Что будут делать российские олигархи, когда поймут, что смертны? Кому поручат свои миллиарды? Роль лидера не передается по наследству: незрелого «принца» сожрут конкуренты или топ-менеджеры. Нужно срочно начинать процесс подготовки к владельческой преемственности, иначе страну ждет новый передел собственности, считает эксперт Виталий Королев.

Президент Центра корпоративного развития, член правления «Объединения корпоративных директоров и топ-менеджеров», координатор кластера «Корпоративное управления и преемственность бизнеса» Российского управленческого сообщества Виталий Королев считает, что в России возрастает риск нового передела собственности. Поэтому первый вопрос был сформулирован редакцией E-xecutive.ru предельно просто:

E-xecutive.ru: Почему?

Виталий Королев: Отвечу вопросом на вопрос: «Как вы думаете, каков средний возраст участников золотой сотни россиян по версии журнала Forbes»?

E-xecutive.ru: Вероятно, лет 45. Но, наверное, там распределение по Гауссу.

В.К.: По Гауссу, по Гауссу. Но средний возраст все же не 45, а 50 лет. Есть те, кто моложе, и те, кто старше. В любом случае это значит, что через десять лет российским олигархам откроется истина: они смертны. И перед ними, да и не только перед ними, перед всем первым поколением российского бизнеса встанет вопрос о наследовании. Массово. В режиме «Хватай мешки, вокзал уходит!». В стране возникнет совершенно новая ситуация. Давайте зададимся вопросом: готова ли к этой ситуации страна? Мой ответ: не готова.

E-xecutive.ru: Почему же?

В.К.: Потому, что делаем это впервые в своей истории. Поэтому первое поколение нашего бизнеса можно назвать «сиротским».

E-xecutive.ru: В каком смысле?

В.К.: В том смысле, что практически никто на постсоветском пространстве, включая участников «сотни», не получил бизнес по наследству от своих родителей, потому что в Советском Союзе не было понятия собственности на средства производства. Можно даже сказать, что приватизация немного похожа на передачу по наследству от одного непутевого родителя – государства к случайным детям, будто по жребию. Одному – мельница, другому – кот в сапогах. Государство ваучеры раздало бесплатно, потом за ваучеры обменяло часть собственности. А что за ваучеры не ушло, ушло через залоговые аукционы. Фактически безвозмездные сделки, каким и должно быть наследство. И налогов на наследование бизнесов у нас нет.

Институт собственности и институт семьи очень связаны. Семья, как пишет Фридрих Энгельс, который в свою очередь ссылался на более ранних социологов, возникла благодаря собственности: мужчине, который обладал богатством, завоеванным или нажитым, требовалось определить, кому он оставляет наследство. Он хотел понимать, что это действительно его ребенок, поэтому потребовалось закрепить женщину за мужчиной. В этой конструкции сын наследовал богатство отца. В нашем же случае у первого поколения бизнеса в экономическом смысле – безотцовщина, как у поколения детей после Второй мировой войны. Надо было воспитывать примерных семьянинов в неполных семьях или даже в детдомах.

E-xecutive.ru: Ну, это не их вина…

В.К.: Это их беда, да и наша тоже. Тем не менее, несмотря на отсутствие семейного опыта в передаче бизнеса, им, их семьям и компаниям придется решать эту задачу. Уклониться от ее решения они не смогут.

E-xecutive.ru: Какие варианты есть у олигархов?

В.К.: Во-первых, в отношении возраста я бы не особо отделял участников «золотой сотни» от остальных бизнесменов первого поколения. Мы изучали «сотню» не столько потому, что они самые богатые, сколько потому, что они туда попадали, как это ни странно прозвучит, по случайной выборке в отношении возраста, и эти данные были опубликованы. И мы предположили, что возрастной состав «сотни» не сильно отличается от возрастного состава первого поколения отцов-основателей.

Во-вторых, отвечая на вопрос о вариантах, могу назвать четыре:

1. Сделать из своей компании корпорацию с распыленным владением (что, как правило, потребует выхода выйти на биржу). Но по этому пути пойдет меньшинство крупнейших.

2. Продать дело. Таких будет большинство, больше половины.

3. Построить родовой бизнес. В первом поколении наследуется меньшинство компаний, думаю, примерно треть.

4. Передать его в благотворительный фонд. Экзотика пока, но думаю, что это признак закономероности.

Есть еще пятый – закрыть фирму, но его не рассматриваем, поскольку это тупиковый вариант.

E-xecutive.ru: И час Х для них наступит через десять лет?

В.К.: Примерно. Свой «exit–возраст» каждый из них почувствует сам. Ощущение времени индивидуально. Мой коллега и партнер по бизнесу Михаил Кузнецов рассказывал, что он на конференции в США встретил владельца венчурного фонда, этому человеку было 87 лет, но он был полон сил и энергии, и говорил, что хотел бы протянуть еще лет 15, потому что у него масса идей. В то же время один известный мне российский собственник решил удалиться от дел в 64 года, хотя и сомневался – не рано ли?

E-xecutive.ru: Давайте начнем с варианта «родовой бизнес». Какие сложности поджидают владельца на этом пути?

В.К.: Во-первых, неготовность наследника к исполнению роли хозяина. Очень часто дети состоятельных родителей пребывают в другой системе ценностей: их интересуют стильные, современные цифровые удовольствия, а не управление компанией реального сектора. Они не готовы ни к ведению бизнеса, ни к его защите. Получив руль, подобный наследник тут же потеряет его, или у него этот руль отберут. Причем, не обязательно враги и конкуренты. Топ-менеджмент не признает «цифрового денди» в качестве авторитетного хозяина, и поняв, что новый владелец приносит меньшую добавленную стоимость, чем его предшественник, предложит ему подумать о более щедрых условиях «дележки». Это второй существенный риск. Есть и третий: у членов семьи могут быть разные взгляды на то, кто должен находиться во главе дела. В нашей практике был случай, когда собственник передал бизнес дочерям и племяннику. Они смертельно перессорились друг с другом: девушки решили, что отец больше любит племянника, и консультанту с большим трудом удалось примирить родственников. Компанию, по понятным причинам, называть не буду.

E-xecutive.ru: Известны ли вам примеры, когда собственник готовит ребенка к роли наследника?

В.К.: Да. Фирма находится в Поволжье. Ею владеют несколько друзей. По мере приближения к пенсионному возрасту собственники стали готовить сыновей к исполнению своих ролей в бизнесе. Им это удалось: молодое поколение постепенно вошло в курс дела, при этом дети тоже сохраняют между собой дружеские отношения. Здесь есть шанс, что компания не развалится.

E-xecutive.ru: В Европе семейный бизнес передается тоже в таком формате – через постепенное включение детей дела компании?

В.К.: Не только в таком. Там может быть использован механизм выкупа бизнеса. Дети берут кредит в банке и покупают у родителей их пакет. Старшее поколение таким образом получает пенсионный фонд, а младшее действующую компанию. Для подобных случаев на Западе предусмотрено льготное налогообложение. Тем не менее, опыт показывает, что передается по наследству в первом только 30% компаний, а во втором еще меньше – 12%. Не все наследники готовы принять бизнес.

E-xecutive.ru: Тогда переходим к варианту «публичный бизнес». Какие здесь риски?

В.К.: Этот вариант предполагает, что акции постепенно выводятся на рынок, привлекаются профессиональные члены совета директоров, собственники же постепенно отходят от управления. Так поступила в свое время семья Форд. Минусы этого пути состоят в том, что он не для всех, идти по нему могут только крупные компании. Это довольно затратный процесс – стать корпорацией. Другой риск состоит в распылении акций. Есть и другие обстоятельства: неизвестно, как рынок оценит корпорацию при отходе от дел ее основателя… Я с тревогой и интересом слежу за судьбой Apple. Пока все оптимистично, но прошло еще мало времени.

E-xecutive.ru: Следующий вариант: продать бизнес?

В.К.: Здесь сразу возникает вопрос – а кто купит? Перед покупателем мгновенно возникнут те же самые вопросы, что и перед прежним собственником – мы же говорим о смене поколения, о том, что молодых людей среди владельцев крупного капитала нет. Конечно, в качестве покупателя может выступить государственная корпорация или иностранная компания (в том числе фонды, которые держат капитал). Но надо понимать, что участие государства – не самая лучшая перспектива для бизнеса. Что же касается иностранцев, у них свои ограничения: не все готовы купить компанию в России. Поэтому вопрос о продаже очень не прост. Если крупные холдинги начнут массово продаваться, то цена на них пойдет вниз. Один из бывших рейдеров на вопрос о перспективах рынках M&A в России прямо ответил: «Мы подождем, когда на сцену выйдет следующее поколение. Они возьмут наследство и начнут его спускать, в силу того, что не смогут с ним справиться. И тут мы им, конечно, поможем, ведь они будут искать хоть кого-нибудь, кто купит их активы».

E-xecutive.ru: Остается благотворительность?

В.К.: Благотворительность – одна из возможных альтернатив, как показали американские миллиардеры в первом поколении, в частности Уоррен Баффет и Бил Гейтс, а также последовавшие за ним россияне, например Дмитрий Зимин и Владимир Потанин, которые объявили, что они не оставляют свое богатство детям. Они действуют по принципу: оставь ребенку достаточно, чтобы он мог заниматься, чем хочет, но не больше, чтобы он мог ничем не заниматься. Дмитрий Зимин десять лет назад предупреждал (цитирую приблизительно): «Вы, товарищи, не беспокойтесь. Пройдет несколько лет, и вы увидите, сколько решений в пользу благотворительности будет принято в России. Просто наш бизнес еще не повзрослел. А я – старик уже, я понимаю». Очень трудно представить ситуацию, когда дети сегодняшних «олигархов» владеют компаниями размера «Норникеля», «Русала» и т.д. Вряд ли им «дадут» это сделать, т.е. достаточно будет, если им не будут помогать управлять этими компаниями. Тогда они вряд ли удержат контроль над ними. Скорее всего, самым безопасным путем станет какое-то обобществление этих активов, но не возвращение их в руки государства, а переход к благотворительным структурам.

E-xecutive.ru: Смогут ли благотворительные структуры управлять такими активами?

В.К.: Это сложный вопрос, потому что профессиональные инвесторы и благотворительные фонды устроены не одинаково, и трудно предугадать, какие люди их будут представлять. И обе эти группы сильно отличаются от стратегических инвесторов, понимающих как управлять. Потребуется очень высокий профессионализм в управлении такими структурами, причем профессионализм не только со стороны семей собственников, но и от наемных членов советов директоров и топ-менеджеров. Попробуйте управиться с этой «птицей-тройкой»: инвестор + благотворитель + стратег. Но с социальной точки зрения это будет компромиссный вариант, своего рода моральная легитимизация итогов приватизации. Когда самые скандальные состояния окажутся в благотворительном владении, то, думаю, общество начнет успокаиваться. Наши внуки вряд ли будут ассоциировать фамилии тех, кого мы сегодня называем «олигархами», с конкретными бизнесами. Скорее, ассоциации будут с благотворительными организациями. Сами семьи из собственников (владельцев контроля) превратятся в инвесторов (владельцев диверсифицированных миноритарных долей в разных бизнесах).

К компаниям, которые начинали бизнес с нуля, не участвуя в залоговых аукционах, подобных претензий нет: там люди кровь пот и слезы проливали, создавая дело. Они не дадут отобрать его или, по крайней мере, будут биться за него до последнего, как бился Евгений Чичваркин. В отношении же приватизированных компаний у общества есть вопросы. Я уже сравнивал приватизацию с наследованием. Обиженные родственники всегда есть, и их оказалось большинство.

E-xecutive.ru: Переход компаний к новому поколению владельцев – специфическая советско-российская проблема?

В.К.: Не только. В Финляндии лет десять лет назад в прессе обсуждалась аналогичная тема. Наследники были не готовы, не хотели принимать бизнесы, сформированные после Второй мировой войны, и отвечать за них. Это очень сильно волновало государство, потому что ситуация могла обернуться массовой потерей рабочих мест. Тогда в Финляндии были организованы муниципальные консультационные программы, содействующие процессам succession planning, планам подготовки передачи бизнеса преемникам. Финский опыт показал, что самым трудным является не подготовка процесса со стороны юристов или налоговых специалистов, а переговорная работа в семьях: согласование позиций наследников. Основные проблемы именно здесь. Как сказал однажды ирландский предприниматель Алан Кросби, чью книгу о наследовании мы перевели и издали в России, «Наша семья сохраняла бизнес в течение пяти поколений, может быть, потому, что нам повезло: вовремя и самостоятельно умирали «лишние люди» и не доходило дело до серьезных конфликтов». Таким образом, старение собственников приводит к появлению сложной проблемы, которая требует очень серьезного экспертного сопровождения. А экспертов где взять? Они ведь тоже из этого же «сиротского» поколения.

E-xecutive.ru: И она не решаема при помощи «простого» гражданского законодательства: наследники первой очереди, наследники второй очереди?

В.К.: Тема владельческой преемственности не исчерпывается очередями наследников. Как человек, живущий в России, вы не можете не видеть, что у общества до сих пор есть вопросы к итогам приватизации. Это один аспект проблемы – моральный или политический. Ранее мы уже говорили, что менеджмент компании может не принять наследника, просто не увидеть в нем лидера, хозяина. У вас могут быть права на вождение автомобиля, но это не значит, что вы умеете водить. Менеджеры это четко понимают. Это второй аспект. Есть и третий: государство и общество не может не волновать, сохранятся ли рабочие места в процессе смены собственника. Таким образом, тема в любом случае выходит за пределы семьи, возникает «протечка» проблемы во внешнюю среду. Вопрос формулируется не в терминах: «Кто из членов семьи N унаследует такой-то бизнес», здесь другой масштаб: «Кто будет владеть рабочими местами, на которых будут работать наши дети?».

Меня, честно говоря, удивило, что ни один из кандидатов в президенты не просчитал, что эти тектонические процессы будут нарастать именно в период ближайших двух президентских сроков, и никак не обозначили их в своих программах. В период президентской гонки мы слышали высказывания о том, что «стартапам» надо облегчить процедуру начала бизнеса. Это – повестка дня двадцатилетней давности, давно пора решить эти вопросы. Сейчас гораздо важнее другая проблема: легальный переход активов из рук основателей к преемникам. Надо обеспечить такой процесс, когда дети возьмут бизнес, с успехом продолжат его и передадут своим детям. Такой пример и будет вдохновлять «стартаперов». Это куда более важная тема, чем сокращение срока регистрации компании с десяти дней до семи.

В зависимости от того, как общество подойдет к решению этой значимой проблемы, как оно с ней справится, можно будет судить, состоялся ли в России институт собственности. Он базируется не на трех классических римских правах (владение, пользование и распоряжение), а на четырех: четвертый принцип – наследование. Потому что владение, пользование и распоряжение действуют в краткосрочном периоде, в период жизни собственника, а наследование – право, которое позволяет «разобраться с вечностью». Если в процессе наследования не произойдет серьезной переделки собственности, то мы можем надеяться, что институт собственности в России состоялся. А если переделка наступит, то скорей всего мы имеем дело с демоверсией собственности.

E-xecutive.ru: В вашей логике наследник все же должен и хотеть принять бизнес, и уметь это сделать?

В.К.: Не только в моей логике. И не только уметь принять. Хочу напомнить сюжет из книги Айн Рэнд «Атлант расправил плечи». Один из героев жил в семье, в которой считалось, что оставление состояния в том же размере, каким принял из рук родителей, является позором. То есть у детей в этой семье была миссия по отношению к родовой стоимости.

E-xecutive.ru: Вы привели пример поволжской компании, где сыновья унаследовали не только бизнес, но и психологическую расстановку отцов: приняли дружбу по наследству. Это характерный случай? Есть ли другие собственники, которые осознанно готовят детей к управлению компаниями?

В.К.: По крайней мере, не единичный.Мне известна другая семья (не в Москве), где отец сказал сыну, когда тот учился в университете: «Оставлю тебе бизнес, если ты пройдешь предпринимательский путь, который прошел я». Сын создал консультационную компанию, добился успеха в Новосибирске, стал обслуживать компанию отца, в итоге его стали приглашать на совещания, прислушиваться к его мнению. Так он вошел в топ-менеджмент. Вопрос «Признает ли моего сына моя команда?» – один из ключевых моментов в решении проблемы. Бывает, что наследник делает карьеру на предприятии: вспомните тот же Кировский завод в Питере: Георгий Семененко рос как специалист, шаг за шагом, а смерть отца – Петра Семененко – вывела Георгия на позицию генерального директора. Приведу слова владельца «Ростик Групп» Ростислава Ордовского-Танаевского Бланко: «Я могу ребенку оставить только капитал. Право на управление он должен заработать». Звучит, казалось бы, декларативно, но смысл понятен: нельзя «просто назначить» сына на должность наследника. Компания или развалится, или уплывет из рук. И заработать наследник должен авторитет в глазах топ-менеджеров, которых как бы он вправе нанимать и увольнять и, казалось бы, они должны заслужить авторитет в его глазах. Вот такая логика. Лидер – это тот, кто зарабатывает авторитет в глазах «лидируемых», а не только наоборот.

E-xecutive.ru: Как быть, если семья не признает данного молодого человека в качестве наследника? Какие методы можно использовать для урегулирования конфликта в этой области?

В.К.: Здесь стоит присмотреться к зарубежному опыту. В Центральной Европе, где действуют экзотичные для России нормы, например, семейные уставы, уже давно практикуется, что по достижении некого возраста сын или дочь получают определенный капитал. От того, как представители молодого поколения распорядятся деньгам, зависит, будет ли им доверен семейный бизнес. Возникает своего рода «социалистическое соревнование» между наследниками. Есть и другие подходы – передавать бизнес только старшему сыну. Тот же Алан Кросби рассказывал, что семья направляла его стажироваться в других компаниях и в других странах, при этом у него не было даже специального образования. Но этот подход уже не моден. Таким образом, внутри семьи могут быть разные варианты подготовки наследника. В том числе со смешными результатами. Расскажу анекдот. Ребенок возвращается после завершения образования в хорошем университета. Отец его встречает со словами: «Ты теперь наш партнер. Давай, сделай то, сделай это…». Сын отвечает: «Папа, если мы партнеры, выкупи мою долю и отпусти меня». Так бывает, когда ценности, цели и интересы отца и сына не совпадают.

E-xecutive.ru: В треугольнике «отец – сын – менеджмент» сыну может не оказаться места, если нынешний собственник уже отстранился от дел, доверив управление гендиректору?

В.К.: Да, возможна ситуация, когда владелец 90% акций удалился на острова, а гендиректор, владеющий 10%, рулит бизнесом. В этих условиях вопрос состоит в том, кому принадлежит предпринимательская функция. Ее невозможно делегировать, ее можно только перехватить, потому что с ней связаны все риски. В нашей воображаемой компании данная функция принадлежит владельцу, который, прежде чем удалиться на острова, выстраивал бизнес в течение 20 лет, и выстроил его. Авторитет лидера в данном случае не подлежит сомнению. В случае ухода старого хозяина менеджеры будут испытывать нового владельца на прочность и попытаются перехватить предпринимательскую роль. Для компании это необходимо, потому что компания без этой функции обречена на банкротство. Но для нового собственника может закончиться не очень хорошо, потому что менеджеры вместе с этой функцией захватят и добавленную стоимость, и, значит, будут фактически владеть бизнесом. Если новый мажоритарный акционер будет довольствоваться своими 10% годовых, немного превышающих ставку по депозитам, ситуация будет устраивать всех.

E-xecutive.ru: Мой опыт подсказывает, что многие российские менеджеры «не откажут себе в удовольствии» выбросить наследника из игры. А ваш?

В.К.: Мой опыт подсказывает то же самое. Потому что карьера менеджера зачастую мыслится, как «кидание» собственника: «Коль скоро владелец выше меня в корпоративной иерархии, то следующий мой шаг – выбросить его». Не все прочитали Ли Якокку, который на эту тему рассуждал в том ключе, что карьера менеджера – управление разными компаниями. Возглавляй, но собственника не тронь! Алан Кросби приводит пример: первый собственник в истории его семейной компании был наемным менеджером. Хозяин этого бизнеса сказал: «Я уже не справляюсь с ее управлением. Бери компанию. Но, когда я умру, обеспечь пожизненную пенсию моей жене». Они подписали договор, который хранится в их семье до сих пор. Думаю, management buyout ожидает многие российские компании, где наследник не захочет или не сможет возглавлять бизнес.

E-xecutive.ru: Мы затронули треугольник взаимоотношений: «владелец – семья – менеджмент», но достаточен ли треугольник для моделирования ситуации? «Углов»-то гораздо больше, чем три?

В.К.: Да, в число стейкхолдеров, то есть юридических и физических лиц, заинтересованных в финансовых результатах компании, входят муниципальные власти, поставщики и клиенты, местные сообщества, работники… Поэтому я и говорю о том, что проблема нуждается в экспертном сопровождении. Смена собственника – это процесс, требующий длительной и многосторонней подготовки.

E-xecutive.ru: Как вы формулируете параметры этого процесса?

В.К.: Во-первых, бизнес должен быть готов к владельческой преемственности. Существует несколько вариантов смены собственника (корпорация, продажа, родовой бизнес, благотворительность). Нужен осознанный выбор варианта.

Во-вторых, если выбирается наследование, то к процедуре должен быть готов не только бизнес, но и семья. Есть основания полагать, что около 30% крупных компаний России станут семейными. Это немало. Соответственно, надо начинать работу с семьями.

В-третьих, важным фактором является благоприятная общественная и государственная атмосфера вокруг бизнеса. Государство должно прекратить смотреть на собственника как эксплуататора, как на человека, которого нужно доить побольше, а кормить поменьше, чтобы он побольше давал и меньше тратил. С этим «марксистским оскалом» пора заканчивать. Предприниматель – это источник рабочих мест. И он не только источник рабочих мест, он еще и глава семьи.

У бизнеса есть человеческое лицо. Пока смотрим на живот, не увидим лица. Призываю общество и государство поднять голову и взглянуть в лицо предпринимателю, собственнику бизнеса. Возвращаясь к вопросу о готовности «принца» к «труду и обороне». Источником патриотической гордости в первую очередь должны быть дела граждан, семей, фамилий, создающих что-то новое для страны, а не государственные деяния, которые все время попахивают «войнушкой» и недаром ассоциируются с «военно-патриотическим» воспитанием. Пора, наконец, переходить к «мирно-патриотическому» воспитанию: в семьях!