Зачем владельцам крупной розничной сети понадобились горнорудные проекты

Утром 13 декабря 2014 года в холмах, находящихся в грузинском районе Квемо-Картли, прогремели взрывы, которые встряхнули всю Грузию. Компания Rich Metals Group (RMG), единственный производитель золота в Грузии, готовясь начать добычу открытым способом, за несколько секунд уничтожила штольни древнейшего в мире золотодобывающего рудника. Археологи, изучавшие местные штольни с 2004 года, оценивают их возраст в 5000 лет. Возмущение общественных организаций, несколько лет боровшихся за сохранение исторического памятника, поддержал грузинский католикос-патриарх Илия II, который уже на следующий день потребовал наказать виновных. Бывший президент Грузии Михаил Саакашвили сравнил произошедшее с разрушением статуи Будды в Афганистане талибами и заявил, что RMG принадлежит родственникам его политического оппонента миллиардера Бидзины Иванишвили, которые выполняют заказ Кремля. На самом деле владельцами компании оказались совсем другие миллиардеры — совладельцы сети гипермаркетов «О’кей» Дмитрий Троицкий и Дмитрий Коржев.

Если бы не скандал, бизнесмены вряд ли показались бы на публике. Троицкий, по его признанию, в ноябре 2014 года, чтобы успокоить общественность, скрепя сердце впервые в жизни согласился на интервью СМИ — грузинскому телеканалу «Имеди». Тогда же его фотография с подписью на грузинском впервые попала в интернет, где во время подготовки очередного рейтинга миллиардеров ее увидел корреспондент Forbes, связался с бизнесменом и начал договариваться о встрече. И только через полтора года в московском офисе «О’кей» Троицкий, Коржев и их партнер Борис Волчек собрались вместе и согласились рассказать Forbes о своем бизнесе.

Обстановка в офисе аскетичная — стол, стулья и доска, на которой можно рисовать маркером. Бизнесмены, не привыкшие к общению с журналистами, отвечают на вопросы лаконично. Все они родились, выросли и учились в Санкт-Петербурге. Троицкий с Коржевым дружат со времен учебы в Ленинградском кораблестроительном институте. Отец Троицкого был капитаном научно-исследовательских кораблей «Космонавт Георгий Добровольский» и «Профессор Визе». С Волчеком, который окончил Ленинградский институт инженеров железнодорожного транспорта, друзья знакомы с середины 1990-х, а в бизнесе, ставшем впоследствии сетью «О’кей», вместе с 2000-го.

В 1990-х у Волчека был в Санкт-Петербурге универсам «Гражданский» и пара участков земли, пригодных для строительства гипермаркетов. У Троицкого и Коржева с партнерами тоже был участок земли 3 га, который они купили у бизнесменов Шабтая Калмановича и Владимира Кехмана за $600 000. На этом участке был построен первый гипермаркет «О’кей», открывшийся в мае 2002 года.

Оптимистичное название придумал Волчек. «Нам советовали, чтобы название было чуть-чуть западное, но при этом дружелюбное. Меня в какой-то момент осенило. Всем понравилось, показалось лаконичным», — вспоминает бизнесмен. Образцом для первых магазинов «О’кей» стали скандинавские гипермаркеты. Консультантом был эстонский специалист Хейго Кера, имевший опыт работы в этих сетях.

В Санкт-Петербурге тогда работало четыре больших магазина сети «Лента», но «О’кей» был другим, более цивилизованным. «Они взяли за основу классический западноевропейский формат, а у нас был хард-дискаунтер с большими залами, бетонными полами, огромными стеллажами и паллетами между ними», — объясняет основатель «Ленты» Олег Жеребцов. «Рынок тогда был пустой. Мы буквально учили покупателей пользоваться магазином с огромным выбором. Тепло, светло, парковка рядом. У нас была доброжелательная охрана, которая рекомендовала везти покупки на тележке прямо до машины, — вспоминает Волчек. — Народ тогда был слегка диковатый, но потребители быстро приняли и оценили наш формат». Концепция выстрелила, партнеры с энтузиазмом взялись за дело и за пять лет открыли магазины не только в Санкт-Петербурге, но и в Ростове-на-Дону, Краснодаре, Тольятти и других регионах.

В 2009 году открылся первый гипермаркет «О’кей» в Москве. В это время компанией руководил Патрик Лонге, который 27 лет проработал в Auchan. В кризисном 2009-м сеть стала лидером по росту выручки (на 32,7%, до 67,9 млрд рублей, в 2005 году выручка была почти в семь раз ниже), обошла по продажам «Ленту» и заняла третье место в списке крупнейших российских ретейлеров.

В ноябре 2010 года компания удачно провела IPO на Лондонской фондовой бирже (LSE). Инвесторы оценили «О’кей» в $3 млрд, совладельцы выручили от продажи акций $420 млн, из них $167 млн пошло на развитие компании и погашение долгов. В road show участвовали Троицкий и Волчек. Они часами мужественно отвечали на вопросы представителей западных фондов. По словам Троицкого, особенно мучительными были завтраки с инвесторами. Тогда он впервые побывал в Америке: провел один день в Нью-Йорке и один — в Бостоне. Компания стала публичной, но ее акционеры и тогда не попали в объективы камер — в день размещения акций на LSE можно было увидеть лишь команду менеджеров во главе с Лонге. И все же это был звездный час: благодаря IPO Троицкий и Коржев стали миллиардерами и в 2011 году оказались в списке Forbes.

Сегодня крупнейший частный акционер «О’кей» — Волчек, ему опосредованно принадлежит 28% акций компании. 51% — у кипрской Nisemax Co Limited, акции которой делятся между Троицким, Коржевым и их студенческим другом Андреем Семеновым: Троицкому и Коржеву принадлежит по 23,5% акций «О’кей», а Семенову — около 4%.

Несмотря на паритет, Троицкий и Коржев, в отличие от многих российских предпринимателей, не ссорятся и не делят активы. «По личным качествам, мне кажется, мы неплохо дополняем друг друга. Мне с партнерами повезло — нормальные, адекватные, порядочные люди. У нас в бизнесе было много сложных вопросов, но у всех хватало ума, чтобы сохранить хорошие отношения ради общего дела», — говорит Волчек. И все же с одним из первых равноправных партнеров нынешние акционеры «О’кей» расстались. Партнер из Таллина

Как-то вечером в августе 2016 года один из богатейших людей Эстонии Хиллар Тедер отдыхал после знойного дня в ресторане у Москвы-реки. Он любовался российской столицей, попивая вино с женой и друзьями. Двух Дмитриев — Троицкого и Коржева, с которыми Тедер создавал совместный бизнес с начала 1990-х, на этом ужине не было. «Как-то жизнь так сложилась, что более 20 лет были вместе, а теперь уже много лет не видимся», — без эмоций рассказывает бизнесмен. Никаких конфликтов, по его словам, между партнерами не возникало.

Своими состояниями основатели «О’кей» во многом обязаны как раз Тедеру.

Троицкий познакомился с эстонцем, когда приехал в Таллин в 1991 году. У Тедера, работавшего в одном из эстонских кооперативов, были связи на заводе, получившем крупную партию «жигулей» по бартеру в обмен на ремни безопасности. Реэкспортные «восьмерки» и «девятки» разлетались в России в то время быстрее ликера Vana Tallinn в местных барах. Бизнес сразу пошел.

В 1993 году партнеры создали в Санкт-Петербурге компанию «Мега-авто», которая за пару лет открыла три автоцентра по продаже и обслуживанию автомобилей Волжского автозавода. У Тедера были настолько хорошие связи, что машины вскоре стали отдавать на реализацию в Россию даже без оплаты — под его поручительство. В 1994 году партнеры приватизировали в Таллине бывший советский автоцентр Lada, в 1997 году автобизнес в России дорос до дилерства Hyundai, в 1998 году — до Audi. Связи с Эстонией обеспечивали доступ к дешевым деньгам. Как рассказывает Тедер, получать кредиты у эстонских, а затем у пришедших на их место шведских банков было гораздо проще и выгоднее, чем у российских. «Мы брали кредиты и на два, и на четыре миллиона долларов», — вспоминает он.

Автомобилями дело не ограничилось. Однажды, осматривая павильон на продовольственной выставке в Таллине, Троицкий, Коржев и Тедер обратили внимание на стенд эстонского производителя соков. Поинтересовались мощностью предприятия, ценами и сразу же заказали 20 т соков для поставки в Россию. Все прошло успешно. А вот 40 т соков из второй партии испортилось из-за поломки рефрижератора в пути. Это натолкнуло на мысль о создании собственного производства в России.

Оборудование взяли в лизинг у Tetra Pak, арендовали помещение в Санкт-Петербурге и в 1995 году запустили завод по производству соков «Мултон». Финансовый кризис 1998 года вымел с рынка иностранных конкурентов, в сложных ситуациях помогала Tetra Pak, заинтересованная в сохранении местного производства соков. В 1999-м «Мултон» выпускал 26 млн л сока в год, через пять лет, после открытия новых линий и еще одного завода в Подмосковье, — почти 200 млн л (марки Nico, Rich, «Добрый»). Ретейлом предприниматели занялись параллельно с соковым бизнесом. По словам Тедера, однажды они увидели толпу у входа в супермаркет, который открылся в построенном ими в 1998 году крупнейшем в Таллине торгово-развлекательном центре Rocca al Mare: «Люди по два часа в очереди стояли. Ого, подумали мы, какой интересный бизнес!» Тогда и был приобретен участок у Калмановича и Кехмана, на котором «начали потихоньку строить».

В 2005 году соковый бизнес Троицкого, Коржева и Тедера выкупила Coca-Cola, заплатив $501 млн. «Все, чего можно было достичь на рынке соков, «Мултон» достиг, — заявил после сделки управляющий директор компании Александр Критский. — Вкладывать и дальше в этот рынок для наших амбициозных акционеров бессмысленно. Им нужны большие проекты, и есть масса быстрорастущих и более емких рынков, например ретейл и «пищевка». В 2006 году партнеры продали «Вимм-Билль-Данну» за $64 млн Очаковский молочный завод, который купили в 2002 году за гораздо меньшие деньги. Средства от продажи сокового и молочного проектов были направлены в ретейл. До продажи «Мултона» и «Очаковского» группа «О’кей» владела лишь шестью гипермаркетами в Санкт-Петербурге, через пару лет их было уже 16.

В то время доли четырех партнеров делились практически поровну — Волчеку принадлежало 25% акций «О’кей», Коржеву, Троицкому и Тедеру — по 23,3%, 5% было у Семенова. В 2008 году у «О’кей» было уже 37 магазинов. Окрыленные успехом в России, основатели задумались о проектах за границей. Присматривались к Белоруссии, Казахстану и даже Китаю, но остановились на Украине, Грузии и Армении. Незолотые жилы

К 2007 году предприниматели договорились об открытии розничной сети «О’кей» на Украине, а в Армении им предстояло заняться совершенно новым бизнесом — горнорудным. Идея принадлежала Троицкому, он убеждал партнеров начать разработку Арманисского золото-полиметаллического и Дастакертского медно-молибденового месторождений. Троицкий был воодушевлен, Коржев, как всегда, спокоен, а эстонский партнер не скрывал недовольства. «Природа мне понравилась, а вот все остальное нет, — рассказывает Тедер. — Мы умели строить гипермаркеты и торговые центры, умели торговать, этим и надо было заниматься». Но переубедить Троицкого Тедер не сумел. В итоге добычей меди и золота в Армении Троицкий и Коржев занялись самостоятельно. «Захотелось перейти в другую индустрию, отойти от потребительского рынка к более сложному», — объясняет Троицкий.

В их группу Global Metals входят две компании — «Сагамар» и «Молибдени Ашхар», обе спустя семь лет с начала проекта в плачевном состоянии. Выручка «Сагамара» по итогам 2015 года, согласно отчетности, составила менее $5 млн (в 2014 году — $8,8 млн), а накопленные убытки — $51,9 млн. У «Молибдени Ашхар» выручка в 2015-м была чуть больше $2000, компания с активами на $6 млн имела отрицательный капитал $2 млн. По сути, проекты заморожены. При этом партнеры вложили в горнорудные армянские проекты гигантскую для этой страны сумму $200 млн. Что пошло не так?

По словам гендиректора Global Metals Карена Газаряна, виной всему стало падение мировых цен на цветные металлы, «очень ограниченные запасы и невысокое содержание металла в руде». «Когда мы приобрели лицензию на Дастакертское месторождение, цена на молибден достигала $60 000–70 000 за тонну, а сейчас всего лишь $10 000», — говорил он весной 2016 года в интервью изданию «Деловой экспресс». Коржев и Троицкий свои проекты в Армении не комментируют. «Я в свое время чуть не купил какое-то никелевое месторождение, нефтяные поля в Казахстане, — вспоминает председатель совета директоров «Юлмарта», бывший совладелец «Ленты» Дмитрий Костыгин. — Когда есть возможности инвестировать, появляются разные фантазии, чем раньше от них избавишься, тем лучше. Поначалу все кажется легко, а потом оказывается, что все не просто».

Идея Тедера развивать бизнес на Украине тоже оказалась неудачной. В 2007–2008 годах было открыто четыре магазина — в Киеве, Кривом Роге, Запорожье и Харькове. Уже в июне 2009 года все магазины закрылись, поставщики даже не успели забрать свой товар. Через год началось банкротство, которое закончилось мировым соглашением в 2015 году. Три сотни поставщиков получили по 5% от общей суммы задолженности — 7,5 млн гривен на всех. «Украинский рынок оказался не таким богатым, как мы считали, — говорит Тедер. — На Украину не хватало ни денег, ни менеджмента, поскольку тогда у нас активно развивался московский рынок». В Украину, по его словам, было вложено $200 млн, окончанием украинского похода стала продажа магазинов «Ашану» «по цене стеллажей».

Но это уже было личным делом Тедера. На Украине раскололось российско-эстонское партнерство.

Тедеру отошла украинская и эстонская недвижимость (несколько торговых центров), Троицкому с Коржевым — часть доли Тедера в «О’кей» и горнорудные проекты, с которыми Троицкий не мог расстаться.

В июне 2012 года он на пару с Коржевым приобрел у предпринимателя Симана Поваренкина (Acmero Capital) грузинские компании «Кварцит» (добыча золота) и «Маднеули» (добыча и экспорт меди) за $120 млн. После покупки названия сменили на RMG Gold и RMG Copper, компании объединили в холдинг Rich Metals Group, сегодня это единственный производитель и экспортер золота в Грузии. Осенью 2013 года на предприятиях забастовали рабочие, потребовавшие улучшения условий труда и повышения зарплат. Компромисс удалось найти только в марте 2014 года. В 2013 году выручка компании от экспорта золота снизилась на 16,7%, до $73,3 млн, в 2014-м составила $39,3 млн.

Другой почти неразрешимой проблемой стали археологические раскопки на месторождении в районе Сакдриси в Квемо-Картли. Были найдены орудия труда, каменные молоты и другие артефакты, доказывающие, что в этом месте добывали золото в IV–III тысячелетиях до н. э. «Это самый древний памятник добычи золота горнорудным методом, — объясняет старший научный сотрудник Национального музея Грузии, археолог Георгий Миндиашвили. — Глубина одной из штолен, ведущих к золотым жилам, была 37 м». Совместную работу грузинских и немецких археологов финансировал фонд Volkswagen.

Казалось, выводы экспедиции о недопустимости добычи в этом месте золота карьерным способом невозможно оспорить. Однако весной 2014 года Министерство культуры Грузии лишило древние шахты статуса памятника исторического и культурного наследия. В декабре они были взорваны. «Это было ужасно. Такая печальная история, мне казалось, возможна только в фильмах», — вспоминает руководитель экспедиции с грузинской стороны Ирина Гомбашидзе. По ее словам, с предыдущими владельцами месторождения археологи были в хороших отношениях, а вот новые на сотрудничество не шли. Компромисс все-таки был найден: собранные за десять лет немногочисленные находки скоро станут частью экспозиции нового государственного музея в районе Болниси, построенного на средства RMG.

По словам Троицкого, на момент покупки грузинская компания находилась в тяжелой ситуации. Главной проблемой было истощение ресурсной базы, но за четыре года геологоразведочных работ RMG открыла несколько новых месторождений. «Мы занимались развитием всех аспектов этого бизнеса, чего до нас никто не делал. Теперь можно смотреть в будущее с оптимизмом», — говорит он.

По итогам 2015 года выручка компании от экспорта золота выросла на 58%, до $62,1 млн, выручка подразделения, занимающегося добычей медной руды и производством концентрата, — на 9,1%, до $270,6 млн. В общем объеме экспорта Грузии доля выручки от реализации золота и меди увеличилась на 5 процентных пунктов, до 15,1%,

«Актив перспективный, — говорит директор по инвестициям Acmero Capital Денис Русинович, который продавал месторождения Троицкому. — Мы не планировали его продавать, инициатива исходила от покупателей. Предложили хорошие деньги — мы продали. Тема памятников в майнинге встречается постоянно, и эти вопросы решаемы». Инвесторы в забвении

Жалеет ли Тедер, что разделил бизнес с партнерами и потерял акции «О’кей»? Он говорит, что сейчас занимается тем, что любит и умеет, — строит и управляет недвижимостью. С момента IPO цена акций «О’кей» упала более чем в пять раз, капитализация компании составляет $560 млн. И ее владельцы снова работают засучив рукава. В 2015-м компанию возглавил тот самый Хейго Кера, который стоял у ее истоков. В сентябре 2015 года группа открыла свой первый дискаунтер под названием «Да!». Сейчас их уже 50, а всего у группы «О’кей» 159 магазинов. Новое направление возглавил Армин Бергер, который работал управляющим директором в крупной немецкой сети дискаунтеров Aldi. В 2012 году он вошел в состав совета директоров компании «Фреш маркет», которая создана в рамках холдинга «О’кей» специально для развития сети «Да!». Тем не менее пока «О’кей» выглядит хуже конкурентов: P/S равен 0,2 при среднем по отрасли 0,5 (у лидера «Магнита» этот мультипликатор равен 1), EV/EBITDA — 6,2 при средней по отрасли 7,6 (у «Магнита» — 11).

Почему капитализация не растет? Строительство сети дискаунтеров требует больших вложений, а инвесторы воспринимают эти инвестиции как нетрадиционные для сети гипермаркетов и, по словам Волчека, «пока не верят в этот стартап». «Видимо, мы не уделяем этому вопросу должного внимания. Мы молчим, не проводим активные пиар-кампании, поэтому и живем с тем, что стоимость компании на бирже никак не отражает ее реальной стоимости, — говорит Волчек. — Компания генерит порядка $190–200 млн кеша, и при этом ее стоимость на бирже $500 млн. Это же смешно». Михаил Бурмистров, гендиректор информационно-аналитического агентства «INFOLine-Аналитика», рассказал, что для разработки трехлетней стратегии компания пригласила руководителя аналитического департамента Goldman Sachs в регионе Восточной Европы, Ближнего Востока и Азии Антона Фарленкова, что стало важным положительным индикатором для инвесторов. В конце 2016 года стратегия «О’кей» может быть представлена. «Инвесторы просят от нас стратегию, мы ее подготовили, но хотим тщательно вылизать», — говорит Волчек. Сам он в последние полгода увеличил свой пакет «О’кей» с 25% до 28%.

Игорь Попов