Кто вы — герой, бунтарь, маг, славный малый, любовник или шут? Это вопрос не личный, а сугубо деловой. Типизация корпоративной культуры и стиля управления может облегчить не только рекрутинг, но и расставить приоритеты в создании корпоративных ценностей, считают эксперты

В конце года «Агенство контакт», опросив более 800 менеджеров среднего звена, определило 10 характерных для России типов управления компаниями. Типы вырабатывались по 4 критериям: схема принятия решений, схема построения отношений с сотрудниками, степень вовлеченности и свободы сотрудников (в том числе режим работы), типы личности самих сотрудников. Только 2,5% опрошенных определили, что работали в компании с типом управления «секта». 18% респондентов считают, что работают в «спортивной команде», 16,4% — в «команде экстремалов», а 15,6% — в «кузнице кадров», «волчьей стаей» свое место работы назвали лишь 4,9%.

Эксперты отметили и наиболее типичные отраслевые стили управления. Так, четверть респондентов из компаний с типом управления «команда экстремалов» работают в сфере «связь и телекоммуникации», этот же тип управления, по словам исследователей, распространен в туризме, торговле и общественном питании. Более 20% респондентов, работающих в «теплице», трудятся в сфере профессиональных услуг. «Соковыжималкой» чаще других называли работодателя менеджеры из компаний в сфере торговли, маркетинга и консалтинга, а «кузницей кадров» обычно становятся компании банковского и инвестиционного сектора и производственные предприятия.

«К примеру, наше агентство правильнее всего назвать “базаром” и отчасти “кузницей”, поскольку 85% наших сотрудников — яркие представители сейлзов», — улыбается Алена Занегина , директор по развитию «Агентства контакт».

Быстрее приживется

«Мы систематизировали неформальную типизацию, которую использовали в своем бизнесе уже давно, — рассказывает Занегина. — Для нас соответствие кандидата корпоративной культуре — один из наиболее важных факторов».

По ее словам, более чем в половине случаев компании отвергают кандидатов не по профессиональным качествам, а корпоративно. Определив, в компаниях какого типа кандидат работал прежде, можно быстро понять, куда его направить, хотя в одной компании могут одновременно присутствовать характеристики нескольких типов, отмечает эксперт.

«Для российского бизнеса характерны компании типа “команда экстремалов”, а иностранцы работать в них категорически не в состоянии: они привыкли к более долгосрочному планированию, детальной оценке ресурсов», — говорит Занегина и приводит пример из собственной практики.

Отечественная компания «экстремалов» решила пригласить на позицию директора по стратегическому развитию консультанта высокого уровня из компании «большой четверки»: человека, привыкшего работать в системной организованной среде, неукоснительно соблюдавшего требования действующего законодательства. Новая компания хотела от него гибкого подхода и подвергала сомнению многие решения. Ему приходилось себя ломать. Меньше чем через год консультант и акционеры расстались, разочарованные друг другом.

«Даже суперпрофессионал может не вписаться в компанию из-за несоответствия представлений о жизни внутри нее, — соглашается Ольга Рыбалова, руководитель группы подбора персонала кадрового центра “Юнити”. — Мы практикуем встречи в компании клиента для того, чтобы увидеть и постараться понять правила поведения, принципы построения и все, что касается корпоративной культуры. И это влияет на отбор кандидатов, несомненно».

Психиатрия в помощь

Собственную типизацию корпоративных культур разработали и в компании «Тренинг-бутик». Опираясь на систему архетипов, предложенную еще психотерапевтом Карлом Юнгом, там описали 12 основных типов организации: заботливый, творец, правитель, герой, бунтарь, маг, славный малый, любовник, шут, простодушный, искатель, мудрец.

«Для нас это прежде всего инструмент диагностики, — говорит Владимир Данкин, тренер-консультант “Тренинг-бутика”. — Часто заказчик жалуется на проблемы с корпоративными ценностями, но мы понимаем, что реально ему нужно разобраться с собой».

Для начала надо понять, каковы основы и устои компании. Но, поясняет эксперт, подбирать в компанию определенного типа людей именно этого архетипа не стоит. Диагностировав тип культуры, можно определить, сотрудники каких архетипов будут для нее полезны.

Эта типизация носит условный характер и в практике международных компаний, таких как «Амвэй», не применима, считает Марина Рудковская, директор по персоналу «Амвэй»: «Мы не используем каких-либо ярлыков для определения стиля управления. Просто стремимся к тому, чтобы менеджеры компании достигали важных стратегических целей».

«Пока что адекватное самоосознание проходит трудно», — комментирует Занегина. Но, по ее словам, этот инструмент компании смогут активно использовать не только для рекрутмента, но и для более эффективного управления процессами мотивации и оценки.

Зависит от развития

«Мечта любого руководителя — создать систему управления в компании по типу “спортивная секта с волчьим уклоном”, которую сотрудники бы воспринимали как “семейную теплицу” и “кузницу кадров”. Те компании, у которых это получается, имеют имидж привлекательного работодателя, все остальные — либо рабовладельцы, либо синекура, куда нужно попасть для того, чтобы безбедно встретить старость», — смеется Владимир Зверев, исполнительный директор агентства «Полезные связи».

Он полагает, что типы управления правильнее делить по степени развитости бизнеса. На периоде стартапа — это «соковыжималка» и «волчья стая», где менеджеры доказывают владельцам свою нужность и востребованность, на этапе становления — скорее «спортивная команда» и «секта»: формируется костяк управленцев в горизонте работы 3-5 лет. Успешная, устойчиво развивающаяся фирма — это «кузница», местами переходящая в вольницу.

Зверев убежден, что «теплица» или «семья» — глубоко нерыночные модели управления. «Будучи на месте амбициозного соискателя (не девушки в преддекретном состоянии души), несколько раз бы подумал по поводу работы в тепличных условиях, — восклицает Зверев. — С точки же зрения работодателя безусловную ценность представляют работники, прошедшие суровую школу жизни в экстремальных условиях прессинга и дедлайнов. Но, с другой стороны, руководить таким коллективом сложнее, потому что ты сам должен быть на порядок профессиональнее и жестче подчиненных!»