Они нередко выглядят этакими инициативными бодрячками на фоне вялых сидельцев за мониторами. Последние настолько погружаются в работу, что совершенно отключаются от внешнего мира. А зря, потому в комнату может в любой момент зайти начальник. И вот тут энергичный, общительный, симпатичный бездельник будет смотреться намного выигрышнее скучных работоголиков, создавая полную иллюзию своей полезности.

Но настоящими профессионалами в создании имиджа Особо Ценных Сотрудников являются менеджеры высшего и среднего уровня. Поскольку Хозяин большую часть времени проводит именно с ними, то он иногда обманчиво полагает, что эти люди и приносят главную пользу бизнесу.

И очень редко Хозяин задает себе простые вопросы: «А в чем заключается их конкретная полезность? Какие деньги они для меня заработали? Что они, собственно, умеют делать, кроме делегирования моих поручений нижестоящим исполнителям?».

Но даже когда Хозяин задает такие вопросы, то результат может быть неожиданным. Точнее, безрезультатным.

Однажды знакомый владелец банка решил, что пришло время повысить эффективность своей структуры. И был нанят человек ― на должность начальника нового отдела оптимизации бизнес-процессов.

Этот отдел кропотливо занимался разработкой специальных анкет, сбором данных и анализом работы банка. Через два года выяснилось, что дело застряло на подготовительной стадии и до начала самой оптимизации еще очень и очень далеко. Но так дела в банке шли неплохо без всякой оптимизации, обошлось без репрессий. Отдел был ликвидирован, сотрудников раскидали по другим подразделениям, а бывшего руководителя назначили начальником вновь образованного отдела торгового финансирования.

Таким образом, попытка оптимизировать бизнес-процесс и, в частности, сократить персонал, привела к тому, что в банке появились четыре новых сотрудника, для которых пришлось придумать новую работу.

Идейные лентяи

Просто не любят и не хотят работать. Армейский подход: солдат спит, зарплата идет. Вершина профессионального мастерства ― правдоподобно изображать свою полезность.

Советники

В Советской Армии был институт так называемых генеральных инспекторов. Он представлял собой склад престарелых или попавших в опалу маршалов. В качестве свадебных генералов, точнее, маршалов, они разъезжали по войсками и давали действующим командирам советы, которые те слушали вполуха и не собирались выполнять.

В крупных коммерческих структурах тоже есть должности советников ― по развитию, по маркетингу, по юридическим вопросам и тому подобное.

На эти должности чаще всего попадают двумя путями.

Первый вариант. Есть опытный человек, который может пригодиться организации, но пока не совсем ясно, на каком участке его лучше использовать. Так почему бы его для начала не назначить советником? Он присмотрится к новой структуре, познакомится с людьми и делами, а позже станет понятно, где он принесет больше пользы.

Второй вариант. Человек руководил большим подразделением, но появилось мнение, что его надо сменить: слишком долго на одном месте… требуется свежая кровь… результаты работы не впечатляют…

Но так как этот начальник ни в чем конкретно не провинился и увольнять его не за что, ему дают почетную должность советника ― с большими, но исключительно размытыми полномочиями.

Советы советников (то есть людей, ничего не решающих, не имеющих ни подчиненных, ни реальной власти) никому не нужны. Они что-то «координируют» и «курируют», но их отсутствия на рабочем месте не заметит ни одна живая душа. Поэтому эта должность представляет собой синекуру в чистом виде.

Опасность заключается только в одном: что если в один прекрасный день Хозяину придет в голову вопрос: «А за что я ему плачу такие деньги? Ведь он же абсолютно не нужен!».

Резюме:

Всех ненужных сотрудников держат по одной-единственной причине: есть финансовая возможность их держать. Во время кризиса и нехватки денег наступает момент истины ― и структуры во имя собственного выживания немедленно избавляются от всего лишнего и бесполезного.

Фавориты и Приближенные

Временщик (истор.) ― лицо, достигшее власти и высокого положения в государстве и пользующееся неограниченным влиянием на государственные дела благодаря личной близости к царю или царице. В таком значении слова временщик и фаворит синонимы.

(Из энциклопедии)

Причины фавора:

1. Реальная полезность, высокие профессиональные и деловые качества.

Исторические примеры: Сенека, Сперанский, Меншиков, Аракчеев.

2. Влияние сильной личности или интимные отношения.

Распутин, маркиза Помпадур, миньоны Генриха III.

Те, кто не ограничивался постелью: Эрнст Бирон (регент и фаворит императрицы Анны Иоанновны), Мануэль Годой (первый министр Испании и фаворит королевы), князь Григорий Потемкин (фаворит Екатерины Второй).

3. Душевное расположение.

Ну просто нравится человек, как может необъяснимо нравиться женщина, которую все окружающие считают некрасивой, глупой и и вздорной.

Чаще всего любимцам и любимицам Хозяина не нужно доказывать, что они самые лучшие, самые умелые, самые профессиональные. Или им автоматически приписываются чужие достижения, или вопрос о практических результатах их работы вообще не встает.

Конечно, отношения, основанные на эмоциях, не могут быть долговечными. Некоторые из фаворитов осознают, что рано или поздно они лишатся расположения Хозяина. Партнерами, то есть со-Хозяевами они не станут, женами и мужьями тоже вряд ли, поэтому надо спешить воспользоваться своим временным преимуществом и получить максимум прилагающихся бонусов.

Многие фавориты, будучи вторыми и третьими лицами, в отсутствии первых ведут себя, как первые. Они могут неуважительно обращаться с равными и высшими по должности и совсем бесцеремонно ― с нижестоящими.

Опасность для Хозяина заключается в том, что фавориты так или иначе ломают субординацию, разрушают традиционную вертикаль власти, вторгаются на территорию сюзерена, судят и принимают решения за него и вместо него.

Люди начинают думать, что фавориты получили карт-бланш от Хозяина и все плохое делается с его соизволения. Часть работников, особенно самых ценных, может счесть себя оскорбленной и даже уволиться.

Двух Хозяев быть не может, поэтому зарвавшихся временщиков следует выбросить «из князи обратно в грязи». Это сразу оздоравливает обстановку в компании, все снова понимают, кто здесь хозяин и что никому не гарантировано безоблачное будущее.

Что бы не думал фаворит о своем положении, дружеские и прочные отношения могут быть только между равными. К тому же фамильярность имеет обратную сторону. Мы ведь обычно бьем ближних, а не дальних. Сегодня ласка и похлопывание по плечу, завтра ― унизительный разнос за какую-нибудь провинность.

Когда я заходил в приемную и слышал громкую ругань Хозяина, я сразу понимал, что в кабинете один из его любимчиков-приятелей. К счастью, я в их число не входил, поэтому в отношении меня, равно как и других сотрудников-нефаворитов, Хозяин вел себя вполне корректно.

Разновидности:

Новые сотрудники

― Он молодец!

― А у вас кто новенький, тот и молодец.

(Ученик Охотника из пьесы Е. Шварца «Обыкновенное чудо»).

… Когда просишь прибавить зарплату ― не прибавляют. Увольняешься ― начинают искать замену. Кандидаты хотят в полтора раза больше. Так вот, сказали бы, что заплатят в полтора раза больше, лишь бы не увольнялся. Нет, предпочитают взять нового человека, который по всем статьям хуже, а старым сотрудникам все равно не прибавляют.

(Из письма)

Люди подобны вещам: новые радуют глаз, старые привычны, не замечаются и не ценятся. Многие руководители уделяют свое внимание в первую очередь свежим работникам, ждут от них замечательных свершений и блестящих идей.

Однако, как писал Монтень, человеку сильнее всего вредят возлагаемые на него надежды. Чем больше надежд и ожиданий, тем скорее приходят разочарование и охлаждение.

Но даже если новый работник оправдает ожидания, он все равно обречен слиться с общей массой персонала, стать «своим» и «привычным» (понятно, что я говорю не обо всех новых сотрудниках, а только о тех, кто на виду у Хозяина).

По моим личным наблюдениям, переход от «многообещающего новичка» до «своего» занимает в среднем полгода, максимум год. За это время сотруднику надо успеть воспользоваться всеми преимуществами своего положения, подняться хотя бы на одну карьерную ступеньку вверх и перейти в категорию Приближенных.

Самопровозглашенные фавориты

К ним относятся те, кто был с Хозяином «в начале славных дел» и считающие себя «отцами-основателями» компании. Нередко это люди с выраженной манией величия. По поводу и без повода говорят любому, кто готов их слушать, а также тем, кто слышал эти речи бессчетное количество раз: «Если бы не я… Компания существует только благодаря мне... Все, что здесь есть ― это я (контракты, клиенты, связи)…».

Принятые на работу друзья и приятели Хозяина.

Считают своим долгом вмешиваться во все дела и высказывать свое мнение по всем вопросам, особенно по тем, которые не входят в их компетенцию.

Они столько же свободны и в общении с Хозяином. Они откровенно и без опаски говорят ему, что думают. Но очень скоро Хозяину надоедает слушать то, что они думают. Не обязательно потому, что они неправы. Ему вообще надоедает слушать. Он предпочитает говорить сам.

В любом случае начальный и хаотический период когда-то закачивается, партизанская вольница постепенно превращается в армию. Когда-то либерального Хозяина сегодня уже раздражают личности, которые самонадеянно полагают, что могут ходить вне строя и давать ему советы, когда он об этом не просит. По мере развития иерархии таких людей устраняют, не обращая внимания на их сопротивление и упреки в страшной несправедливости.

Постоянные приближенные

Топ-менеджеры. Сановники. Визири. Министры.

Их высокий статус определяется должностью и кругом полномочий, а не благорасположением Хозяина. Нередко Хозяевам не нравятся какие-то менеджеры, но их полезность для организации или для бизнеса настолько велика, что Хозяину приходится скрывать свою неприязнь.

Обязателен ряд формальных или неформальных привилегий, например, служебные автомашины, закрепленные места для парковки и места за ВИП-столами в служебной столовой и на корпоративных вечеринках, свободное время прихода и ухода с работы, вход без доклада, возможность спорить с Хозяином (конечно, в пределах разумной лояльности).

В глазах рядовых работников они ― почти Хозяева, особенно в отсутствии Хозяина.

Когда они компетентны или кажутся компетентными, то у Хозяина может возникнуть мысль делегировать им свои полномочия ― чтобы избавить себя от тягот ежедневной управленческой рутины.

Если Хозяин поддается этому соблазну, то рискует через некоторое время потерять реальное управление. Он перестанет понимать, что происходит в его структуре, превращается в зиц-председателя и подписанта решений «ближнего боярина». Сотрудники перестают воспринимать Хозяина как Хозяина, остаются лишь внешние знаки почтительности.

Пример из дореволюционного российского прошлого: живущие в городе помещики годами не посещали свои деревенские вотчины и целиком зависели от доброй воли управляющих их поместьями.

Сверхлояльные и «Патриоты компании»

Пример: хунвейбины времен китайской культурной революции.

Большие монархисты, чем сам монарх. Всегда бегут впереди лошади. Воспринимают любое мнение или мимоходное замечание Хозяина как приказ, требующий немедленного исполнения. Проникаются такой корпоративной преданностью, что считают предательством не только чье-то прохладное или критическое отношение к порученной работе, но даже недостаток энтузиазма или кажущуюся непочтительность к Слову Хозяина.

В одном банке утвердили дресс-код для сотрудников. Все вполне стандартно: строгие деловые костюмы, галстуки, платья без фривольностей, умеренный макияж и тому подобное. Какое-то время дресс-код соблюдался, потом начал постепенно размываться.

Сисиадмины и IT-специалисты решили, что введенные правила касаются только сотрудников фронт-офисов, работающих с клиентами, им же пиджаки и галстуки ни к чему.

Некоторые руководители подразделений, привыкшие приходить на работу в вольном виде ― в джинсах и свитерах ― тоже избавили себя от соблюдения дресс-кода. Причины: потому что им так удобно и потому что они начальство, а значит, у них есть привилегия не соблюдать и не выполнять правила, обязательные для рядовых работников.

Сотрудники фронт-офисов продержались тоже недолго. Особенно сотрудницы ― ведь у них отняли возможность носить красивую одежду. А когда и где ее носить, если большая часть жизни проходит на работе?

Одним словом, спустя месяц дресс-код был откорректирован в соответствии с реальной ситуацией и все о нем благополучно забыли. Все, кроме начальника отдела маркетинга. Он воспринял игнорирование правил, как издевательство над имиджем организации, и написал докладную председателю банка.

Реакции не последовало. Тогда на ближайшем совещании сотрудник выступил с гневной критикой нарушителей. Руководители подразделений ответили, что они совершенно согласны с необходимостью дресс-кода, но полагают, что к их подчиненным он по тем или иным причинам не относится или относится частично.

Тем не менее, председателю ничего не оставалось делать, как подтвердить свой приказ и вяло пригрозить дисциплинарными и материальными наказаниями.

Однако через неделю дресс-код был снова забыт. А принципиальный сотрудник снова писал докладные, критиковал несознательных руководителей, требовал применить обещанные наказания.

К какому-то моменту тема дресс-кода всем надоела, включая председателя, и он раздраженно предложил начальнику отдела маркетинга сосредоточиться на более насущных вопросах, чем мониторинг галстуков и макияжа. Например, на привлечении новых корпоративных клиентов.

Сотрудник был вынужден смириться, но был оскорблен в лучших чувствах. Ведь он всего-навсего хотел добиться выполнения приказа, который нагло проигнорировали все остальные.

Хотя гипертрофированная активность подобных работников, поток служебных записок и обвинений в недоработках, могут порой раздражать, но для дела это полезно. Они ― щуки, которых запускают в пруд для запугивания ленивых карасей. Неважно, насколько оправданы их обвинения. Важно, что в компании есть люди, которые неравнодушны к ней.

Но порой их рвение переходит в крайность. Фанатики-роялисты буквально терроризируют коллектив своей бескомпромиссностью. Они хотят, чтобы работа компании улучшилась, чтобы все сотрудники выкладывались на сто процентов, чтобы с утра до самого вечера демонстрировали энтузиазм и трудовое рвение. А если им кажется, что люди работают недостаточно интенсивно, то ведут себя, как прокуроры времен Великой французской революции, которые отправляли на гильотину не только врагов революции, но и так называемых «пассивных».

Они вынуждают Хозяина наказывать людей за незначительные провинности. Они размахивают подписанными положениями, служебными инструкциями, регламентами и процедурами, утвержденными планами ― и Хозяин, ощущая себя заложником собственных решений, делает выговоры и лишает премий.

В результате атмосфера в компании накаляется, а часть сотрудников подумывает об уходе в более терпимые структуры. Ведь ваши работники увольняются не только из-за недостаточной зарплаты, слишком тяжелой работы или неприязни к Хозяину. Нередко они уходят из-за других сотрудников, хотя объясняют свой уход, как правило, другими причинами.

Совет:

Время от времени усмиряйте их пыл, но и не наказывайте очень строго ― для вас же стараются. Если же вред превышает пользу, например, когда они несанкционированно выступают от вашего имени, и вы тем самым становитесь соучастниками их глупости,― избавьтесь от них, как Гитлер от штурмовиков Рема, Сталин ― от наркомов Ягоды и Ежова, а Мао Цзе-дун ― от преданных ему хунвейбинов.

«Псевдопатриоты»

Работник постоянно разоблачает ― устно и в письменно ― действительные или мнимые недостатки в работе своих коллег, живописует трагические последствия их недоработок и ошибок для судеб компании.

Хозяин хвалит его за бдительность и бескомпромиссность, тогда как это обыкновенный интриган, делающий свою карьеру на костях товарищей и даже непосредственных начальников, умело выпячивающий негативные моменты и в упор не замечающий положительных.

Хозяину трудно понять, где искреннее боление за судьбу дела, а где обычное подсиживание. Впрочем, даже если он видит, что под его началом работают отъявленные мерзавцы, он только в крайних случаях предпринимает какие-либо административные действия.

Почему?

Потому что это бизнес-структура, а не общество праведников или пансион благородных девиц. В интересах созданного ими дела Хозяин вправе пользоваться любым рабочим инструментом, который находится в его распоряжении.

Распознать псевдоразоблачителя и карьериста можно по списку его жертв и объектов для нападок. Если в нем только сотрудники того же уровня с небольшими вариациями ― немного ниже рангом, немного выше, либо менеджеры из чужих подразделений, тогда это имитатор, использующий репутацию смелого правдолюбца для выстраивания карьеры.

Никогда самый смелый разоблачитель не станет открыто критиковать непосредственного или высшего начальника. Их бескомпромиссность заканчивается там, где начинает действовать инстинкт самосохранения, когда они видят перед собой силу, которая может уничтожить их самих.

Если в своем критическом пыле сотрудник не останавливается ни перед какими должностями и регалиями, значит, перед вами честный фанатик или дурак.

Кажущееся исключение

У моего знакомого начальника департамента был подчиненный, который без согласования с ним направлял информацию о работе департамента непосредственно Хозяину.

Информация представляла собой, главным образом, слегка завуалированные доносы на плохую работу отдела и намеки на некомпетентность его руководителя.

Однако стратегической целью умного сотрудника было не столько подсиживание своего непосредственного начальника (он критиковал работу и других подразделений), сколько создание видимости собственной активности и бдительности. Это позволило бы ему при благоприятном стечении обстоятельств войти в ближайшее окружение Хозяина. Поэтому он благоразумно старался не задевать никого из тех, кто уже входил в ближний круг, чтобы те не уничтожили инициативного труженика на дальних подступах к административной вершине.

Но он перестарался со своей доносительной активностью. Да, Хозяин делал выводы из его докладов, да, он наказывал провинившихся, но сигналов и доносов было так много, что Хозяин начал от них уставать. Да и кому нравятся дурные новости и дурные вестники? Если им сегодня не рубят головы, то рано или поздно избавляются другими способами. И от сверхрасчетливого карьериста избавились.

Штатные злодеи, или Государевы псы

«Князья должны передавать другим дела, вызывающие недовольство, а милости оказывать сами».

Николо Макиавелли

Исторические персонажи: Малюта Скуратов. Князь-кесарь Федор Ромодановский. Алексей Аракчеев. «Железный нарком» Николай Ежов. Лаврентий Берия.

Люди с твердым, точнее, с твердокаменным характером. Получают приятные ощущения, когда доставляют неприятности другим.

Они незаменимы в качестве жестких переговорщиков с поставщиками и продавцами (обычный итог таких переговоров «Хорошо, хорошо, мы согласны на ваши условия!» и «Ладно, мы снизим цену, бог с ней, с нашей прибылью, только давайте наконец покончим с этим!»), а также для управления коллективом по схеме «злой следователь ― добрый следователь», особенно если сам Хозяин ― человек мягкий и нерешительный.

Классический пример «злодейской» должности ― вахтер.

Использование «злодеев» ― часть традиционного разделения административного труда. Этим способом вот уже тысячи лет активно пользуются короли и президенты. В роли железной метлы обычно выступают «злые чиновники» ― министры, визири и губернаторы.

Несчастные подданные при этом, как правило, убеждены, что монарх и не подозревает, какие гнусности совершаются от его имени. Таким образом верховный правитель сохраняет не только собственную популярность, но и пространство для маневра: если вдруг ретивые подчиненные перестараются с репрессиями, их можно примерно наказать. На радость публике.

Конечно, чтобы задействовать «злодейский метод» в полном объеме, надо сначала выстроить большую иерархическую пирамиду с почти непреодолимым расстоянием между Хозяином и рядовыми Работниками. Но и в малых организациях наличие злодея значительно упрощает процесс руководства. Можно смело делегировать им неприятные вопросы ― неприятные для недостаточно жесткого Хозяина, но не для них.

При наличии такого человека, скажем, в ранге заместителя, сотрудники обычно узнают о том, что они наказаны или уволены, именно от него. На фоне злодея Хозяин выглядит Отцом и Благодетелем, в крайнем случае ― человеком, «введенным в заблуждение».

И этот административный симбиоз взаимовыгоден: злодей получает свой главный бонус: он демонстрирует, кто здесь Человек Номер Два.

Конечно, может случиться так, что когда-нибудь вам захочется избавиться от самого злодея. И перед вами встанет вопрос: как же Доброму Хозяину уволить человека, который не привык уступать и уходить?

Утешьте себя мыслью, что трудно будет только психологически, но не организационно. Даже самый добрый, робкий, нерешительный хозяин остается Хозяином, то есть единственным человеком, который властен над всеми своими работниками ― всеми без исключения.

И не имеет значения, сообщите ли вы злодею свое решение твердым голосом или будете мямлить и опускать глаза. Так или иначе, вы его уволите. А вот вас уволить не сможет даже самый злодейский злодей. Пусть это соображение станет опорой для всех ваших поступков.

Ценные и ключевые работники

Именно на них держится все здание бизнеса. Это люди, которые приносят живые деньги и кормят всю прочую публику, включая Хозяина. В сравнении с ними остальные работники ― не более чем тыловое обеспечение, техподдержка.

Хозяин не всегда осознает истинную ценность таких сотрудников. Особенно если они пренебрегают самопиаром, не стараются попасться на глаза начальству и все рабочее время скрываются от посторонних глаз за своим монитором либо бегают по клиентам.

Между тем, их надо холить, лелеять, говорить, что вы их очень цените, платить им хорошие деньги. Иначе однажды они вдруг решат, что их ценность недооценивается и уйдут к другому Хозяину.

Ведь большинство из них неконфликтные люди, которые и уходят обычно тихо, без сцен и предварительных требований.

А завтра обнаружится, что с их уходом возникли большие проблемы.

Но есть и другие разновидности ценных работников:

Капризные звезды. Примадонны. Колючие розы.

Они знают, что они «супер» и требуют высоких зарплат и дополнительных привилегий. Почему бы и нет, если они добывают больше, чем получают. Ценному сотруднику разумнее поднять зарплату, чем долго и мучительно искать замену, скорее всего, за те же и даже большие деньги.

Только следует постоянно следить за соотношением «зарплата и бонусы ― доход компании», потому что звездные сотрудники могут стать настолько дорогими, что, несмотря на их профессиональные таланты, их дешевле отпустить, чем удерживать.

Серьезной проблемой является их независимое поведение. Иногда до крайности независимое.

Например, они могут спокойно заявить начальству: «Это не входит в мои обязанности» или в разгар аврала, когда все днюют и ночуют на работе, уйти домой: «По контракту мой рабочий день заканчивается в шесть, поэтому до свидания».

У меня работал дизайнер. Очень талантливый дизайнер. Но у него была особенность: он всегда говорил, что думал. А поскольку характер у него был желчный, то думал и говорил он чаще всего неприятные вещи. Например, отпускал замечания о том, как мне следует вести бизнес, руководить фирмой, обращаться с заказчиками, проводить рекламные кампании и тому подобное.

Иногда его суждения были верными, иногда нет, но они всегда раздражали. Да и кто не будет раздражаться, выслушивая брюзгливые поучения собственного подчиненного?

Я вытерпел полгода, а потом решил заменить этого талантливого дизайнера на менее талантливого, но зато менее строптивого. Ведь не все в нашей жизни сводится к пользе и прибыли; ежедневно ущемляемое самолюбие тоже не мелочь. Кроме того, вызывающее, непочтительное поведение подчиненных подрывает субординацию и показывает плохой пример другим работникам.

Разумеется, эту проблему каждый Хозяин решает по-разному. К подобным сотрудникам можно относиться так, как укротитель относится к тиграм, факир ― к ядовитым змеям, столяр ― к режущим и колющим инструментам.

Пила, долото, зубило, стамеска, молоток тоже опасны в употреблении. Но поскольку без них невозможно работать, надо просто соблюдать осторожность и не подставлять пальцы.

К тому же количество первоклассных специалистов объективно ограничено. Пол Друкер справедливо заметил: «Любой менеджер по продажам, менеджер по инженерно-техническим работам, любой бухгалтер, любой декан факультета знает, что необходимо взять на работу и обучить множество «мальчиков», прежде чем они станут «мужчинами».

Так что можно и потерпеть ради блага компании. И утешать себя мыслью, что когда их поведение окончательно осточертеет, их можно выгнать ― со всеми их амбициями, карьерными ожиданиями, уверенностью в своей значимости и неуязвимости.

Они наглеют, потому что считают себя незаменимыми и порой кажутся (или есть на самом деле, что еще хуже) таковыми. Поэтому у каждого ключевого сотрудника должен быть дублер, пусть и не такого класса. Наличие дублера позволит как минимум удержать рабочую ситуацию под контролем, если придется выбросить наглеца.

Хрестоматийный пример ― история действительно выдающегося менеджера Ли Якокки. Генри Форд-второй без всяких веских причин (впрочем, «без причин» ― по версии Ли Якокки) уволил его с поста президента компании.

И что же, «Форд» рухнул, разорился, исчез с лица земли? Нет, живет и здравствует.

Абсолютно Незаменимые

Уникальные специалисты, чаще ― топ-менеджмент, со своими клиентами, связями, финансовыми схемами. Это уже партнеры, почти хозяева. Если они уйдут ― наступит серьезный кризис, вплоть до краха бизнеса.

Я помню одного зама, на котором были замкнуты финансовые потоки компании. Только он знал все схемы и всех контрагентов. Знал ― но не собирался делиться этим знанием. К нему впору было приставлять охрану. Если бы с ним что-нибудь случилось ― например, он бы поскользнулся и получил сотрясение мозга, то бизнесу компании был бы нанесен колоссальный ущерб.

В современных самолетах все системы дублируются дважды, а то и трижды. А в этой компании самая важная деталь была единственной и незаменимой. И, судя по высокомерному поведению, он прекрасно понимал свою исключительность. Владелец компании в приватных разговорах не раз признавался, что ему хочется убить незаменимого заместителя.

Среди Абсолютно Незаменимых немало тех, кто намеренно культивирует свою незаменимость. Они не делятся информацией ни с коллегами, ни с начальством. Каждый бит важной информации, списки клиентов, личные договоренности с заказчиками ― это камни в их крепостной стене, которая с каждым днем становится все выше и крепче.

Они саботируют попытки Хозяина сделать своих работников взаимозаменяемыми. Иногда это происходит без всякого злого умысла ― обычная уверенность работника, что с ним ничего не случится, что он не заболеет, не попадет в аварию и не умрет от инфаркта во цвете лет. Иногда сокрытие информации ― это оружие Судного дня, на тот случай, если у Хозяина вдруг появится желание избавиться от Абсолютного Незаменимого: «Вы полгода будете разгребать мои завалы! Я уведу половину клиентов!».

И уведет. Поэтому Хозяин сдувает с него пылинки ― бессильно скрежеща зубами и осознавая свою беспомощность.

Псевдонезаменимые

Вот два известных высказывания на эту тему:

― «Тому, кто считает себя незаменимым, следует окунуть палец в чашку с водой и посмотреть, какое отверстие останется после того, как он вынет палец».

― «Все кладбища заполнены незаменимыми людьми».

Многие сотрудники, проработав достаточно долго в одной структуре, начинают ощущать себя незаменимыми. Они искренно верят, что после их ухода работа рухнет.

Они ошибаются.

Обычная ситуация. Вот снесли дом, расчищено место для стройки. Мы еще хорошо помним, как выглядело старое здание. Но как только на этом месте появляется новый дом, почти никто не сможет сказать, что здесь стояло раньше.

Часто Хозяин не в состоянии вспомнить даже имен своих бывших сотрудников, включая тех, кто проработал по два-три года; он не помнит, чем они конкретно занимались, почему они ушли или почему он их уволил.

Уже через день после ухода сотрудника Хозяин перестает думать о нем. Другие заботы, другие сотрудники.

И это понятно. Работников много, Хозяин один. Как только освободившаяся вакансия заполнилась, то проблема решена, об ушедшем можно забыть.

Кукловоды

Заместители министров, председателей, директоров, несменяемые топ-менеджеры.

Литературные и исторические персонажи:

― Талейран и Фуше, благополучно пережившие смену нескольких режимов, служившие и якобинской диктатуре, и Наполеону, и Людовику XVIII, и Карлу X, и Луи-Филиппу.

― заместитель министра (точнее, сменяющих друг друга министров) сэр Хамфри Бернард («Да, господин министр» Дж.Энтони и Дж. Линна).

― камердинер Дживс («Дживс и Вустер» П. Вудхауза).

Незаметно и не афишируя свои возможности, управляют Хозяевами, да и всей структурой. Они умнее и умелее своих непосредственных начальников, но первыми лицами быть не стремятся. Их устраивает статус ключевого работника, он стабильнее, чем высшая должность.

Если сменяется верховное руководство, они, как правило, остаются на своих местах, осуществляя принцип преемственности и вводя новых начальников в курс дела.

Если бизнес разваливается, они легко находят новую работу ― опытные менеджеры всегда востребованы.

Разрушители и провокаторы

Обычная среда обитания: крупные иерархические структуры, интернет-форумы, разделы «Комментарии» на сайтах.

Лезут во все дела. Критически настроены ко всем чужим идеям и проектам. На любое предложение у них всегда есть антипредложение. Любое «Да» отметается немедленным «Нет». Стоит кому-то сказать: «А давайте сделаем это вот так», ими же наносится контрудар: «А давайте сделаем это по-другому!».

Типичное поведение на совещаниях, где обсуждается какой-либо проект: в максимально оскорбительной форме объяснить присутствующим, что все предлагаемое ― собачья чушь, а предлагающий ― клинический идиот.

Когда-то на митингах и многолюдных собраниях они кричали «Долой!» каждому оратору. Они не слушали речей, они шли сюда только затем, чтобы получить наслаждение от собственного оглушительного вопля: «До-ло-о-о-о-й!».

Сегодня эти типажи ― главные участники сетевых обсуждений. Достаточно зайти на любой популярный форум и вы увидите одних и тех же завсегдатаев, которые азартно критикуют все без исключения тексты и сообщения.

Владельцы ресурса довольны: посетители озлобляются и огрызаются, на виртуальные крики сбегаются новые спорщики, трафик растет, сайт завоевывает популярность.

Считают себя специалистами во всех существующих профессиях. Если они не могут подкрепить свои аргументы конкретной информацией, они высказывают мнение. Мнение у них всегда одно: все, что делают они ― хорошо, все, что делают другие, наносит смертельный вред компании.

Но свои мнения есть у каждого из нас, к тому же агрессия провокаторов вызывает естественную ответную агрессию. Нормальное обсуждение быстро превращается в страстную дискуссию, спокойные сотрудники срываются на крик и выяснение: «Нет, а ты кто такой?!», рядовая тема становится вопросом жизни и смерти организации.

Шум, взаимные обвинения, согласованное решение принять невозможно.

Провокатор счастлив. День удался.

Самое страшное для компании: присутствие такого работника в проектной группе. Правота или неправота других их не интересует в принципе. Единственная жизненная и ежедневная цель Провокатора ― самоутвердиться. А сделать это проще всего, уничтожая работу окружающих. Например, обнаружив пару орфографических ошибок, радостно объявить, что все документы необходимо полностью переработать. Бесконечные придирки и дополнения доводят других участников проекта до остервенения, а сам проект затягивается или заходит в безнадежный тупик.

Соответствующим работникам поручается изготовить бейджи для сотрудников. Полчаса на обдумывание текста, полчаса на обсуждение с дизайнером, полчаса на контакт с фирмой-изготовителем ― через два-три дня работа закончена.

Пустяк?

Пустяк, пока рядом не появляется Разрушитель. Если он узнает о задании, то начинает объяснять всем желающим (и нежелающим) его выслушать, что бейджи ― это не просто кусочки пластика, но носители самого святого ― Бренда Организации. А сотрудники, ответственные за изготовление этих сакральных предметов, вместе с вредителями-дизайнерами нарушили требования и бренд-бука, и стайлд-гайда, и десятка других инструкций и положений, исказили текст, неправильно выбрали типография, пластик, зажим.

Возмущенные работники защищаются и отстаивают свою правоту, к дискуссии постепенно подключаются сотрудники других подразделений (ведь если не каждый считает себя специалистом, скажем, в программировании, бухучете или астрофизике, то, по моим личным наблюдениям, профессиональным маркетологом, дизайнером или бренд-менеджером полагает себя любой работник, не исключая вахтеров.

Страсти накаляются, объем внутренней электронной переписки достигает многих сотен страниц, в курилках, коридорах и на обедах обсуждают то же самое. Коллектив делится на несколько групп, отстаивающих свои варианты цветов и текстов. Ситуация все больше становится похожей на локальную гражданскую войну или борьбу остро- и тупоконечников в Лилипутии.

Не в силах добиться победы, группировки начинают апеллировать к топ-менежерам, которые, в свою очередь, тоже втягиваются в обсуждение внешнего вида бейджей.

Итог: прошел месяц, бейджей нет.

К сожалению, в мирной обстановке к этому типу работников нельзя применить эффективный закон военного времени: «Провокаторов расстреливать на месте».

Поэтому они живут и процветают ― на горе окружающим.

Доносчики

Вот два противоположных мнения:

«Не стремись услышать все, ибо ты услышишь, как твой раб злословит тебя».

Соломон

«Если вы стремитесь преуспеть как руководитель, тогда вам в высшей степени полезно знать, что думают окружающие о вашей персоне».

Билл Фромм

Хорошо помню день, когда я первый раз получил донос. Плотно закрыв дверь кабинета, доверенная сотрудница поведала мне о том, что под предлогом частых поездок к клиентам один из моих людей в рабочее время решает личные проблемы. Во всяком случае, один раз его видели в торговом центре и несколько раз ― в кафе, причем не в обеденное время.

Моей первой реакцией на сообщение доброжелательницы была тоскливая мысль: «Ну зачем же ты мне это все рассказала!?».

Потому что я симпатизировал этому человеку. Потому что он был по-настоящему ценным сотрудником и приносил намного больше пользы (и денег), чем окопавшиеся в офисе дисциплинированные сидельцы.

Но с этой минуты все хорошее было уже в прошлом. Яд доноса подействовал на меня мгновенно. Я понимал, что больше не смогу относиться к этому работнику как прежде. И на мою неприязнь не повлияет то здравое соображение, что в принципе, не так уж важно, чем он там занимается в «рабочее время», если за три часа он способен сделать то, что другие не успевают за три дня.

Отныне я буду видеть в нем только паразита, злоупотребившего Доверием Хозяина. И его обычные слова: «Ну, я поехал на переговоры» теперь будут восприниматься мною, как наглая ложь.

В этом, собственно, и заключается черная сторона доносов: вы узнаете о своих людях то, что предпочли бы не знать.

Между прочим, грубое слово «донос» не совсем подходило к этой ситуации. Ведь ко мне пришел не подлец, не интриган с бегающими глазами, а работник, искренно обеспокоенный тем, что кто-то из моих людей наносит ущерб мне и фирме. Мне хотели помочь ― что же в этом дурного?

За первым доносом (или лучше сказать: «оперативной информацией»?) последовал второй, третий, пятнадцатый ― от разных сотрудников и на разных сотрудников. И опять же чаще всего это не выглядело доносительством. Работники просто высказывали мне свое беспокойство некомпетентностью того или иного сотрудника, грубым отношением к клиентам или сообщали о поступках, разрушающих нормальную атмосферу в коллективе.

Я называю сообщаемые мне сведения «доносом» по одной-единственной причине: люди делились ею не с коллегами или родственниками, а со мной, Хозяином, то есть с человеком, который может наказывать, а не только морализировать на предмет чьей-то недобросовестности.

Со временем я научился не принимать доносы близко к сердцу. Я стал относиться к ним, как к нормальному общению, как к полезной информации о внутренней жизни моей фирмы. А иначе как бы я узнавал о недовольстве отдельных сотрудников моими планами, назначениями на должности, размерами зарплат и бонусов, стилем руководства, а также о том, что вот этот менеджер по маркетингу, который сейчас с напряженным вниманием всматривается в монитор, на самом деле сидит в чате или на порносайте, что мой секретарь использует оргтехнику и свое рабочее место для работы на сторону, что начальник отдела рекламы ― со стороны само воплощение преданности и честности ― в прошлом месяце под видом служебных переговоров потратил на междугородные звонки своей питерской подруге кучу казенных, а точнее, моих личных денег, что ведущий программист собирается уходить в другую компанию, но не решается мне об этом сказать, и т.д. т.п.?

Да, доносы снижают корпоративный дух, зато укрепляют дисциплину. Хозяин не в состоянии уследить за всем, что происходит в его бизнесе. А если у вас небольшая фирма, то в ней затруднительно выстроить иерархию, в которой над каждым сотрудником есть другой, за ним наблюдающий.

К счастью, это и не требуется. Ваши сотрудники сами сообщат вам все, что вам нужно знать (к сожалению, и то, чего вы знать не хотите).

Сделают они это по двум причинам.

1. Чтобы приблизиться к Хозяину.

С их точки зрения, в знак признательности за полезную информацию он обязательно отплатит им повышением по служебной лестнице, финансовыми бонусами или, по крайней мере, примет в «ближний круг».

2. Они искренно обеспокоены положением дел, желают предупредить назревающий кризис, вовремя исправить ситуацию.

Это прекрасно, и такие порывы можно только приветствовать. Имейте только в виду, что от обеспокоенного работника до штатного доносчика всего один шаг. Этот шаг он сделает благодаря вашей признательности ― моральной или материальной ― за его служебное рвение. Сегодня он делает это «по зову сердца», завтра ― исключительно из карьерных соображений.

И что же? Да ничего. Воспринимайте доносы и доносчиков, как не зависящую от вас данность, изначально присущую любой иерархической системе. Пусть даже часть доносов окажется на деле обычным сведением внутрикорпоративных счетов или попыткой подняться вверх по трупам сослуживцев, конечный результат все равно оправдает средства. Ведь благодаря добрым самаритянам-информаторам вы всегда будете в курсе происходящего и полностью избавите себя от неприятных сюрпризов.