На Западе сложилась одна система управления конфликтами, на Востоке – другая. Для России не годится ни одна из них. Российский бизнес пронизан противоречиями, но мы не умеем управлять ими, считает Ирина Хакамада. А можно ли этому научиться? Да! Практические советы – в публикации E-xecutive.

«Управление конфликтами» – так была сформулирована тема мастер-класса, который экс-вице-спикер Государственной Думы Ирина Хакамада провела в Международной школе бизнеса Финансового университета. «Моя философия конфликта очень личная, персональная. Я не претендую на истину в последней инстанции», - предупредила Ирина аудиторию. Публикуем интервью, которое Ирина Хакамада дала E-xecutive, и конспект ее выступления.

Е-xecutive: Можно ли работать в бизнесе без конфликтов?

Ирина Хакамада: Бизнес – это всегда противоречие интересов. В этой борьбе есть объективная и субъективная стороны. Если конфликт интересов объективен, то, бывает, лучше прекратить деятельность, потому что вы от конфликта избавиться не сможете – нужно или победить, или быть проглоченным. Если же конфликт интересов субъективен, то есть шанс на его урегулирование.

Е-xecutive: Чем отличается российская конфликтология от западной?

И.Х.: Первое отличие – наша модель экономики мутна: коррупция заставляет быть бизнес непрозрачным – вы не можете показывать деньги, которые вы платите в виде взяток. Именно поэтому в новой экономике, в интернет-бизнесе меньше конфликтов, он быстрее развивается. И наоборот, там где бизнес коррумпирован и более связан с государством – там противоречия страшные. Поглощения, слияние, враждебные отношения, суды, прокуратура, тюрьмы – все что угодно.

Второе – у нас отсутствует традиция технологического оформления отношений. В отличие, к примеру, от американцев, немцев, мы – не технологическая нация, мы не пытаемся оформить каждую изменившуюся ситуацию в виде нового контракта. Причины – скрытое, подсознательное желание «прокатиться на авось», а также слишком короткая история капитализма в стране.

Третья причина – избыток лидерских ролевых функций, который выражается в агрессивном поведении. Каждый человек, кем бы он ни был, стремится доказать, что он главный. «Кто в лавке хозяин» – это классический фон, на котором идет формирование бизнеса. Эти избыточные амбиции приводят к тому, что люди перестают слышать других, не понимают, что команда работает на амбициях каждого и их нужно учитывать.

Е-xecutive: А от восточной?

И.Х.: Китай – классический пример азиатской модели, для нее характерно следующее: заключается контракт, потом условия начинают меняться. Но все эти изменения не замалчиваются, а становятся предметом переговоров. Поэтому при работе с китайцами нужно постоянно из месяца в месяц обсуждать новые условия, за счет этого конфликт снимается. При этом основное содержание контракта не меняется, обновляются лишь детали. Это – «хитрая» модель, но она работает, в ней есть прозрачность, партнеры открыто обсуждают: «В этот раз мы сделали так, а через месяц сможем сделать по-другому, но мы друг другу позвоним и все обговорим».

Европейская модель другая. Она – жестко технологичная: все фиксируется, предусматриваются все возможные случаи. У каждой стороны есть масса корпоративных юристов, они кропотливо работают. Договоренности соблюдаются.

А в России – ни так, и ни эдак: не говорим, не фиксируем, не соблюдаем.

Е-xecutive: Есть разница в культуре разрешения конфликтов у представителей отцов и детей – «гагаринского поколения» и поколения XYZ?

И.Х.: Считаю, что да. Это два разных поколения, с разной ментальностью. Общее состоит в том, что половина людей XYZ – это карьеристы, лояльные власти – этим они похожи на наших сверстников. Влезают в вертикаль и общаются с чиновниками. Они используют айкидо в чистом виде, все «отзеркаливают»: «Иван Петрович, чайку не подать? Тортик не принести? А вот здесь подпишите бумажечку, ладно?». 30% представителей XYZ делает самостоятельный бизнес, но у них главный способ разрешения конфликтов – это минимальная регистрация ответственности, максимальная свобода от всего. Они больше индивидуалисты, чем мы. Они ненавидят корпорации и крупные коллективы. Они сами себя называют «просвещенными циниками». Для них, в отличие от нашего поколения, нет понятия «неудобно». Их можно удержать только законом. Они больше придерживаются формальных вещей. Если вы с ними заключили подробный контракт, они будут стараться его соблюдать, в этом смысле у них выше правовая культура. Если же вы «лоханулись», они не будут вам помогать, а разведут по полной. Такие… волчата жестокие. В одном из моих проектов работали молодые ребята. Сначала все было романтично и демократично: «Мы все вместе, мы одна команда!». Но уже на следующий день кто-то из них попытался торгануть виртуальным земельным участком «Хакамада», получив аванс в полмиллиона долларов. Легко. С ними надо быть в жестких рамках.

Е-xecutive: Что вы в данном случае подразумевали под айкидо?

И.Х.: Айкидо – это использование агрессии противника против него самого. Вы экономите свою энергию, возвращаете агрессию, отзеркаливаете ее. Он говорит: «Ты дурак!». Вы отвечаете: «Да, дурак. Можно, я пойду?». И все, и пошли. А потом сделали дело, показали результат, и всем стало ясно, что вы – не дурак. Но вы не отвечали агрессией на агрессию.

Беседовал Андрей Семеркин, E-xecutive

Конспект выступления Ирины Хакамады

Какой средой закладывается конфликтная ситуация? В каких системах больше, а в каких системах меньше конфликтов? Первое. Больше всего в такой, где непрозрачно все: отношения, правила игры, функционал, должности… Все действуют «по понятиям», по негласным договоренностям. В таких мутных условиях конфликты зреют, но не разрешаются, а, накапливаясь, могут взорвать всю систему. Если вы хотите избежать взрыва, то должны добиваться максимальной прозрачности, даже в самых трудных ситуациях. В том числе прозрачность нужна в финансовой отчетности, партнерских отношениях внутри компании и за ее пределами.

Вторая проблема, порождающая конфликтные ситуации – отсутствие институтов разрешения конфликтов. Самый главный из них – это судебная система, но есть еще досудебные органы, которые помогают снимать конфликт: мировой и третейский суд. К сожалению, у нас ни одни из этих органов не работает на 100%, хотя это – очень эффективный способ решения конфликта, особенно в сфере business 2 business. Структура третейского суда проста: один профессиональный судья, два других члена коллегии – люди, которым доверяют стороны. Участники конфликта заранее подписывают бумагу о том, что согласятся с любым решением этого суда. Такой институт не может сажать в тюрьму и наказывать, его главная цель – снять конфликт мирным путем. В России этот метод пока не работает. Почему? Третейский суд – это часть гражданского судебного производства, не власть, а общественная структура. Она регистрируется как малое предприятие, которое нужно содержать. Эти деньги стороны легально платят за разбирательство. Но российская психология диктует иное решение: «Зачем мне платить за мирное разрешение конфликта? Я лучше пойду в «настоящий» суд, дам кучу взяток и выиграю дело». При этом важно знать: любое мирное досудебное разрешение конфликта, даже если на него придется потратить уйму времени, очень плодотворно, оно наносит меньше ущерба вашей репутации, чем судебное разбирательство.

В российском бизнесе стихийно возникла функция посредника при улаживании конфликтов между двумя сторонами бизнеса. Посредниками становятся те, кто, быть может, совершенно случайно смог решить конфликт двух сторон, а потом решил предлагать эту услугу на рынке. В чем суть посредника? Он устанавливает коммуникацию. Конфликт зачастую возникает не потому, что кто-то плохой, а кто-то хороший, а в том, что стороны просто не слышат и не понимают друг друга. Один из конфликтов между двумя бизнесменами был доведен до высшей точки, до обращения в прокуратуру. Одному из конфликтующих пришлось уехать за границу. В 1990-е были еще более крутые случаи, когда просто убивали, здесь же стороны пошли по цивилизованному пути и обратились к посреднику. Тот выяснил, что объективного конфликта интересов вообще не было. А что было? Непонимание друг друга. Каждый использовал такие слова для выражения своей позиции, которые вторая сторона не понимала. В итоге получасовых переговоров с обеими сторонами оказалось достаточно, чтобы уладить этот по природе своей субъективный конфликт.

Третья – отсутствие регламентов. Нужны открытые, прозрачные правила, известные каждому менеджеру, каждому работнику: все понимают, как надо двигаться, чтобы добиться успеха. Самое ужасное, что порождает конфликтную ситуацию – это когда в обществе или в бизнесе все построено на ложном принципе доверия. Система, построенная на доверии, порождает гораздо больше конфликтов, чем система, построенная на недоверии. Во втором случае есть институты, документы, процедуры, которые заранее оговаривают все конфликтные ситуации. В итоге это приводит к реальному доверию, когда интересы реально защищены.

Разрешение конфликтов – это не только управленческое, но и психологическое искусство. Вы никогда не сможете снять конфликт с кем бы то ни было – с партнером, заказчиком, потребителем вашего товара,– если не будете каждую секунду понимать, что он представляет собой абсолютно иной мир – со своими ценностями, взглядами, терминологией. Именно это знание помогает мне в любых ситуациях, особенно когда конфликт только зарождается.

Почему мы не слышим друг друга? Россиянам свойственен избыток лидерских функций. Это приводит к агрессивному поведению. Как-то пришел ко мне на коучинг довольно успешный предприниматель. Вместо того, чтобы начать работать, он стал «демонстрировать мышцы»: решил политика обучить политике. Изменить ситуацию я смогла, когда мысленно обрисовала его психотип: представила его проблемы, осознала его неловкость от того, что он пришел к женщине за решением и … изменила линию своего поведения. Выслушала, не споря, все его политические взгляды, сказала, что это очень круто, и тем самым сняла конфликт. Далее наше занятие проходило эффективно и плодотворно. Очень важно, подчеркиваю, понимать субъективную сторону конфликта, особенно, здесь в России. В момент старта бизнеса нужно всегда договариваться между собой, обговаривать ваши надежды на будущее. Каждый человек должен видеть свое будущее, свою перспективу. А если все замалчивается, то команды не получается.

Какова природа конфликтов в бизнесе? Объективные противоречия мы снять не можем, потому что они обусловлены законами рынка, природой конкуренции. Очень важно выяснить, насколько объективен конфликт интересов с другой компанией. И если ваш противник сильнее, круче, выше и занимается тем же самым, а вы неконкурентоспособны, то лучше всего вовремя продать компанию. Смысл предпринимательства заключается не в том, чтобы создать предприятие. Самый высокий вид искусства в бизнесе – это вовремя его продать. Если у вас конфликт интересов с более крупным конкурентом – продавайте. Если, наоборот, у вас конфликт интересов с «мелочью», но эта фирма надоедает вам – придите к ним с предложением о покупке. Для этого очень важно иметь профессионального маркетолога, который точно просчитает, что вы можете победить в этой конкуренции. Если же конфликт субъективный, ментальный, на уровне эмоций, и вы не можете с ним справиться, то нанимайте посредника или учитесь сами.

Очень конфликтная сфера – партнерские отношения. Если вы входите в компанию в качестве миноритария, задумайтесь, почему вы получили предложение войти в партнерство? Может быть, потому что не хватает денег, при этом акционеры не хотят брать кредиты или платить деньги? Очень важно с самого начала особенно, если вы миноритарий, оговорить ваши функции, кто вы – инвестор и только, или инвестор, который сопровождает бизнес? Это – разные функции: вы вкладываете в капитал – это одно, а сопровождение – другое. Причем, оно требует регламента, иначе вас начинают эксплуатировать по полной программе: вы и деньги вложили, и работаете бесплатно, а за все имеете какой-то миноритарный процент, потому что вы – маленькие. Поэтому отделяете ваши инвестиции от операционной работы.

Один из часто встречающихся видов конфликта заключается в том, что самые нужные для компании люди (самые креативные люди, которые могут создать новую идею, которые интересны), чаще всего – глубокие индивидуалисты. И если они попадают в коллектив, то у них начинается конфликт с коллективным бессознательным. Коллектив – это «пионерский отряд», который будучи продвинутым, даже умным, очень не любит, когда кто-то сильно вылезает. Коллективное бессознательное все время стремится к одинаковости, потому что тогда нет конкуренции. Коллектив, какой бы он ни был умный, бессознательно стремится подавить личность. А если личность интересная и талантливая, она начинает ненавидеть этот коллектив. Это очень серьезный конфликт.

Как его можно снять? Если работник абсолютный индивидуалист, если он почти аутичен, – ему нужно все время держать дистанцию. Особенно это важно, на стадии, когда человек только приходит в компанию. Не нужно входить в близкие отношения, которые вы потом не сможете поддерживать. Не нужно погружаться в сплетни и делать новым сослуживцам одолжения. Потому что однажды вы взбунтуетесь, и тогда вас начнут ненавидеть и убивать. Важно создавать атмосферу, при которой нет подобной близости, потому что псевдосемейные компании очень конфликтны. При этом противоречия в таких предприятиях вовремя не выявляются, они копятся, копятся, копятся…

Как разрешать ментальные конфликты в коллективе? Если они объективные, тогда их можно разрешить управленческими ресурсами. Например, человек вырос, а его вовремя не повысили – повышайте в должности. Если не тем занимается – нужно просто изменить фронт работ. Если ничего не делает – увольняйте. Если у вас все ценные работники, но при этом бесконечные ментальные конфликты – виноват руководитель. И не надо говорить «С этим человеком невозможно работать, а этот вообще такое выдал!». На то вы и руководитель, чтобы создавать атмосферу, при которой ментальные конфликты сведены к нулю.

Что делать, когда начальник хочет быть начальником, но не хочет быть лидером? Во-первых, это бывает, когда руководитель допускает управленческие ошибки: функции сотрудников размыты, нет мониторинга ситуации, нет системного подхода к мотивированию и наказанию сотрудников. Как правило, многие руководители говорят, что просто не успевают этим заниматься. Второе – наши начальники обладают субъективной некомфортной для снятия конфликтов ментальностью. Классический пример – использование ненормативной лексики. В результате – конфликт с последующим уходом работника. И третье – это имитация ложной команды. Например, teambuilding как в Америке: муштруем, бегаем по лесам, ищем начальника, локоть к локтю, поем, взявшись за руки, вместе делаем физкультуру. Или как в Японии: вместе дышим. К чему приводят такие методы? Убивают личность, креативность, именно таким «командообразованием» занимаются компании, которые ничего не производят, а только продают – им не нужен креатив, им нужно впаривать, впаривать, впаривать. Или японские компании, которые построены на патернализме: фирма – это семья, где сверху папа, остальные не высовывайтесь! Современные японцы - некреативная нация. Они сами признаются: «Мы ничего нового не создаем, мы гениально обрабатываем чужое». Модели управления, наложенные на национальную традицию патернализма, убивают индивидуальность. Япония - страна огромных корпораций, рядом с которыми человек чувствует себя муравьем. Ни американская, ни японская модель для России не годятся. Не пытайтесь копировать их, создавайте нормальный коллектив за счет прозрачности институтов, изучения психотипов, нанимайте хороших специалистов в области HR, которые будут работать с людьми. Пусть ваши сотрудники улыбаются.

Итак, какова философия предупреждения конфликтов? Во-первых, надо придерживаться презумпции уважения к другой личности. Кто бы он ни был – у него есть свой мир, свое мнение и вам нужно каким-то образом находить с ним общий язык. Второе – постоянный мониторинг ситуации. Вы должны все время наблюдать, что происходит в коллективе, на рынке, с вашим конкурентом, заказчиком и т.д. Если у вас малый бизнес, вы с этим справитесь сами, если большой – должны работать соответствующие службы. Третье – оптимизация модели управления. Не стройте тупые «вождистские» вертикали. У вас каждый человек должен видеть свое будущее, участвовать в принятии решений, пусть и мелких. Но, мотивируя сотрудников на успех и выплачивая премии, жестко контролируйте результат. Если его нет, тут же должно последовать наказание. Стимулирование и наказание – если вы их соединяете вместе, то у вас получается гибкая и эффективная система. Если в результате наблюдений вы приходите к пониманию, что бизнес-модель надо менять – меняйте. Но не забывайте о том, с чего мы начали: о создании абсолютно прозрачных процедур, регламентов, о сотрудничестве с внутренними или внешними институтами, которые снимают конфликт. Если он все-таки возник, не надо его замалчивать, каким бы страшным он ни был. Чем больше вы замалчиваете конфликты между бизнесами и внутри бизнеса, тем страшнее будут последствия. Нам нужно научиться понимать даже своего врага. И тогда любой конфликт будет разрешен с минимальной потерей сил, энергии и денег.